太突然！任正非正式卸任，沒(méi)有任正非的華為該怎么辦？

望月圓7lvvkwju 2020-04-16

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“我只是個(gè)粘土偶像，每天都越來(lái)越小。有一天，我會(huì)消失的。”2019年接受歐洲媒體采訪時(shí)，任正非如此回應(yīng)自己退休的問(wèn)題。

任正非半年前所言似在應(yīng)驗(yàn)：4月10日，上海華為技術(shù)有限公司發(fā)生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事，前華為總裁孫亞芳卸任公司法定代表人、董事長(zhǎng)，由田興普接任。

任正非今年已經(jīng)76歲了，要退休是無(wú)可避免的事情。任正非在之前接受歐洲新聞電視臺(tái)采訪時(shí)就表示，其實(shí)華為的交接班已經(jīng)完成很多年，不是現(xiàn)在才交接班，“公司一直在運(yùn)轉(zhuǎn)，我只是懸在中間的一個(gè)‘傀儡’。不要操心這個(gè)問(wèn)題。”

華為以“狼性”出名，任正非先生也曾提出自己對(duì)于干部、管理者、領(lǐng)袖，以及“華為的英雄”的看法。雖然任正非的成功可能已經(jīng)無(wú)法復(fù)制，但我們卻可以來(lái)看看華為組織中的英雄是否也是其他企業(yè)或公司需要培養(yǎng)或?qū)ふ业摹?/span>

2000年的時(shí)候，在華為內(nèi)部報(bào)紙上刊載了一篇《無(wú)為而治》的文章，其中一句：'沒(méi)有英雄的民族是幸福的'表達(dá)了任正非對(duì)于華為職業(yè)管理人的訴求，他認(rèn)為管理的最高境界就是無(wú)為而治。

談到無(wú)為而治的動(dòng)機(jī)，任正非表示一個(gè)職業(yè)管理者他的職業(yè)就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就要有好的素養(yǎng)與行為，重視自己的定位認(rèn)知，加強(qiáng)個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)，而這就是無(wú)為而治的動(dòng)機(jī)。

“華為不需要英雄，華為逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司，只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。”任正非認(rèn)為，需要組織創(chuàng)新，而組織創(chuàng)新的最大特點(diǎn)在于不是一個(gè)個(gè)人英雄行為，而是要經(jīng)過(guò)組織試驗(yàn)、評(píng)議、審查之后的規(guī)范化創(chuàng)新，這是無(wú)為而治的必須。

任正非卸任后，

華為效益是否會(huì)受到影響呢？

華為不是靠人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，而是用規(guī)則的確定性來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。

華為的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。必須提高單位時(shí)間的效益。怎么提高效益？就是簡(jiǎn)化管理。有管理進(jìn)步的愿望，而沒(méi)有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。

作為國(guó)人全資的一家大型企業(yè)，華為有著相當(dāng)大的規(guī)模，且業(yè)務(wù)量和復(fù)雜程度都非常高，那么華為的流程管理是如何進(jìn)行的？

首先，大家要明白流程是通過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個(gè)非常完美無(wú)瑕的流程，無(wú)論哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，人體都會(huì)感覺(jué)不適，影響大家的日常生活。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，流程是組織創(chuàng)造的機(jī)制。

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來(lái)指導(dǎo)，通過(guò)流程建設(shè)把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來(lái)。

管理的目的就是從端到端以最簡(jiǎn)單、最有效的方式實(shí)現(xiàn)流程貫通。

這個(gè)端到端，就是從客戶(hù)的需求端來(lái)，到準(zhǔn)確及時(shí)地滿(mǎn)足客戶(hù)需求端去。這是華為的生命線，認(rèn)識(shí)到這個(gè)真理華為就可以長(zhǎng)久的生存下去。

其中銷(xiāo)售流程LTC（leads to cash）是從線索到回款、端到端公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大的物資、資金流和人力投入，LTC是是公司級(jí)面向客戶(hù)的主業(yè)務(wù)流程之一。LTC流程不是簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，是從客戶(hù)視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。

