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前段時間阿里蔣凡事件讓大家把從娛樂圈的八卦目光轉移到了互聯網圈，雖說作為總裁，「出軌」「小三」有點標配的意思，不過鬧到合伙人除名無論從經濟利益還是名譽上都挺不劃算。作為一枚股權激勵領域的正經公眾號，這種原配手撕小三卻搞垮當事人的狗血劇情就不幫大家回溯了，咱們今天聚焦到「合伙人」這三個高大上的字眼。 
圖片來源：豆瓣電影 當我們聽到合伙人的稱謂，可能會存在如下反應： 「阿里合伙人」，哇哦，好牛*！ 「四大合伙人」，哇哦，好優秀！ 「某門店店長：我也是合伙人」，嗯嗯，好的 「樂視合伙人」，%￥#&*（3@ 所以到底什么是合伙人，其實就是我們通常理解的意思：幾個人合伙干點生意，賺的錢哥幾個商量著分一下。總的來說，合伙人需要具備兩個要素：參與經營，瓜分收益。其本質是「多勞多得」。 合伙人制度的演變最開始合伙人的概念是源自于「合伙制企業」，投資銀行的合伙人機制甚至可以追溯到19世紀末。對于合伙制企業而言，合伙人就是公司的股東，享受股份分紅；而現在合伙人制度主要有兩個趨勢的發展： 去標準化「合伙人」早期是「合伙制企業」的標配產物，是法律意義上的合伙人。 但隨著公司制企業的普及，「合伙人制度」開始從法律層面逐漸向管理層面滲透，不再局限于法律架構下基于股份的利益分配，而是延展到成為公司治理、激勵員工的一種手段。 
去中心化早期合伙人制度下的合伙人是公司治理層面的頂層設計。通常而言，「合伙人」意味著是公司金字塔尖的高管，是公司的股東，是高權力輸送和高利益既得者。 但隨著合伙人概念的泛化，「合伙人」可以是公司股東，也可以是高管，甚至是普通職員，正所謂「人人都是合伙人」。 
合伙人制度的演變過程可以看做是一場去標準化、去中心化的過程。從最傳統的普通合伙企業性質的事務所TOP精英到一個門店的普通打工仔，合伙人的概念逐步泛化，不再停留于高層的「貴族象征」，而是圍繞「多勞多得」的本質讓任何需要被激勵的員工都能有機會成為公司「合伙人」，不僅僅是一個喊上去高大上的title，而是以主人翁的身份「共同創造價值、共同承擔風險、共同分享收益」 
本期內容我們先來看一下偏早期的合伙人制度，聚焦頂層設計邏輯，囊括德勤（高盛）和阿里的案例解析。 在下一期內容中我們將聚焦「去中心化」的合伙人制度，關注企業內部小團隊作戰下的合伙人機制。 最傳統的合伙制企業——法律屬性的合伙人適用范圍一般而言，會計師事務所、律師事務所、咨詢公司等輕資產、高人才密集型且高利潤產出的企業會采用「普通合伙制企業」的形式。這些普通合伙人一般不太普通，通常是西裝革履、散發著名貴香水跟發膠的混合氣息，可單打獨斗拿下各種幾十萬或上百萬的大單。不要以為他們都像靳東這般霸道總裁范，連頭發絲都帶著氣場。是否能讓頭發裹上發膠就得看到時候可承載的發量空間，畢竟這都是些靠賣智商經驗的燒腦業務，不是像電視劇里每天耍耍帥談談戀愛就完事了。 
圖片來源：精英律師劇照 對于這些普通合伙人而言，公司由他們共同擁有，公司的收益是他們創造的，因而也可以享受其股份對應的公司高額分紅，相應的高收益下的高風險在于他們也需要承擔連帶無限責任。 典型案例——德勤說到四大的合伙人，定然是公司頂層「有身份」的人，他們是公司的「股東」「合伙人」，享受公司「高額分紅」。這種合伙人制度可以理解為「結合晉升機制的股權激勵制度」。 晉升機制：最高晉升等級 在德勤晉升到頭就是「合伙人」，公司會經過嚴格的篩選程序才能晉升為合伙人：包括看年限（總監任職2-3年）、業績情況（連續3年業績1000w以上）、人才測評、價值觀匹配等，所有candidate還需要參加整體培訓后進行結業評估，通過者會進行「公示」，公示后再召開「合伙人大會」，所有合伙人65%投票通過后才可以晉升，保證新的合伙人必須「優于現有合伙人的平均水平」，從而實現合伙人整體水平的進階。 