|
?昨天談了一下自己對于這邊書的一些小感謝，今天我分享一下自己在讀書中的一些摘錄。 1.所以我才會說，我們這一代人成長過程中缺乏基本的商業教育，特別是商業倫理的教育。 2.人自我迭代的背后是，你的沖動來自哪里，你的原動力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本質。只要保持著這個原動力，你一定會自我迭代。 3.像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經過一些事兒了。 4.鏈家最開始做生意，吃差價。吃差價，很多消費者就找過來。我后來就說，我們吃到差價的那種欣喜是很真實的，消費者找過來，那種憤怒也是很真實的。這種矛盾、這種對抗，來自什么呢？一定是基礎的價值觀的問題。 5.我對太好沒有什么期盼，我這人要求低。我主要覺得，這是這一代企業家的使命或者宿命，要去解決中國基礎產品的基本品質問題。能做到這件事已經很了不起了，已經對得起我們這代人了。 6.就是一般，也足夠打下很大的一片天下。我真覺得中國線上的這一撥企業出來的機會太大了，核心原因是競爭太弱了。 7.今天中國7億、未來10億的城市人口，今天3億、未來6億的中產階級會快速崛起，但下面什么也沒有。今天的企業提供的服務支持，和實際需求的差距是非常大的。很多基礎制造業的企業家，很棒，但是的確和這個市場、和C端離得比較遠。這種反差會讓你覺得這里面有機會。 8.我們自己不太喜歡做高端的事情，因為高端的生意小。我們比較喜歡解決標準化的大眾的事。 9.并且我覺得，今天中國最迫切需要解決的事情是，基礎服務的品質不夠，不管在產品還是在服務上，都是這樣。當然在高端的領域里，差距更大。所以我一直對鏈家的服務品質沒有過高的期望，不要求做多好，主要的期待是不要差。 10.第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠復雜。如果足夠的大，且足夠復雜，并且是在C端的，我們就很感興趣。 11.為什么我們做了很多免費打印這樣的事情？原因都是我們希望自己能夠融進社區。 12.一定會更好一些。我們有很長一段時間就跟大家說，你是不是待在鏈家里根本不是你需要想的事，也不是你需要關心的事情。需要關心這個事情的人實際上是我，是平臺的這些管理者，這些人要拼命把你留在這個平臺上。你需要關心的是，在社區里面是不是能增值。如果你能增值的話，雖然今天我們目力所及還沒有更好的平臺，但我想未來總會有更好的平臺等著你。 13.我不要“能干”的人，不要“能干”的經紀人。因為我們的理論認為，凡是“能干”的經紀人都是他自認為“能干”的經紀人，凡是自認為“能干”的經紀人都是自私的經紀人，凡是自私的經紀人都是不跟人合作的經紀人。我們要的是那種，不管是不是真的能干，自認為比較弱的人。只有比較弱的人才需要別人幫助，需要別人幫助，才會去幫別人。這是我們的基礎理念。 13.我自己覺得，從組織來看，基礎的價值觀在今天是最重要的。 14.因為他們在社區里運營了這么長時間，保持了良好的口碑，在未來可見的時間里面獲得的回報，要遠遠超過他當下失信而獲得的那一點點回報。所以這個生意最本質的是，它是一個看長期的生意。它實際上是激勵人用正向的良好的服務去滿足消費者，然后再得到回報，從消費者那里得到激勵的生意。 所以我們很快就發現，這是個很好的生意。但有的生意，服務者并不是這樣的。隨著時間的推移，對個人來講沒有什么賦能，他的個人價值并沒有增長，而只是體力的消耗等。 15.我們從2008年開始做樓盤數據庫。那時候誰都不知道這些數據的電子化到底需要什么，我們投入了大量的資源和精力。這么做可能會比較慢，但慢本身不是目的，慢是一種哲學。有的生意天然就比較重，重的生意可能要求慢，輕的生意可能會要求快。 16.線下的能力，可能從0到1是比較容易的，但是真正從1到N，是比較難的。線上其實是反過來的，線上門檻比較高，從0到1比較難，從1到N其實沒那么難。 17.關于重和輕，我們今天的理解是，如果你重的事情做不好，輕的也做不好；如果重的事做好了，輕的好像和你承擔的責任又不匹配。 18.這是我們的價值觀，就是我們不去忽悠消費者——碰到什么事就一驚一乍，忽悠大家趕緊買房子、換房子。 19.一個選擇行業的邏輯，就是市場要足夠大、足夠復雜，這是你今天的思考邏輯嗎？ 