華為銷售體系 | 銷售管理：LTC流程體系詳解

LTC 是華為的三大主流程之一，從線索發現開始，直至收回現金，從而實現端到端地拉通。

三大主流程分別是：

其他流程可以參考之前文章：

• 華為IPD流程
• 華為ITR流程

繼續今天的內容，在不同的流程環節卷入不同的角色，并且和其他流程集成協作。

將質量、運營、內控、授權、財經等要素放到流程中去，實現一張皮運作。

從線索到回款（Lead to Cash，LTC）是一種從銷售線索到現金回款的企業運營管理思想。

線索是指客戶對特定的產品或服務的潛在購買意愿，是項目早期在客戶內部的信息表現形式。

線索最終可能會為企業帶來商業機會。同時，LTC也是一個集成的業務流程。

華為的業務流程架構可分為三部分：

• 第一部分是經營流程（執行類流程），例如：IPD和LTC；
• 第二部分是使能流程，它為業務流程提供能力支持，其中戰略規劃就屬于使能流程；
• 第三部分是支持流程，包括財經、人力資源流程。

LTC承載了從線索到回款的業務流，不能孤立的去看LTC流程。

你需要從華為的業務流程框架出發來了解LTC流程：

• IPD流程是從客戶需求到產品實現；
• MTL流程是從市場到線索；
• LTC流程是從線索到回款；
• ITR流程是從問題到解決，屬于端到端的客戶價值創造業務活動；

執行類流程調用使能類流程，給使能類流程提要求；支撐類流程為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

