國浩視點 | 動態(tài)股權(quán)分配機制——初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計新思維

隨著“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”新態(tài)勢的來臨，創(chuàng)業(yè)成本與門檻逐步降低，越來越多的夢想家?guī)е约旱穆殬I(yè)愿景踏上了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)之路。這些躊躇滿志的創(chuàng)業(yè)者們給經(jīng)濟發(fā)展注入了新的活力，激發(fā)了經(jīng)濟社會發(fā)展無數(shù)新的可能，但同時，幾乎每一個創(chuàng)業(yè)者都會面臨短暫的創(chuàng)業(yè)激情褪去后，企業(yè)陷入發(fā)展停滯、難以壯大的瓶頸期，并且多數(shù)難以維系，最終分崩離析。創(chuàng)業(yè)之路可謂“九死一生”。

作為股權(quán)律師，我們在與來詢的創(chuàng)業(yè)者溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)他們最為關(guān)心的問題是集中且明確的——股權(quán)分配，來詢頻次之高既在意料之外，又在情理之中。

原因在于，作為公司最核心的資產(chǎn)，股權(quán)兼具財產(chǎn)性與人身性。通常來說，股權(quán)意味著從公司分得利益的權(quán)利，具備經(jīng)濟價值，因此毫無疑問具備著財產(chǎn)性；與此同時，股權(quán)毫無疑問與股東個人緊密聯(lián)系，它代表著公司對合伙人身份的認可，意味著合伙人之間對于公司的未來發(fā)展收益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

基于以上兩種特性，股權(quán)是將創(chuàng)業(yè)者利益與公司利益綁定的最優(yōu)工具。良好的股權(quán)架構(gòu)，能夠激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的熱情與智慧，成為撬動公司未來發(fā)展無限可能的杠桿。而動態(tài)股權(quán)的分配機制，是為初創(chuàng)公司搭建股權(quán)架構(gòu)的新思維與更優(yōu)解。

現(xiàn)實中，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者意識到了股權(quán)的重要性，但是卻沒有意識到合理分配股權(quán)的重要性。糟糕的股權(quán)配置設(shè)計方案甚至“作繭自縛”，反制公司發(fā)展，使公司陷入僵局，引發(fā)股權(quán)危機。

存在相當一部分創(chuàng)業(yè)者，選擇并確定了1:1、3:3:4這樣的股權(quán)配置，以力求維護各創(chuàng)業(yè)者之間權(quán)利的公平。但久而久之，在公司實際發(fā)展過程中，由于合伙人對公司實際發(fā)展所付出的貢獻不同，“多勞多得”的需求使得既有的平等分配方案不再適應(yīng)現(xiàn)階段合伙人的心理預(yù)期以及實際公平；同時出于融資、對員工進行股權(quán)激勵的要求，公司在此時迫切面臨股權(quán)架構(gòu)調(diào)整的需求。

毫無疑問，在公司取得了業(yè)績、開始步入正軌之時，發(fā)起關(guān)于股權(quán)比例調(diào)整的討論是尷尬且艱難的，合伙人的分歧也在此處開始出現(xiàn)——很多表面上的經(jīng)營理念不合，都是深層次的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。在創(chuàng)業(yè)之初所確定的固定股權(quán)比例，即靜態(tài)的股權(quán)設(shè)置，沒有為貢獻更多的合伙人與未來可能會加入的更加優(yōu)秀的合伙人預(yù)留足夠發(fā)展空間，更不需妄談未來用于融資與員工激勵的需求。

因股權(quán)分配不合理所導(dǎo)致股權(quán)危機的故事屢見不鮮。例如，滴滴出行早期的股權(quán)結(jié)構(gòu)采取了433的分配方式。創(chuàng)始人程維30%，天使投資人王剛40%，首席技術(shù)官CTO出于股權(quán)激勵的考慮，直接授予30%。然而，隨著公司的發(fā)展，CTO作為占據(jù)30%較大份額股權(quán)的股東，其決策能力已經(jīng)不能滿足公司的發(fā)展需要。于是，在滴滴的賬面資產(chǎn)只有600萬元的情況下，以240萬元的價格收回了CTO所持有的全部股份。但好在這次“慘痛”的壯士斷腕，滴滴出行避免了后續(xù)在引進人才、資本上的掣肘。