如何通過(guò)“流程”提升效率和創(chuàng)造價(jià)值

在做咨詢(xún)的時(shí)候見(jiàn)到很多企業(yè)業(yè)務(wù)當(dāng)中，常常會(huì)面臨著許多這些問(wèn)題，如：

1. 發(fā)現(xiàn)不了項(xiàng)目機(jī)會(huì)，沒(méi)有足夠多的項(xiàng)目來(lái)支撐銷(xiāo)售目標(biāo)；

2. 打項(xiàng)目最終變成了打價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)空間被壓縮的所剩無(wú)幾；

3. 一旦啟動(dòng)了大項(xiàng)目，整個(gè)公司亂成一團(tuán)，沒(méi)有合力；

4. 當(dāng)要做項(xiàng)目的時(shí)候才突然知道是哪個(gè)客戶(hù)負(fù)責(zé)這件事，再做客戶(hù)關(guān)系根本來(lái)不及；

5. 好不容易做了項(xiàng)目，但是要不回來(lái)錢(qián)，回款成了大難題。

其實(shí)出現(xiàn)這些問(wèn)題的根本原因是沒(méi)有形成適合的銷(xiāo)售管理運(yùn)作機(jī)制。那銷(xiāo)售流程對(duì)效率的提升體現(xiàn)在哪里呢？我曾遇到過(guò)一個(gè)客戶(hù)，這個(gè)公司規(guī)模兩個(gè)億左右，公司內(nèi)部有位非常優(yōu)秀的銷(xiāo)售，他個(gè)人的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)是整體銷(xiāo)售額的百分之六十，非常夸張了。但他們公司這些年的業(yè)績(jī)基本上是處于停滯狀態(tài)，最大的原因就是，單靠他一個(gè)人的年度業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)就只能是這么多，如果讓他去教別人做銷(xiāo)售，那么公司就要面臨六成業(yè)務(wù)受影響的風(fēng)險(xiǎn)，怎么辦？

盤(pán)點(diǎn)一下華為所有的管理方法，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)LTC（leads to cash）流程可以很好的解決這些問(wèn)題，即管理從線索到現(xiàn)金再到回款的整個(gè)全流程。它的本質(zhì)其實(shí)就是從我們最開(kāi)始獲得線索，線索機(jī)會(huì)，到提供解決方案以及簽訂商務(wù)合同，再到項(xiàng)目的交付或者合同的交付以及回款整個(gè)銷(xiāo)售全流程。

流程的意義在于能夠指導(dǎo)那些普通人按照要求，一步一步達(dá)到那些優(yōu)秀銷(xiāo)售的80%的銷(xiāo)售能力，這樣企業(yè)的擴(kuò)張也可以放開(kāi)手腳。華為的人均效益從2008年的100多萬(wàn)增長(zhǎng)到現(xiàn)在的400多萬(wàn)，最核心的就是得益于銷(xiāo)售流程的推廣和完善。人均效益的增長(zhǎng)得益于每個(gè)銷(xiāo)售人員都知道自己該在什么時(shí)候做什么事情，流程的意義在這里就是將能力強(qiáng)制化。

營(yíng)銷(xiāo)課程精選片段 來(lái)自銳捷聚焦 10:52

LTC流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

管理線索

如何將銷(xiāo)售流程落地呢？第一步，管理線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)，將這兩塊放在一起就是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目、抓住項(xiàng)目的過(guò)程。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是他們?cè)趯W(xué)習(xí)LTC流程的時(shí)候最應(yīng)該學(xué)習(xí)的部分。通過(guò)這個(gè)流程，我們希望可以梳理并規(guī)范銷(xiāo)售活動(dòng)，擴(kuò)大項(xiàng)目入口，從而提高拿下項(xiàng)目的成功概率。

線索(Leads)，是指特定客戶(hù)在一定的時(shí)間窗中對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購(gòu)買(mǎi)意愿，這種購(gòu)買(mǎi)意愿最終可能帶來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)。那如何管理線索呢？第一步，擴(kuò)大喇叭口、收集和生成線索。很多激進(jìn)一些的企業(yè)甚至采用全員營(yíng)銷(xiāo)的手段來(lái)擴(kuò)大收集線索的入口，但只是收集這些線索并不夠。我們遇到的很多客戶(hù)會(huì)進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)：項(xiàng)目不夠就把所有的線索都當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)運(yùn)作，但是并沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，還把整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都累得人仰馬翻，很明顯是缺少了驗(yàn)證和分發(fā)線索的步驟，怎么驗(yàn)證線索呢？

