 （ID：linkkap） 作者 | 蔡潮軍 前 言： 前幾天，一篇《西貝賈國龍：疫情致2萬多員工待業，貸款發工資也只能撐3月》的文章在朋友圈刷屏了，引起了眾多創業者的共鳴。 西貝創始人賈國龍在接受媒體采訪時說到，“西貝員工20000多人，一個月工資超過1.5億元，兩個月就得3個多億，而西貝賬上的現金流撐不過3個月。” 賈國龍道出了許多企業主的焦慮：一方面是營業收入的急劇下滑，而另一方面是成本方面包括員工工資、房租等剛性成本必須支出，并且由于沒有比較多的現金儲備，企業面臨資金鏈斷裂的危險。 （西貝莜面村創始人賈國龍） 他山之石可以攻玉，面對17年前的那場“非典”，華為是如何應對化危為機的。  2003年，尚未挺過IT泡沫的華為又遭受非典的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場，可以說是屋漏又逢連夜雨。 面對外部危機，任正非對干部采用“自愿降薪+加大股權激勵”兩個措施，這樣既減少短期的剛性支出，更好的保證現金流，并讓員工有更多長期收益的機會，讓干部更好的著眼未來，共度時艱。 （華為創始人任正非） 措施一：自愿降薪 2003年4月，華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，以任正非為首的中高層干部中，有454位主動申請降薪10%，而公司根據每個人的具體情況，最終批準了362人，其余92人未獲批準。 措施二：加大股權激勵授予力度 2003年非典時期的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：
華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。 當然，以客戶為中心，以奮斗者為本的導向不變。 這兩個措施體現了任正非“利出一孔，力出一孔”的管理哲學，通過這兩個措施，被激勵對象實際上變成了合伙人（華為喜歡說奮斗者），實現了利益捆綁，大家都心往一處想，力往一處使，自此改革之后，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。 這兩個措施的特點： 這兩個措施跟一般企業采用的方式有很大的不同。 第一，為度過難關，華為采取的不是裁員，而是降薪。 從道義上講，這是華為的企業責任心，為社會提供工作機會，員工也會心存感激，提升企業的凝聚力，而如果采用裁員的方式，雖然能解決短期現金流問題，但會產生裁員成本。另外，如果業務好轉，又沒有合適的人員可用，即使新招的員工還需要培訓，而且文化的向心力不強。 第二，華為的減薪措施不是從員工開始，而是從干部開始。 大部分企業主在考慮成本的時候，首先考慮會從員工開始，因為這是人工成本的大頭，而任正非認為，干部要起到帶頭作用，要踐行公司的價值觀，干部都沒做好，很難要求一般員工也做好。任正非是毛選的標兵，他非常認同毛澤東的理念：在路線和方針確定后，決定一切的就是干部。折騰要從干部開始。 第三，給員工大比例分享股權激勵體現老板的胸懷和格局。 我們知道現在任正非現在只占華為公司0.94%的股份，不到1%，而這么低的比例是因為在很早的時候他就堅持把股權不斷分享給員工，讓員工能夠享受企業發展所帶來的收益，很多的企業家是很難做到這一點的。  那么，華為為什么能夠在危機的時候做到這兩個措施呢？ 首先，華為一直有危機意識。 而不是外部危機來了才有危機意識，任正非認為惶者才能生存，活下去一直是華為的共同綱領，從2001年開始，任正非不斷通過內部的講話或者文章進行預警，比如著名的《華為的冬天》，又比如《活下去，是華為的硬道理》，任正非把這種焦慮很好的傳遞到每個干部，所以真正的外部危機來時，員工反而是比較淡定，因為事先有了危機意識。 第二，是事先達成共識。 華為在《華為基本法》中明確規定：“公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關”，華為的基本法統一了華為員工的認知，當公司在經濟不景氣的時候，員工是有預期要降低薪酬的。 第三，華為有一支用文化淬煉的干部隊伍。 可以說華為的干部是華為的最好產品，華為在選拔干部時強調，績效是必要條件和分水嶺，核心價值觀是基礎，只有核心價值觀跟華為高度契合的人（同路人），才能被提拔。而且把核心價值觀體現在關鍵事件和可以衡量的行為中，比如員工同意組織的安排去艱苦地區，他被提拔的機會就會大一些，多打糧食，也能夠被提拔，這樣大家就知道公司的干部選拔導向。干部是華為價值觀的踐行者，公司遇到困難的時候是會站在公司的角度和利益去思考問題，起到典范作用，而不是站在公司的對立面，跟公司作對。 第四，要讓馬兒跑，就要給馬兒吃草，最終員工是能夠有收益的。 講文化不講物質是不能持久的。華為的股權激勵出發點是股權，落腳點是激勵，給員工的受限股是按照凈資產來定價，我們知道高科技公司凈資產是遠遠低于公司的實際價值的，這體現了任正非的讓利于員工的思想。 另外，公司業績好的時候，每年都有分紅，員工拿到實實在在的錢，享受這個制度帶來的好處，因為看見而相信，員工就相信了公司，而且提倡以奮斗者為本，給火車頭加滿油，大家就會拼命的干。  華為當年在非典的做法，對于今天處于疫情之困的企業有哪些啟示？畢竟現在社會、經濟和法律跟17年相比，有了很大不同，而且，華為的案例也有一些前置條件，一方面是華為的文化向心力比較強，還有中高層對公司有較高的信心，另外華為本身員工的薪酬比較高，但有些做法還是值得借鑒。 1、強化危機意識并進行戰略創新，惶者生存，活下去不是最低綱領，而是最高綱領，危機意識不是危機來了才有危機意識，而是平時就有危機意識，遠離舒適區，危機意識會讓企業主動進行戰略創新。 2、危中找機，創新要以客戶為中心，企業要想盡一切辦法去滿足客戶的需求，比如鏈股的客戶新零售的領導者-名創優品開展“無接觸配送”（以前沒有），還新推出針對疫情所需要的超輕防護鏡，產品和配送方式都根據疫情的情況進行調整，更好的滿足客戶需求。 （名創優品創始人葉國富朋友圈） 3、疫情之下，企業自己才是最好的疫苗，要練好內功。組織方面，要更加扁平，保證對客戶需求更加的敏捷應對；對于人員方面，盡可能不裁員，面對疫情，如果大規模裁員，既會產生高額的成本，另外，疫情過后又會出現人才短缺的問題，可以利用這次機會，優化流程，明確組織職責，提高人效。 4、要學習華為的利出一孔，力出一孔。如果中高層對公司比較有信心，可考慮采用合伙人制度，讓中高管降薪和股權激勵雙管齊下，則有利管理層達成共識，不僅盡力，而且盡心，形成捆綁，更好的共度時艱，如果條件不成熟，可以考慮用遞延支付，利潤共享等方式解決企業的困境，既幫助企業留住員工，又能解決現金流的問題。 “沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，中國經過多年的經濟發展已具有較強的基礎，而且進入小康社會后，中國已經成為全球最大的消費國，市場需求非常大，很多企業具備上升的空間，再加上有中國共產黨的堅強領導，我們必將很快戰勝這次病疫。  |
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