股權激勵：基于個人業績動態調整 一旦成為合伙人，公司會給新加入的合伙人授予一筆股份。合伙人通過出資入股的形式成為普通合伙人持有公司股份，入股價格一般按照前一財年的每股凈資產，企業可貸款給合伙人繳納出資額，這部分貸款會在之后每年的分紅當中分期抵扣，這樣也降低了新加入合伙人的出資壓力。 之后公司會定期監控合伙人業績情況，來對合伙人持股進行動態調整，保證合伙人績效越好，其獲得的股份也相應越多。 ①業績指標：企業統一制定標準，指標大同小異，不同業務部門差別不大。主要考核財務指標，指標間沒有權重。風險管控嚴格，有單獨部門做風險管控； ②目標值：主要為核心財務指標，如銷售收入等，每年目標設定提升20%左右； ③績效與股份調控：定期對合伙人績效評估，劃分出EE（優秀）、ME（良好）和MSE（待改進）等級，其中獲得EE的合伙人可以增加10%-15%的股份授予，如果為ME則可以增加5%的股份。合伙人只要保證每年業績良好，即可每年都獲得一筆5%以上的股份，從而不斷增加績優合伙人的離職門檻。 利益分配：基于股權的利潤分享 德勤合伙人的股份分紅是在德勤中國范圍內進行總體分配。每年董事會根據年度經營情況，決定利潤提取比例，該比例與公司整體業績掛鉤。然后將整體激勵池基于單個合伙人所持股份進行分配。分紅獎金在一年內分兩次結清（7月和12月）。 退出機制 如果是正常離職（如主動離職或退休等），合伙人按照當時購股價格返還股份，公司把之前的分紅結清就完事兒了。 但如果合伙人連續業績較差也會面臨「被優化」的風險，被離職的合伙人退股后當年的分紅也不可獲得。 合伙制向公司制的過渡——公司制下合伙制度的沿襲典型案例——高盛高盛是從早期的合伙制企業經過上百年離世后轉為股份有限公司，而合伙人制度作為從最開始的公司體質轉化為當前的企業內部管理機制沿襲了下來。 高盛的合伙人機制跟德勤類似，屬于公司的最高級別和最高榮譽，同時也享有豐厚的年薪和獎金池分紅。與德勤最大區別在于，因為公司法律形式的區別，高盛的合伙人是不需要承擔無限連帶責任的。 沒有人去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢想是一種無與倫比的激勵力量，也是吸引最優秀人才的巨大誘惑 ——高盛高級合伙人費里德曼 公司制下的最高權力機構——管理屬性的合伙人適用范圍如果公司的核心創始或管理團隊人員持股比例受到投資方嚴重稀釋，但為了保證其對公司的控制權和決策權（一般境外架構企業采用AB股形式保證控制權），阿里獨創了圍繞「合伙人機制」的最高權力機構。 典型案例——阿里在上市時，馬云等核心團隊持股不足13.5%，而軟銀和雅虎分別持股34.4%和22.6%。合伙人制度作為一個阿里文化傳承的集權組織應運而生。 公司治理：最高權利機構 阿里的合伙人決定董事會成員，從而控制公司管理和運營： ①合伙人擁有提名董事的權利； ②合伙人提名的董事占董事會人數一半以上，因任何原因董事會成員中由合伙人提名或任命的董事不足半數時，合伙人有權任命額外的董事以確保其半數以上董事控制權； ③如果股東不同意選舉合伙人提名的董事或董事因任何原因離職，合伙人可以任命新的臨時董事，直至下一年度股東大會 晉升機制：最高晉升通道 作為最高權利機構，其提名條件并不生硬，而是非常強調品質、忠誠度和文化認同： ①道德：品格優秀，誠實正直 ②年限：服務期（含關聯公司）滿5年 ③貢獻：對企業發展有積極貢獻； ④文化：成為culture carrier，高度認同企業文化，愿意為企業使命、愿景和價值觀竭盡全力 現有合伙人向「合伙人委員會」（由馬云、蔡崇信等3位合伙人組成，每3年選舉一次）提名新的合伙人，合伙人委員會審核通過后，全體合伙人投票75%通過后即可加入合伙人行列。 