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發現問題之后解決問題，很多人都是到這一步便結束了，之后會發現還會頻繁地出現一個又一個問題，被問題“牽著鼻子走”，奔波于解決問題之中，從而忽略了去找到問題出現背后的根本原因，從根源處解決問題。 作者：邱昭良 低效勤奮就像火在鍋底下的灶里一直燒著，而你所做的，只不過是在鍋臺上面“揚湯止沸”，不僅于事無補，甚至越忙越忙。 的確，當你把精力和資源投入到解決現有的問題上時，你就忽略了解決那些根本性的問題，并且因為拖延導致這些問題惡化，問題就會不斷地冒出來，而且一次比一次嚴重或棘手，就會占用你更多的精力和資源……這是一個增強回路，表現為你不愿意看到的“惡性循環”。 打破這種“魔咒”的方法是深入思考，也就是透過表面現象，識別出驅動類似問題產生的“系統結構”，并且采取有效的干預措施，改變系統的結構，讓問題不再出現。 事實上，系統思考者不會專注于個別事件，而是能夠從一個個“點”—表面現象或事件，看到一條“線”—系統行為變化的趨勢或模式，繼而經由因果互動的分析，認識到驅動系統行為變化的潛在結構—系統內部的關鍵要素及其相互關聯關系。 正是系統內部復雜的“因果結構”（一個立體的網絡），導致系統產生相應的行為模式，從而演變出一個又一個事件。 這是系統思考區別于傳統思維的一個重要特征。 那么，怎樣才能做到深入思考呢？ 對此，系統思考中有一個著名的“冰山模型”，揭示了人們看待這個世界的思維層次，可以作為我們增加思考深度、透過現象看到動態及其背后本質的指導框架。  01 事件 冰山頂部露出水面的部分，是我們可以觀察、感知、經歷的事件或活動（events），例如新產品發布、員工離職、客戶投訴、競爭對手做出動作，以及政府出臺了新的法規或監管政策等。 事件是我們生活的大千世界的自然呈現。時間就像一條河流，裹挾著人們和各種事件不停地浮浮沉沉。 在某種程度上，我們就是通過觀察、經歷各種事件而學習、成長、認識與了解這個世界的。這是冰山頂部可見的部分，也是大多數人主要關注與思考的層次。 但是，就像冰山浮在水面之上的部分只是整個冰山很小的一部分一樣，事件只是一個更巨大的復雜系統中為人可見的一小部分，往往并不是最重要的。 而且，如果你關注的焦點一直在事件這個層面上，整天忙于處理各種具體的事務，你就會“隨波逐流”，機械應對。 尤其是在當今時代，無所不在的移動互聯網、社交媒體、5G技術應用，更是極大地加快了人們傳播和了解事件的速度。在某種程度上，這讓人們更加容易被“事件”所裹挾。 因此，在這個日益浮躁的世界里，如果你能抵制住誘惑，學會深入思考，就可能成為“珍稀物種”，從而在激烈的競爭中脫穎而出。 當然，凡事都有其兩面性。信息通信技術的發展與普及也讓信息的收集與分析變得更容易，如果利用得當，可以幫助我們更高效地收集和分析相關的數據，從而更好地進行深入思考。 02 趨勢或模式 為了更深刻地了解這個系統，你需要再深入地想一層：這些事件的本質是什么？它們的發展趨勢是什么樣的？未來可能會發生哪些事件？ 要得到這些答案，你要做的并不是對這些具體的事件進行原因分析，因為那樣還是局限于某一個點上。 首先需要把握事件的本質，識別出其中蘊含的關鍵變量或衡量指標。 在很多情況下，要做到這一步并不容易，因為事件本身包含很多細節，也有不同的測量或思考方向，不同的人很可能會關注其不同的側面。 就像宋代文學家蘇軾在《題西林壁》一詩中所講的：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。”為此，你需要精準地把握問題的本質，防止自己“迷失”在細節性復雜之中。 其次，你需要拓寬視野，將同一類事件聯系起來一起看，進而發現端倪。 因為有些事件可能是偶然的，孤立地看某一個事件有時候并沒有多大意義。 比如，一只青蛙一會兒把頭轉向左邊，吐一下舌頭就縮回去；一會兒又轉向右邊，再吐一下舌頭又縮回去。如果你只看這一個個事件，就很難理解它在干什么。 但是，當你把青蛙的這些動作聯系起來，再看看它往左轉時左邊有什么，往右轉時右邊有什么時，你就能知道，原來它是在捉飛蟲—飛蟲在哪兒，它就轉向哪里，并伸出長長的舌頭把它們黏住、吞入腹中。 最后，為了避免陷入主觀臆斷或者被我們的思維定式、先入為主的判斷或“成見”所蒙蔽，你需要拉長時間維度，借助一些具體的數據或信息，看這些事件是否有一些趨勢或模式（patterns）。 比如，一次偶然的飛行事故可能是一個個案，但是如果一家航空公司在一段時間內多次發生飛行事故，就說明該公司內部管控可能存在漏洞或問題。 