因此，股權(quán)的配置方案必須與公司發(fā)展階段相契合，以滿足公司發(fā)展與合伙人按勞分配實質(zhì)公平的需要，持續(xù)激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情。成功的股權(quán)分配必須綜合考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)各方利益的平衡，面向未來。而事實上，這樣的平衡往往是很難達到的。原因在于，創(chuàng)始人、投資人、核心員工的利益往往是很難統(tǒng)一的。創(chuàng)始人側(cè)重于在實現(xiàn)公司長遠發(fā)展的同時保持對公司的控制權(quán)，投資人側(cè)重于如何在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)最大的投資回報率，而核心員工側(cè)重于被激勵的金額和股東身份的認同感。這樣難以統(tǒng)一的利益期待，也是靜態(tài)的股權(quán)分配制度導(dǎo)致股權(quán)功能失靈的原因。靜態(tài)股權(quán)往往只能著眼于當下以及能夠短暫預(yù)判到的公司發(fā)展需求，和當下人的當下需求，當公司的經(jīng)營發(fā)展邁入新階段后，便會招致“水土不服”、股權(quán)危機，遏制公司發(fā)展的步伐，消磨合伙人投入創(chuàng)業(yè)的積極性。

與較為傳統(tǒng)的靜態(tài)股權(quán)分配機制不同的是，動態(tài)股權(quán)分配機制由于能夠更好地體現(xiàn)公司需求以及合伙人貢獻，“當分則分”，從而能夠更好地達成合伙人利益與公司利益的統(tǒng)一。

動態(tài)股權(quán)分配機制的核心思路，便是深刻領(lǐng)會到了股權(quán)應(yīng)當是一種對實際貢獻的公平獎勵，從而將股權(quán)分配的時間推延至實際貢獻產(chǎn)生后，根據(jù)實時記錄的貢獻成果按勞分配，而不是在貢獻誕生之前、以預(yù)判的方式給予。

這樣的例子屢見不鮮。對于初創(chuàng)企業(yè)，獲得第一筆投資十分不易。對于在相逢于微時的財務(wù)投資人，運營合伙人會給予其較大比重的股權(quán)、投桃報李。但是隨著公司的不斷發(fā)展，公司逐步在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，公司的估值成倍增長，運營管理趨于穩(wěn)定，并開始沉淀閑置資金，財務(wù)投資人從公司所獲取的投資回報，已經(jīng)為最初投資額的數(shù)倍。在這樣的情況下，財務(wù)投資人仍占據(jù)較高的股權(quán)份額帶走較高的利潤分紅，對于篳路藍縷、以啟山林的運營合伙人不再公平，同時也不利于更多的重要角色加入公司、作為股東參與創(chuàng)業(yè)。

當然，也并非意味著創(chuàng)始合伙人在公司發(fā)展壯大的第一時間就要將財務(wù)投資合伙人“一腳踢開”。那么如何在公司及其他合伙人利益與財務(wù)投資合伙人的投資回報之間達成平衡呢？我們在過往服務(wù)的客戶中，采取了針對投資人股權(quán)的動態(tài)或半動態(tài)調(diào)整機制。如，在初創(chuàng)階段，在財務(wù)投資合伙人沒有實現(xiàn)“回本”之前，財務(wù)投資合伙人分紅超越股權(quán)比例多分，運營合伙人少分或不分；在財務(wù)投資人實現(xiàn)“回本”之時，財務(wù)投資合伙人與運營合伙人的分紅比例與股權(quán)比例持平。待財務(wù)投資合伙人投資回報率達到100%，其應(yīng)當逐步減持股權(quán)，運營合伙人相應(yīng)增持、或者另用于股權(quán)激勵。

如上，既實現(xiàn)了財務(wù)投資合伙人快速實現(xiàn)資金回收、在更短時間獲得更高利潤的期待，又實現(xiàn)了運營合伙人將公司發(fā)展壯大、收益隨著努力不斷提升的愿景。雙方利益在上述方案中得以平衡。

動態(tài)股權(quán)分配制度，就是在公司發(fā)展的過程中，持續(xù)評價每一位股東所貢獻生產(chǎn)要素的價值，待到積累到一定數(shù)額或達到一定階段后，動態(tài)調(diào)整分配。從而真正實現(xiàn)，邁克·莫耶所說，根據(jù)合伙人提供的生產(chǎn)要素的相對價值犒勞他們，并為他們持續(xù)貢獻生產(chǎn)要素提供動力，讓團隊可以在公平、公正的原則下吸納新成員或剔除老成員，讓團隊在面對迅速的變化時具有靈活的適應(yīng)性。

這一方案將通過如下具體措施得以實現(xiàn)：

(一) 確定合伙人領(lǐng)導(dǎo)者

為使動態(tài)股權(quán)分配制定得以貫徹、執(zhí)行，需要在合伙人之中確定一個領(lǐng)導(dǎo)者來主持、制定、管理股權(quán)分配規(guī)則，記錄合伙人貢獻、計算比例，主持股權(quán)分配，管理合伙人進退等重大事項。同時，這位領(lǐng)導(dǎo)者也將是初始階段，第一次股權(quán)分配之前團隊所有股權(quán)的持有者。

