奈飛企業文化手冊后感：保持溝通的強節奏

保持溝通的強節奏

顯然，當業務變得更加復雜的時候，溝通業務的運作原理也會變得越發復雜，特別是涉及到未來的發展軌跡時。要做到有效溝通，讓公司領導者和人力資源部門高管指導全體管理者持續不斷地進行溝通，需要花費時間。我把建立溝通的關鍵叫作溝通的強節奏，這需要實驗和練習。

有一段時間，哈斯廷斯和我會在一間會議室里與新員工面談，10個人一組。大家會討論一份PPT，這份PPT就是我們制作《奈飛文化集》的開始。我們對新員工說：“這是你們的小抄。它應該成為你們對彼此的期望，也絕對是管理層對你們的期望。”后來，我們成立了“新員工大學”。每個季度有一整天，每個部門的負責人都會來做一個小時的分享，講解他們各自業務領域內的重大問題和發展。成立新員工大學這個提議來自辛迪·霍蘭德（Cindy Holland），她現在是負責內容獲取和原創連續劇的副總裁。霍蘭德和我旁聽過公司高管層向一群投資者演示的管理報告，她感覺自己從中學到了很多，然后她來找我，問道：“我們既然可以與一群陌生人溝通這些困難的工作，為什么不跟自己人溝通呢？”于是，我們向全員推出了這種溝通方式。

奈飛的員工回憶起在新員工大學里吸收新信息的情形時都會懷著一種敬畏之情，他們說那就像是用消防水

喉直接灌水喝。他們可以聽到詳細的介紹，包括每個部門的指標和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業務，還讓他們認識了來自不同業務領域的負責人。更有意義的是，新員工可以向這些負責人提問。

雙向溝通，注入好奇文化

雙向溝通至關重要。員工必須能夠提出問題、批評和其他意見。在理想情況下，員工應該可以對上至CEO在內的所有管理者提問。在新員工大學，我們會在上課之前對學員說：“今天和你事先預想的可能不太一樣。如果你不提問，你就不會得到答案。”現在回想起來，我意識到這是我們為公司的成功所做的非常關鍵的一項前期準備工作。它相當于給各個層級的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問并獲得澄清，無論提問內容是關于管理層對他們的期望的，還是關于管理層的某項決議的。這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司內部注入了一種好奇文化。這意味著管理者經常會因為有人問了一個好問題而收獲一些重要的領悟。

這里有一個很好的案例。在新員工大學，泰德·薩蘭多斯解釋了什么是“窗口期”。這個術語在這兒是指為了分銷影片而發展出來的一套傳統體系：電影首先在電影院上映，然后才進入酒店，再錄制成DVD，這個時候奈飛就可以通過競價獲得該影片的播放權。在問答環節，有工程師問泰德：“為什么窗口期會是這樣？看起來挺蠢的。”泰德一下子被問住了。他意識到，盡管這就是業內的常規做法，但他

真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”

泰德告訴我，這個問題一直在他心中揮之不去，并且促使他對窗口期發起各種挑戰，“多年以后，我坦然地一下子發布了一部連續劇的所有劇集，即便美國的電視業從未有人這么做過。”

永遠不要低估問題與想法的價值，無論它們是哪一個層級的員工提出的。