很多線索都是客戶(hù)的潛在需求，要驗(yàn)證這些潛在需求，首先就要確定價(jià)值。線索管理本身也是一種投入，需要投入人力和物力去孵化它。如果價(jià)值很小的話(huà)，就沒(méi)有意義從線索就開(kāi)始管理，所以線索驗(yàn)證第一步就是估算這個(gè)線索能帶來(lái)多大價(jià)值的項(xiàng)目。

確定價(jià)值后就需要用“錯(cuò)位驗(yàn)證法“來(lái)驗(yàn)證線索的真實(shí)性：由線索提交人以外的其他人員與該客戶(hù)對(duì)接人以及不同層級(jí)的客戶(hù)相關(guān)人進(jìn)行多角度確認(rèn)，避免單點(diǎn)溝通導(dǎo)致誤判和信息誤傳遞。驗(yàn)證到有價(jià)值又真實(shí)存在的線索之后就要分發(fā)線索，分發(fā)線索就是把這個(gè)線索安排給一個(gè)確定的銷(xiāo)售人員作為責(zé)任人，責(zé)任人要對(duì)這個(gè)線索的跟蹤和培育負(fù)責(zé)。

管理機(jī)會(huì)點(diǎn)

一個(gè)線索培育成熟之后就形成了機(jī)會(huì)點(diǎn)。機(jī)會(huì)點(diǎn)可以來(lái)源于線索，也可以是直接獲取到的。與線索相比而言，機(jī)會(huì)點(diǎn)不僅僅是潛在的購(gòu)買(mǎi)意愿，機(jī)會(huì)點(diǎn)是客戶(hù)已經(jīng)有了確定的預(yù)算，并且已經(jīng)明確了購(gòu)買(mǎi)意愿。

管理機(jī)會(huì)點(diǎn)的第一步是驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)，這與線索里的驗(yàn)證是不一樣的，線索驗(yàn)證是還原并驗(yàn)證信息的準(zhǔn)確性，而驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)則是一個(gè)決策點(diǎn)。同時(shí)要對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行綜合評(píng)估，看這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)有多大的把握能把項(xiàng)目做成。

所謂綜合評(píng)估，就是這個(gè)點(diǎn)的輸入要由整個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)的職能團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成。客戶(hù)線負(fù)責(zé)評(píng)估客戶(hù)關(guān)系、決策鏈，解決方案負(fù)責(zé)人分析客戶(hù)需求、解決方案以及競(jìng)爭(zhēng)情況，交付負(fù)責(zé)人分析項(xiàng)目的可交付性和交付風(fēng)險(xiǎn)。把這些評(píng)估歸納匯總，提供給決策人，由決策人評(píng)估總體把握度來(lái)決定立項(xiàng)不立項(xiàng)。立項(xiàng)決策是做營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目管理的一個(gè)最關(guān)鍵的控制節(jié)點(diǎn)，建議大家做銷(xiāo)售流程的時(shí)候優(yōu)先和重點(diǎn)考慮優(yōu)先落地這個(gè)環(huán)節(jié)。

立項(xiàng)決策第一個(gè)好處就是篩選項(xiàng)目，將成功率高的項(xiàng)目挑選出來(lái)，聚焦投入保證成功。第二個(gè)好處就是從項(xiàng)目運(yùn)作和業(yè)務(wù)流上看，這個(gè)決策點(diǎn)相當(dāng)于是對(duì)你營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的一次模擬考試，關(guān)于決策點(diǎn)也有非常多的方法論和工具來(lái)支撐，比如對(duì)于客戶(hù)關(guān)系有：痛苦鏈、客戶(hù)權(quán)力地圖、魚(yú)骨圖等；分析競(jìng)爭(zhēng)有：雷達(dá)圖、競(jìng)爭(zhēng)沙盤(pán)；交付項(xiàng)目有：交付AB項(xiàng)、禁止條款checklist等。我們需要重點(diǎn)把握的是ATI這個(gè)決策點(diǎn)，想提高把握度，在這之前就需要把功夫下足，把項(xiàng)目策劃好。