這位領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅需要較強大的領(lǐng)導(dǎo)力，還需要具備企業(yè)所需的專業(yè)技能或市場洞察力以及奉獻精神，以此來確定他在團隊中的核心地位。

(二) 制定股權(quán)分配的四要素

動態(tài)股權(quán)分配制度中，有四大影響股權(quán)分配結(jié)果的要素，分別為目標、里程碑、貢獻點和貢獻值。

目標即是指公司的戰(zhàn)略目標，通常以三年為一個周期，也就是企業(yè)從生存期到成熟期通常所需要的時間；擁有目標之后，可根據(jù)目標來確定里程碑，即根據(jù)實現(xiàn)目標所需經(jīng)歷的關(guān)鍵節(jié)點確定的階段性目標，如完成一定銷售額等；接下來，為達到里程碑所需工作的關(guān)鍵結(jié)果就是貢獻點，如為企業(yè)取得的技術(shù)成果、銷售業(yè)績等，這一貢獻點所對應(yīng)的價值，便是貢獻值。

自此便可以看出動態(tài)股權(quán)的重要原則——目標導(dǎo)向和終局思維。要向大的目標走去，就得從小的目標開始。將團隊最宏大的目標拆分為小的里程碑，并與每一合伙人所能獲得利益相掛鉤，實現(xiàn)團隊利益與個人利益的統(tǒng)一，這是動態(tài)股權(quán)能夠更好適用于公司發(fā)展需求的秘訣。

(三) 量化貢獻點及貢獻值計算標準

正如前文所述，貢獻點的確定來源于實現(xiàn)里程碑的關(guān)鍵節(jié)點，同時也應(yīng)當是初創(chuàng)企業(yè)所必須的資源。具有直接經(jīng)濟屬性和不具備直接經(jīng)濟屬性的貢獻均可被計為貢獻點，由于每家企業(yè)所要達到的目標不同，因此所撥分出的貢獻點也注定有所不同。通常來說，資金、物資設(shè)備、全職合伙人未全額領(lǐng)取的工資、創(chuàng)意、人脈、知識產(chǎn)權(quán)等均可作為貢獻點，但需要注意的是，創(chuàng)意和人脈必須產(chǎn)生實際效應(yīng)、促成業(yè)績才能被計為貢獻。

根據(jù)貢獻點的重要性，可為其賦予不同的貢獻值。貢獻點之間并非是完全割裂的，其應(yīng)當具備一定的內(nèi)在邏輯性，一定要衡量各個貢獻點之間的關(guān)系以及各自對公司的貢獻承擔(dān)來確定。這一貢獻值的大小，可以根據(jù)企業(yè)自身情況確定比重，但確定的規(guī)則必定要提前制定好，以實現(xiàn)公平。

(四) 執(zhí)行規(guī)則契約化

動態(tài)股權(quán)分配規(guī)則的“動態(tài)”應(yīng)當是指分配的結(jié)果應(yīng)處于動態(tài)的過程，但分配的規(guī)則應(yīng)當提前固定，以實現(xiàn)“動而不亂”。里程碑、貢獻點、貢獻值等重要因素確定后，將股權(quán)分配規(guī)則以書面形式固定下來是付諸執(zhí)行的前提。

這一規(guī)則應(yīng)當要求所有參加分配計劃的成員積極加入制定、討論的過程，隨后落實為相應(yīng)的書面文件。當然，由于思慮的有限性以及初創(chuàng)企業(yè)所處千變?nèi)f化的環(huán)境，這一規(guī)則可以在日后實施過程中不斷調(diào)整，但是每一次調(diào)整，都需要以書面形式加以明確、固定。

(五) 持續(xù)記錄及公布貢獻值

有效而持續(xù)的記錄是動態(tài)股權(quán)分配機制得以進行的關(guān)鍵。記錄公允、合規(guī)、公開透明以及允許提出異議，是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。

(六) 階段性實質(zhì)分配股權(quán)

里程碑到達之際，便可以根據(jù)日常計算的結(jié)果來獲得分得股權(quán)的比例，計算公式為：分得股權(quán)比例=預(yù)分股權(quán)比例*合伙人的貢獻值/貢獻值總額。從下一里程碑開始，所有的貢獻點、貢獻值清零，并應(yīng)當按照新的里程碑撥分貢獻點，以此類推，計算每一階段分配的股權(quán)比例。

(七) 完善進出機制

從上述分配流程可以看出，由于每一階段預(yù)分的股權(quán)以比例的方式出現(xiàn)，因此無論將來公司發(fā)展到何種境地，新加入的人員和資本均有股權(quán)可分，這一點保證了動態(tài)股權(quán)分配制度可以長久應(yīng)用的生命力，也兼顧了團隊隨時可以接納新鮮血液的注入、保持創(chuàng)業(yè)活力。