是，第一要大，第二就是相對來說比較難，對系統的能力要求比較高——我覺得這是我們的優勢，但是對資源的要求比較低。 20.他就說要做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我當時覺得，要選大的事去做。 21.可能是這一代企業家的使命也好，宿命也好，中國人今天已經到了這個階段了。我們在基礎產品和基礎服務上的品質是遠遠不夠的，我們必須要解決這個問題，所以可能這個國家有一撥聰明人跑去干這個事情了。 22.大多數人在關鍵事情上的判斷都是錯的，都是把別人的事情當成自己的事情。對我們來說，核心在于我們自己怎么樣。 23.而所謂做好準備的核心在于錢要足夠厚。 24.讓他意識到這是他自己的事情，這個事情本身能通過什么方式來確認？ 左暉：這種owner（主人）的狀態說起來很玄妙，就是所謂的企業家跟職業經理人、事業經理人的區別。我對事業經理人一直有一個問號，我覺得核心差異在于owner感，就是這個東西是我的，跟股權什么的都沒有關系，它就是我的，我的心血、我做的東西都在這個上面，我有極強的安全感。 25.我們組織對新人的要求非常高，把事交給你了，就是你的事 26.你是怎么挑CEO的呢？無論Stanley還是熊林這樣的。 左暉：第一個要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強，尤其我們做服務業，非常重要。第二個人還是要堅韌，這比較重要，也不太難識別。 比如一個人每天早晨睡到9點，另一個人每天早晨6點鐘起床，可能6點鐘起床的人更堅韌一些。因為商業是很殘酷的，商業是非常殘酷的，堅韌很重要。 27.我在內部總說一件事情，就是我們盡量去說做到的事情，不要說想做的事情。因為你說多了之后，組織會產生一種錯覺，就好像你已經做了。 28.真正強的團隊都是能做到三件事情的——包括強的民族、強的組織——那就是承認先進、學習先進和趕超先進。 尤其是第一件事，做不到的話，后面兩件事根本就不會發生 29.一個優秀的人，從別人身上學到的東西不會比你學到的少。 30.今天做一個小而美的企業沒那么難，但是做一個大而美的企業非常難。品質的規模化復制，從具象到抽象這個過程，真正能走過去的人是非常非常少的 31.會付出一些。這個成本我覺得更多的是認知成本： 32.我想貝殼實際上給大家提供了這么一個東西：我提供一個插槽，只要你愿意插到這個插座里面，按照我的規則走，你的輸入項在這里，你就能得到想要的結果（也就是輸出項）。 33.操作系統的核心就是解決輸入項和輸出項的問題。 34.我們這個所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：第一就是你要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果沒什么意義；第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路。 35.當我們確定清楚很多基本的事情之后，比如2004年起不吃差價，比如當時我們不招同行的人……看起來都很笨，都很傻，但是我覺得這個組織很有力量，也很輕。 36.我們不斷和經紀人說，你賣了什么房子不重要，你不賣什么房子才是最重要的；你告訴消費者這個房子該買不重要，你告訴消費者這個房子不該買才是最重要的 37.單總說，我們千萬不能提家文化，家的本質是不離不棄，我們根本做不到。 38.第一件是查理·芒格說的那句話，你要想得到什么東西，最好的方式就是能配得上它。所以我覺得“有尊嚴的服務者”更多的語境是對內的，或者說是對服務者本身說的，就是他要配得上，這是一個核心的東西。 39.隨著組織變大，我們掌握的資源越來越多，永遠會有一個命題，就是這個事你干不干？有一個判斷方法是，看這個事情是不是足夠大，如果特別小就算了。但足夠大的事，就要干嗎？這跟你的使命是不是一樣？所以我們在想，我們到底要解決什么問題？能解決一些什么樣的最基本的問題？這些問題，不能過于狹窄，又要很抽象。所以當時就提出來，“更美好的居住”。 40.也許這一代中國企業家的使命，就是去解決包括服務業在內的很多領域的基礎品質問題。 //END// 愿你我都能做一個自己喜歡的人 |
|
|