標(biāo)前引導(dǎo)。顧名思義，就是客戶(hù)發(fā)標(biāo)書(shū)之前，以解決方案為核心對(duì)客戶(hù)進(jìn)行全方位的引導(dǎo)，將自己的優(yōu)勢(shì)預(yù)先埋進(jìn)客戶(hù)的標(biāo)書(shū)。我一般給客戶(hù)做咨詢(xún)時(shí)特別主張動(dòng)作最小化，那么往往就會(huì)有客戶(hù)認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)不做招投標(biāo)是不是就沒(méi)必要引入標(biāo)前引導(dǎo)了？然而沒(méi)有招投標(biāo)不代表客戶(hù)沒(méi)有比對(duì)的一個(gè)過(guò)程，客戶(hù)在確定購(gòu)買(mǎi)的那個(gè)東西在他的腦子里面成型之前，對(duì)客戶(hù)的引導(dǎo)都屬于標(biāo)前引導(dǎo)。標(biāo)前引導(dǎo)其實(shí)是LTC里面最能提升項(xiàng)目成功率的控制點(diǎn)之一。

制定并提交標(biāo)書(shū)。這個(gè)決策更大意義是保證答標(biāo)的質(zhì)量，這個(gè)環(huán)節(jié)是直接指向銷(xiāo)售的，而決策的依據(jù)是評(píng)審，這就需要各個(gè)職能團(tuán)隊(duì)調(diào)用他們的能力來(lái)確立專(zhuān)項(xiàng)評(píng)審責(zé)任人，這個(gè)層面的主要意義是質(zhì)量控制，保證標(biāo)書(shū)質(zhì)量。

這個(gè)環(huán)節(jié)就要明確兩個(gè)前提：第一，整個(gè)公司都要導(dǎo)向以項(xiàng)目成功為第一要?jiǎng)?wù)，其他任何所謂的本職工作都要給業(yè)務(wù)讓路。第二，明確評(píng)審不是審批，評(píng)審人只有權(quán)力給出評(píng)審意見(jiàn)，單個(gè)職能環(huán)節(jié)的評(píng)審不通過(guò)并不影響提交決策。

對(duì)于要不要做制定并提交標(biāo)書(shū)這個(gè)環(huán)節(jié)的建議是：判斷依據(jù)不是是否參加投標(biāo)，而是在給客戶(hù)拍定銷(xiāo)售包的時(shí)候，需要用到多個(gè)功能團(tuán)隊(duì)來(lái)保證不出差錯(cuò)的情況下，就需要做這個(gè)環(huán)節(jié)。

談判生成合同。在簽訂合同之前，合同怎么簽？是不是能簽？這又是一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)。與前面制定提交標(biāo)書(shū)的評(píng)審過(guò)程和方法差不多，用職能團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)能力來(lái)保證合同簽的質(zhì)量足夠高，這就可以避免合同亂簽的問(wèn)題。

銷(xiāo)售項(xiàng)目管理關(guān)鍵活動(dòng)

銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作管理和流程之間的關(guān)系是什么呢？如果說(shuō)流程是數(shù)學(xué)公式，項(xiàng)目運(yùn)作管理就是用數(shù)學(xué)公式來(lái)解題。打個(gè)比方，將LTC看作是鋪設(shè)的自來(lái)水管道，業(yè)務(wù)項(xiàng)目是在里面流動(dòng)的水，銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作管理是依靠管道，監(jiān)控管道，利用管道把水送到要送的地方去。LTC將管道搭建好，銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作管理則還關(guān)心管道哪里漏水了，給管道里面的水加的壓力夠不夠它向前流動(dòng)，以及水要經(jīng)過(guò)多少時(shí)間流過(guò)這個(gè)管道的問(wèn)題。這里也說(shuō)明了另一個(gè)問(wèn)題，管道也可能是有問(wèn)題的，這時(shí)候就要趕緊調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就是看你要把水送到哪里去，也就是要依據(jù)你的具體業(yè)務(wù)流。