同時，對于決意不再參與貢獻的合伙人，建立完善的退出機制也同為重要，也是動態(tài)股權(quán)分配機制的構(gòu)建要點。此時應(yīng)當根據(jù)合伙人退出的原因，分別確定不同的股權(quán)回購機制，以確保繼續(xù)留下的人感到公平，有利于公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，吸引更多后來人。

這樣的動態(tài)股權(quán)分配制度，由于具備如下特點，而擁有了靜態(tài)股權(quán)分配制度不具備的優(yōu)勢：

(一) 公平性

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，不患寡而患不公。正如邁克·莫耶在其著作《切蛋糕》中所述，沒有公平，就沒有樂趣可言。雖然經(jīng)營創(chuàng)業(yè)公司會遇到很多困難，需要頂住重重壓力和超長時間辛苦工作的負荷，還要承受得起偶爾的失敗，但是只要參與的每個人都得到了公平、公正的待遇，再苦再累也其樂無窮。公平地體現(xiàn)每一位團隊成員所做的貢獻是聚合凝聚力、激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情的關(guān)鍵。動態(tài)股權(quán)分配機制以實際貢獻作為股權(quán)分配依據(jù)，是最能夠達成全體合伙人共識的分配方案。

(二) 開放性

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，人才和資金一樣重要。動態(tài)股權(quán)分配制度，可以打通合伙人流動的通道，預(yù)留能夠為公司帶來更多機遇的新合伙人進入，也便利想要退出的合伙人相對公正、自由地退出，從而實現(xiàn)組織健康，可持續(xù)發(fā)展。

(三) 可量化

動態(tài)股權(quán)分配機制對于貢獻的量化，能夠使得利潤分配更加有理有據(jù)，可以服眾，同時還可以實現(xiàn)公司目標與個人奮斗目標結(jié)合，最快達成業(yè)績。

可量化來源于對貢獻點和貢獻值的量化。貢獻點所帶來可量化性，在于確定了提供什么樣的資源和做出哪些貢獻可以拿到股權(quán)；貢獻值則是根據(jù)貢獻點，確定做出這樣的貢獻能夠拿到多少比例的股權(quán)。如此一來，每位合伙人是否做出了貢獻、做出了多少貢獻，清晰可見；據(jù)此可以拿到多少股權(quán)，亦一目了然。

這樣可量化、一目了然的分配原則，使得公平這一最重要的股權(quán)分配原則落地生根，也能夠有效地達成公司所期待的目標。“心往一處想、勁往一處使”，鼓勵成員為公司帶來更多資源，激勵效果明顯。

(四) 可操作

動態(tài)股權(quán)分配機制的原理精妙但并不復(fù)雜，不需要投入過多的實施成本與操作技巧，避免了流于形式、最終失去激勵效果的不當局面。

(五) 適用廣

動態(tài)股權(quán)分配方案，不僅適用于初創(chuàng)期的小微企業(yè)，還可以多種方式（如半動態(tài)、虛擬動態(tài)等等），適用于各種體量的公司，甚至行業(yè)巨頭。這是因為，動態(tài)股權(quán)是從利潤分配角度解決一個團隊的組織健康問題。組織不健康，行業(yè)巨頭也可能陷入危機。因為股權(quán)問題是伴隨公司整個發(fā)展周期的問題，并非是初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展期才會面臨的困局。

基于上述優(yōu)點，動態(tài)股權(quán)分配機制可以實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司最為核心的目標——將公司發(fā)展作為合伙人的共同利益目標，促使全體合伙人為之努力。做出所有合伙人都滿意的蛋糕，并公平地切分。

創(chuàng)業(yè)之路往往艱辛曲折，保持創(chuàng)業(yè)的初心是關(guān)鍵。企業(yè)的外部問題與內(nèi)部問題從來都不是割裂的，唯有解決好企業(yè)內(nèi)部分配問題，才能在激烈的競爭環(huán)境中更有戰(zhàn)斗力，保持創(chuàng)業(yè)的初心。

動態(tài)股權(quán)正是這樣的一劑良方，幫助公司按勞分配、目標導(dǎo)向發(fā)展，激發(fā)企業(yè)自身內(nèi)在動力和核心競爭力，讓股權(quán)成為公司發(fā)展的有利工具、而非桎梏，公司活下來、長得大、走得穩(wěn)、發(fā)展快，越走越遠、生生不息。

作者簡介

鄭東東

國浩大連合伙人

業(yè)務(wù)領(lǐng)域：股權(quán)架構(gòu)設(shè)計、股權(quán)激勵、涉稅業(yè)務(wù)