LTC流程架構

華為LTC 3.0：

• L1 – 流程大類；
• L2 – 流程組+能力組；
• L3 – 流程+能力；
• L4 – 子流程；
• L5 – 流程活動；
• L6 – 任務。

LTC流程方案：

LTC流程解決方案涵蓋了七個關鍵的業務領域，這些領域對于提高企業的收入和盈利能力至關重要。

（1）潛在客戶開發

潛在客戶可以來自很多渠道，包括企業網站首頁、貿易展會或傳統的關系網。

建立一個網站，通過登陸頁面將訪問者轉化為潛在客戶，是客戶旅程的一個至關重要的起點。

即使是在線下收集到的潛在客戶，比如展會的參與者或引薦人，也可能會通過企業首頁來研究你的品牌，所以必須根據他們的需求進行優化和調整。

社交媒體也已成為客戶旅程中的重要組成部分，許多忠實客戶會通過社交媒體表達他們的使用感受，這也可以帶來潛在客戶。

你需要確保使用的工具能與營銷自動化系統無縫銜接，這也是LTC運營管理思想中，將各個流程集成的“一體化”思路。

并不是所有的潛在客戶都會立刻購買你的產品。

事實上，從潛在客戶首次與企業接觸，到他們準備購買產品或服務，可能會經過很長一段時間。

（2）營銷自動化

有了潛在客戶，下一步應該怎么辦呢？

你需要通過營銷自動化系統進行潛在客戶的培養。

經過優化后的營銷自動化系統，可以實現讓銷售團隊在正確的時間聚焦于最佳的機會，比如使用潛在客戶評分等功能。

同時，銷售團隊應該在正確的時間將有效的信息傳遞給潛在客戶，來幫助潛在客戶實現他們的需求。

（3）銷售管理

潛在客戶、聯系人檔案、現存客戶、機會和市場活動必須按照標準流程進行管理。

（4）配置報價

許多企業仍在用Excel管理價格表，這種方式很難即時進行更新和維護，也不容易分享和訪問。

及時交付報價和發票，是報價到現金流程中的關鍵一步。

而基于云配置的價格報價CPQ系統，可以簡化這個過程，確保企業在競爭中保持領先。

提供一致、準確的報價，讓客戶同時享受無縫的流程。

（5）訂單執行

準確和及時地管理訂單是成功的重要組成部分。

根據企業的需求，可以整合各種訂單管理和執行應用程序，也可以集成企業現有的訂單系統或ERP。

（6）客戶服務

將業務開展變得更輕松，需要一個反應靈敏的客戶服務團隊，能夠敏銳識別追加銷售和交叉銷售的機會。

這需要客戶服務部門需要與客戶經理密切合作，處理包括續訂或訂單取消的情況。

要實現這項內部合作，服務團隊與銷售團隊必須共享相同的標準數據。

（7）收益管理

由于部門間溝通或企業流程的問題，導致很難向客戶收取付款、提供發票。

將銷售系統、ERP或計費系統集成，可以讓財務團隊更好地了解銷售的產品和交付的服務。

當需要準備發票時，工作流可以觸發通知，財務部門可以很容易地獲取到原始報價。

價值流

價值流主要包括三個方面，分別是：ML管理線索、MO管理機會點、MCE管理合同執行。

管理線索流程

LTC 流程的線索管理倡導廣開喇叭口，更早地介入到客戶的采購流程中去。

這樣就可以讓更多的銷售線索更早地進入到可視、可管理的范圍，以便可以做到更早的客戶溝通、更好的技術匹配。

以衛Sir所在公司為例，公司設置有專人定期掃描客戶線索（包括現有客戶、潛在客戶），定期篩選、定期拜訪。

即便是在疫情狀態下，也能為企業帶來持續的新業務流，促進了企業第二曲線的發展。

線索階段通過一系列工具、模板以及對客戶行為的分析，指導一線銷售人員與客戶進行溝通與交流，最終將有效的線索真正轉化為客戶的購買需求。

管理機會點

機會點管理的目的是將線索管理階段培育好的線索，通過銷售溝通、引導、投標等動作，完成合約簽訂。

同時也需要管理好合同的質量，確保項目能夠高質量地交付。

機會點管理由客戶經理AR牽頭，解決方案經理SR和交付經理FR協同引導工作。

然后逐步過渡到解決方案經理SR牽頭，客戶經理AR和交付經理FR協同的投標工作，也即通常說的“鐵三角CC3”運作。

合同簽定后的首要任務是通過合同交底會做項目指揮權的轉移，其中合同交底的方式包括會議、郵件傳遞、文檔共享等。

管理合同執行

合同簽訂后即可進入合同執行管理階段。

合同執行階段由交付經理FR牽頭，客戶經理AR和解決方案經理SR的工作也一直要延續到合同關閉。

客戶經理AR需要負責回款和客戶管理維護、解決方案經理SR需要負責進行方案澄清和相關溝通。

跨部門協同作戰

角色：整個流程中的核心執行團隊是CC3，中文叫鐵三角。

CC3（Customer Centric Three）的意思是以客戶為中心的項目團隊。

團隊由三個角色構成，分別是AR、SR、FR：

• AR，指對客戶滿意度負責的人，是整個CC3的核心，一般來說就是企業的銷售人員；
• SR，指解決方案負責的人，在解決方案銷售領域，一般指售前顧問，在大型解決方案公司，例如IBM、埃森哲，甚至國內稍微有點規模的如SIE，都有這樣的角色；
• FR，指合同履行負責的人，在解決方案銷售領域，一般指項目實施負責人或團隊。

在華為內部，每一個銷售項目在執行LTC流程的過程中，都有一個全程對客戶滿意度負責的AR。

AR在其中扮演核心角色，眼睛盯著LTC流程、盯著客戶滿意度，為客戶最終的滿意負責。

訂單中有一個PO的概念，是交付的顆粒度，它比合同小。

鐵三角高效運作的關鍵因素：

（1）共同的KPI：實現鐵三角在端到端LTC流程中的協作。

（2）能力培養和管理

• 鐵三角的歸屬、招聘、培養、認證、管理；
• 資源分配：能力等級和項目需求；
• 鐵三角績效評價項目績效結果。

（3）授權與決策

• 項目發起人對鐵三角授權以管理線索至回款全流程
• 項目發起人解決鐵三角的內部沖突

（4）人力成本核算和使用效率

• 資源標價、上架及可調配
• 資源部門考核：使用率和績效
• 人力成本核算：項目和項目所屬商務機構

華為的LTC變革

通過早年研發的IPD變革，華為的產品研發有了跨越式發展，但銷售線越來越跟不上業務的發展需要，因此華為管理層決心以LTC變革所有銷售業務，再造銷售流程。

華為LTC流程變革進行了10年，到2017年8月，變革項目關閉。

華為的EMT總結認為：LTC變革發明了交易通，把整個交易系統打通了。

從潛在客戶開發到收入管理，不同部門使用互不相通的業務系統時，會各自產出數據“孤島”。

這些數據“孤島”就會導致流程效率低下，從而影響客戶體驗。

LTC實現了一個集成的技術解決方案，該方案使銷售周期的各個方面自動化，并提高了內部流程的效率。

從銷售線索管理系統到訂單（Lead to Order）軟件、配置價格報價(Configure Price Quote, CPQ)工具、發票/收款系統，再到全功能的客戶關系管理，銷售團隊可以快速推進銷售渠道中的機會。

變革過程

華為聚集了一批最懂業務、實戰經驗最豐富的人才組建LTC項目團隊：

第一步做問題調研，面向全球一線業務人員做問卷調查及面談，分類匯總出銷售方面最為棘手的、待解決的問題。

第二步是方案規劃設計，華為團隊與埃森哲專家組不斷探討，針對搜集而來的各種問題，逐步制定出可實行的細化方案。

第三步是IT開發階段，用IT技術來固化流程，搭建LTC系統。

接下來進行試點，在試運行中進一步優化流程；繼而小面積推行，繼續優化流程，流程成熟后，大面積推廣到全球各區域使用。

通過不斷優化以客戶為中心的LTC流程管理，華為實現了財務、客戶滿意度、績效三指標全面提升。

任正非曾說管理要抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界最有價值的是IT支撐的流程管理體系。

LTC讓業務在以客戶為中心的高效流程上運轉，把業務相關的各個功能領域連接起來，實現跨領域業務協同。

LTC與IPD、ITR一起構成華為三大業務流程，以業務成功的最佳路徑，支撐起華為三十余年銷售額持續增長。