阿里巴巴合伙人的成員，需要在品德、價值觀、對公司的貢獻等方面符合要求，集團從員工中挑選具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力的員工成為合伙人 股權激勵：與股東利益長期綁定 合伙人獲得了最高權利，自然也不能與股東利益背離，因此阿里的合伙人都是要持股的。而一般而言，能做到阿里合伙人的5年當中或多或少都會受到公司股權激勵制度的恩澤。 除了公司層面的股權激勵之外，2013年阿里有設立「2013 Partner Capital Investment Plan」，共發行了0.8%的股份用于對新晉合伙人的授予。2016年以前，合伙人獲得授予后，可在在4年內行權購買獲得RS，RS需要限售至自授予日后的8年，也就是說合伙人獲得的這筆股份需要至少綁定8年才能變現；2016年之后的授予合伙人可以在10年行權獲得RS，并限售至授予日后10年。 此外，合伙人都需要跟公司簽訂「股份保留協議」，保證成為合伙人日3年內，保留起始日所持股權的60%，再往后3年，保留起始日所持股權的40%。 利益分配：股權資本獲益+利潤分享 與德勤、高盛不同在于，其利潤率沒有投行、咨詢公司那么高，因此阿里作為一家互聯網公司走的是IPO的路徑，阿里的合伙人所持股權是通過二級市場變現，而不用大量消耗現金流。 但阿里的利潤在同行業中具備優勢，所以阿里也沿用了傳統合伙人制度的「利潤分享方式」，每年董事會決策從稅前利潤中提取一定比例作為管理層獎金池，薪酬委員會拿出部分分配給非合伙人的管理者之后，剩下的再分給合伙人們。 退出機制 ①正常退出：離職、主動退休或60歲時自動退休（永久合伙人70歲自動退休或死亡、喪失行為能力等，目前僅有馬云和蔡崇信），退休后的合伙人還可能被選為榮譽合伙人，依然能享受獎金收益但不再形式合伙人權利； ②被合伙人會議50%以上投票除名：任何合伙人甚至永久合伙人違反合伙人協議中任何規定。 阿里最年輕的合伙人「太子爺」蔣凡就因為「個人家庭問題」不符合阿里文化而被除名，升任M7不到2月又被降為M6，同時取消上一財年所有獎勵。一年的現金獎勵對蔣凡來說可能真的不算什么，畢竟蔣凡持有的股權并不受影響。但蔣凡失去的是「權利」以及成為「繼承人」的可能性。 最后的話德勤和高盛的合伙人制度都偏傳統，通過股權對公司頂層人員進行利益瓜分。高盛從合伙制向公司制的轉化表明公司制企業內部也是可以沿用合伙人制度。但公司在考慮是否內部執行這種合伙人制度時，需要同時滿足： 1 高收入、高利潤行業 2 高度人才密集型企業，公司核心資源掌握在員工手上 阿里是合伙人制度在互聯網行業的成功創新示范，但作為「最高權利機構」目前來看好像也是唯一典范。這很大程度取決于公司的創始團隊是更關注當前對權利的執念還是公司文化的長遠傳承。 創始股東通過AB股收攏控制權是最簡單的方式，一般而言這些企業都是主要創始人/CEO通過高投票權控制公司經營和管理，而不需要設置所謂的合伙人委員會，又是提名又是選舉的，但是也許很少有企業會考慮在50年或100年后是否還有下一個這樣的「繼承人」去長久延續企業的生命。 本期所述內容主要是關于合伙人制度作為公司頂層設計的體現形式。這些合伙人制度都具備一個共同點：合伙人也是公司股東，成為合伙人必然伴隨著相應的「股權激勵」，從而保證控制公司管理經營的人與股東利益保持一致。 而那些散布在各個項目、各個門店的合伙人又是怎樣的定位？我們將在下一期內容中為大家剖析。 未完待續…… |
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