銷(xiāo)售流程的核心就是管理線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)，這也是為什么華為最早的銷(xiāo)售流程就是LTO（線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)）。絕大多數(shù)的企業(yè)要解決銷(xiāo)售領(lǐng)域存在的問(wèn)題，都可以歸屬到LTO這個(gè)階段。比如，項(xiàng)目成功率低？要依靠線索培育和標(biāo)簽引導(dǎo)這兩個(gè)階段做銷(xiāo)售層面的工作；人均效益上不去？驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)的立項(xiàng)決策就負(fù)責(zé)管控和篩選適合的項(xiàng)目；銷(xiāo)售人員工作到不到位不知道該怎么管？用好立項(xiàng)決策這個(gè)模擬考試的梳理和牽引作用。

管理合同執(zhí)行

從管理合同執(zhí)行這個(gè)階段起，流程的主要的工作就是管理契約化合同履行，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)回款困難其實(shí)是因?yàn)楹贤男胁坏轿唬倳?huì)留個(gè)尾巴導(dǎo)致回款緩慢。

客戶(hù)的需求一直是在變化的，也就是說(shuō)即使是簽訂了合同之后，客戶(hù)的需求還是可能會(huì)發(fā)生變化。接到客戶(hù)的變更之后要啟動(dòng)變更的評(píng)審決策，這個(gè)評(píng)審決策也叫ATAC，重點(diǎn)會(huì)放在測(cè)算上面，特別是要算清楚合同變更導(dǎo)致增加的成本，是否在前期風(fēng)險(xiǎn)管理中的預(yù)提風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金范圍內(nèi)。一般在華為，一個(gè)項(xiàng)目從第一個(gè)評(píng)審決策點(diǎn)ATB，制訂提交標(biāo)書(shū)的環(huán)節(jié)就要計(jì)提最少5%的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金的作用就是一個(gè)緩沖池，所以在這個(gè)環(huán)節(jié)又會(huì)特別考驗(yàn)咱們客戶(hù)線和交付線的客戶(hù)關(guān)系和談判能力。

最后就是關(guān)閉和評(píng)價(jià)合同。關(guān)閉合同之前要完成交付的所有環(huán)節(jié)的復(fù)查，以便對(duì)整體合同質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。合同質(zhì)量評(píng)估就是評(píng)價(jià)合同，包括合同本身簽訂的質(zhì)量以及合同履行的質(zhì)量。這些評(píng)價(jià)最終整理歸納之后就是公司進(jìn)一步改進(jìn)流程，提升管理的輸入材料。

這個(gè)環(huán)節(jié)主要是提升合同的處理效率和質(zhì)量，保證契約化交付，降低變更風(fēng)險(xiǎn)和損失，標(biāo)準(zhǔn)化合同關(guān)閉，推動(dòng)合同履行的持續(xù)改進(jìn)，提升回款能力，確保最終盈利。這就對(duì)應(yīng)了開(kāi)頭提到的第五個(gè)問(wèn)題。管理合同執(zhí)行就是保障契約化有效回款。

如果要落地一個(gè)LTC流程，到管理合同執(zhí)行這步到底要怎么落地呢？主要看業(yè)務(wù)流，如果就是發(fā)貨就算交付了，那么這個(gè)環(huán)節(jié)基本上就可以省略了。如果存在比較重的交付工作，甚至要靠交付提升效率來(lái)保證利潤(rùn)的話(huà)，這個(gè)環(huán)節(jié)就要特別強(qiáng)化。

關(guān)于LTC從線索到回款的營(yíng)銷(xiāo)管理流程介紹中，最核心的一點(diǎn)就是業(yè)務(wù)流，流程是為了匹配業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不要本末倒置。營(yíng)銷(xiāo)管理流程一定要量身打造，但無(wú)論怎么打造，都要將線索培育和標(biāo)前引導(dǎo)這兩個(gè)核心工作，以及立項(xiàng)決策這些核心管理節(jié)點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)，由此銷(xiāo)售流程最大的意義就在于把能力強(qiáng)制化。

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