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魯布革沖擊波”始末（中國項目管理史一個劃時代事件） 魯布革這個名字早已響遍全中國，甚至在世界上也有一定知名度。其實，魯布革原本僅是一個名不見經傳的布依族小山寨，離羅平縣城約有46公里，它坐落在云貴兩省界河一黃泥河畔的山梁上。”魯布革”是布依族語的漢語讀音。“魯”是民族的意思，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨＂的意思，“魯布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名聲遠播緣起興建魯布革水電站。 魯布革水電站位千云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。1981年6月，國家批準建設裝機60萬于瓦的魯布革水電站，并被列為國家項點工程。魯布革工程原由水電部十四工程局負責施工，開工3年后1984年4月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。當時正值改革開放的初期，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設項目。但是根據與世界銀行的協議，工程三大部分之一——引水隧洞工程必須進行國際招標。在中國、日本、挪威、意大利、美國、德國、南斯拉夫、法國8國承包商的競爭中， 日本大成公司以比中國與外國公司聯營體投標價低3600萬元而中標。大成公司報價8463萬元而引水隧洞工程標底為14958萬元，比標底大大低了43%!大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊伍，從中國水電十四局雇了424名勞動工人。他們開挖23個月，單頭月平均進尺222.5米，相當于我國同類工程的2至2.5倍；在開挖直徑8.8米的圓形發電隧洞中，創造了單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，工程質蜇優良，工期比合同計劃提前了5個月。 相形之下，水電十四局承擔的首部樞紐工程由千種種原因，進度遲緩。世界銀行特咨別詢團1984年4月、1985年5月兩次來工地考察，都認為按期截流難以實現。同樣是那撥子人，兩者的差距為何那么大？此時，長期沿用“自營制”模式的中國水電建設企業意識到這樣的奇跡產生于好的機制，高效益來自于科學的管理。他們將這種科學的管理方式漬繹為“項目法施工”。項目法施工是以工程建設項目為對象，以項目經理負責制為基礎，以企業內部決策層、管理層與作業層相對分離為特性，以內部經濟承包為紐帶，實行動態管理和生產要素優化，從施工準備開始直至交工驗收結束的一次性的施工管理活動。 1985年1 1月，在強烈沖擊下，經水電部上報國務院批準，魯布革工程廠房工地開始試行外國先進管理方法。水電十四局在魯布革地下廠房施工中率先進行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務所的建制，他們建立了粘干的指揮機構，使用配套的先進施工機械，優化施工組織設計，改革內部分配辦法，產生了我國最早的”項目法施工“雛形。通過試點，提高了勞動生產力和工程質撾，加快了施工進度，取得顯著效果。在建設過程中，原水利電力部還實行了國際通行的工程監理制（工程師制）和項目法人負責制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質覓好的經濟效果。到1 9 8 6年底，1 3個月中，不僅把耽誤的3個月時間搶了回來，還提前四個半月結束了開挖工程，安裝車間混凝土提前半年完成。國務院領導視察工地時說：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率”。在計劃經濟體制下，基本建設戰線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，而魯布革工程無論是造價、工期還是質撾都嚴格達到了合同要求。一石激起千層浪。魯布革工程在行業內引起軒然大波，對我國施工建設管理造成巨大震撼。黨中央、國務院領導極為重視，要求國家計委施工局對魯布革管理經驗進行全而總結。 魯布革水電站引水系統工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規定進行國際競爭性招標和項目管理的工程。1982年國際招標，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時間里，創造了茗名的”“魯布革工程項目管理經驗”，受到中央領導同志的重視，號召建筑業企業進行學習。國家計委等五單位千1987年7月28日以“計施(1987)2002號”發布《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》之后，于1988年8月17日發布"(88)建施綜字第7號”通知，確定了15個試點企業共66個項目。1990年10月23日，建設部和國家計委等五單位以"(90)建施字第511號”發出通知，將試點企業調整為50家。在試點過程中，建設部先后五次召開座談會并進行了檢查、推動。1991年9月，建設部提出了《關于加強分類指導、專題突破、分步實施全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導意見》，把試點工作轉變為全行業推進的綜合改革。 魯布革工程的項目管理經驗主要有以下兒點： (1)最核心的是把競爭機制引入工程建設領域，實行鐵面無私的招標投標。 (2)工程建設實行全過程總承包方式和項目管理。 (3)施工現場的管理機構和作業隊伍粘干靈活，真正能戰斗。 (4)科學組織施工，講求綜合經濟效益。 大成公司從對魯布革水電站引水系統提出投標意向之，后立即看手選配工程項目領導班子，他們首先指定了所長澤田擔任項目經理（日本人叫所長），由澤田根據工程項目的工作劃分和實際鍋要，向各職能部門提出所怖要的各類人員的數證、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓兩個月，考試合格者選聘為工程項目領導班子的成員，統交澤田安排。 魯布革大成事務所與本部海外部的組織關系是矩陣式的，在橫向，大成事務所的班子的所有成員在魯布革項目中統歸澤田領導；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領導的業務指導和調遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右劈之一，負責本工程項目的所有施工設備的選型配套，使用管理、保養維修，以確保施工福要和盡址節省設備費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯系，以取得本部的指導和支待。當重大設備部件損壞，現場不能修復時，他要及時以電報或電傳與本部聯系，由本部負責盡快組織采購設備并運往現場，或謂設備制造廠家迅速派人員趕赴現場進行修理和指導。所長澤田與本部領導和各職能部門隨時保待密切聯系。匯報工程項目進展悄況和需要總部解決的問題。工程項目組織與企業組織協調配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關專業人員到現場。當開挖商峰過，后到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優勢。
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