又如，凱斯·萬·德·黑伊登認為，在“9·11”事件中，當第一架飛機撞擊事件發生時，人們可能搞不清楚狀況，但是片刻后，當第二架飛機撞上紐約世貿中心時，這兩個事件之間就呈現出了明顯的趨勢，表明這些事件之間存在內在的因果關聯，并非孤立存在或偶然的。 特別是，當把美國國內和全球其他類似事件聯系起來時，這一趨勢或模式就更加明顯了。這一連串襲擊都不是孤立的，它們顯示了當今世界政治局勢的一種模式。 有時候，選取不同的時間周期或視角看問題，可能會得出不同的結論。如果你炒股，可能就很容易理解這一點。 比如，以下是我2020年1月20日上午從新浪財經網站頁面上截取的兩幅上證綜合指數變動曲線圖。 下圖是日K線圖，如果按照這一視角，你會發現，從2019年12月開始，股市開啟了大幅上漲趨勢，但到2020年1月13日上漲到了頂部，之后開始下跌。  如果依然采用日K線視角，但是把關注的時間范圍拉長到一年，你就會發現，這點兒波動和過去一年總體相比，幾乎算不上什么大的變化，而且2020年1月13日的“頂部”和這一年的最高峰相比也算不上什么。  當然，如果你換一種視角，就可能看到完全不同的“風景”。比如，你不看日K線圖，而是看月K線圖，那么整個故事好像都變了。 因此，如果你能從具體的事件中抽離出來，站在更高的視角，看到問題的本質以及系統行為的變化動態，你就可以更好地判斷問題的性質，也可以做出一些更為準確的預測。 當然，由于影響系統行為的因素很多，而且它們可能實時處于不確定甚至不可預測的變動之中，因此所有預測都有一定的風險。 03 結構 在明確了相關事件背后的趨勢或模式之后，你需要進一步分析、梳理這些趨勢或模式背后的因果關系，也就是有哪些影響因素，它們之間存在哪些相互關聯和反饋作用，以及它們的成長路徑、變化態勢是怎樣的。 這些東西被我們稱為“系統的結構”（structure），它們是理解系統會發生什么以及為什么發生的關鍵，讓我們不僅“知其然”，還“知其所以然”。 在這里，“結構”不是指邏輯架構或組織成員之間的匯報關系，而是表示系統中的關鍵影響要素（或稱為“變量”）及其之間的相互聯系方式（或稱為“連接”）。 按照社會系統的特性，影響系統行為的要素很多，有不同的層次性，彼此之間也有非常微妙而復雜的相互連接，有的是直接連接，有的是間接聯系，相互之間的影響力度也有差異。 因此，這往往是一個非常龐雜的、立體的因果結構，盤根錯節。 因此，以系統思考看待世界，不只是關注一個個孤立的事件（“點”），而是主張看到事件中隱藏的關鍵行為的變化動態，拉長時間的維度，找出其中的模式以及發展趨勢（“線”），更進一步地要看清影響、推動該模式與趨勢發生的潛在“結構”（“體”）。 事實上，如果你能夠洞悉系統內在的結構，那么你不僅可以推演出系統各種可能的變化動態，對系統行為的演進動態“知其然”并且“知其所以然”，而且可以通過適當的介入措施改變系統結構，從而從根本上改變系統的行為，消除問題一再發生或演化的根源。 04 心智模式 在“冰山”的最底端，隱藏著我們根深蒂固的一些信念、規則、假設或成見，正是這些被稱為“心智模式”（mental model）的東西，讓一個個能動的系統實體做出各種反饋、對策或行為。 所謂心智模式，指的是隱藏在每個人內心深處，影響人們如何看待這個世界以及如何做出反應的一些根深蒂固的假設、成見、邏輯、規則，甚至圖像、印象等。 心智模式是隱而不現的，卻無時無刻不在制約人們的思維與行動。 比如，如果我的信念是“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”。那么，當你打了我一拳之后，我就可能會回敬你一腳。 當然，如果我覺得打不過你，或者惹不起你，那么我就會按照另外一個準則—“君子報仇，十年不晚”，暫時忍耐，以后再找“報仇”的機會。 實際上，在系統結構里，幾乎任何兩個變量之間的連接都隱藏著一定的規則。在大多數時候，這些規則都是隱而不現的，我們也很少有機會對其進行反思、檢驗。 因此，通過系統思考，深藏于我們內心深處的“心智模式”能夠浮現出來，從而有助于實現一些根本性的創新與變革。 從原理上講，系統思考的工具（如因果回路圖）可以起到“投射”的作用，將每個人對事物的看法、價值觀與內在邏輯（心智模式）呈現出來，幫助人們反思，并更有效地與他人交流。（本文完） 作者j介紹：邱昭良，管理學博士，高級經濟師，組織學習、系統思考與知識管理專家，中國學習型組織網創始人，北京學而管理咨詢有限公司總裁 |
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