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一、為什么需要合伙人制度
在工業(yè)時代，有四大生產(chǎn)要素：資金（Capital）、土地（Land）、勞動力（Labor）、企業(yè)家才能（Entrepreneurship），其中最重要的因素就是資金，資本家掌握著最大的價值。 到了移動互聯(lián)時代，資金不再匱乏，中國經(jīng)濟增長已經(jīng)從投資和基礎設施拉動變成創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新拉動。創(chuàng)投基金在中國如雨后春筍，地產(chǎn)“黃金””時代已過，人才和企業(yè)家才能成為價值創(chuàng)造的火車頭。 毫無疑問，和“銀股”相比，移動互聯(lián)時代是“身股”價值崛起的時代，只有真正把員工當成合伙人，他們才會對公司和工作充滿激情，像小老板一樣思考和行事，才有可能創(chuàng)造商業(yè)奇跡。 二、什么是合伙人制度 提到合伙人制度，業(yè)界的概念是非常混亂的——有人講的是法律結構，有人講的是股權激勵，還有人講的是公司控制權。因為“合伙人”一詞最早出現(xiàn)于合伙制企業(yè)，這就需要追本溯源，從合伙制企業(yè)講起。 合伙制企業(yè)是一種法律意義上的企業(yè)形態(tài)，最早出現(xiàn)的是“普通合伙企業(yè)”。這種企業(yè)的特點是只有“身股”，沒有“銀股”。合伙制企業(yè)往往都身處輕資產(chǎn)、重人力資本的行業(yè)——公司的成功，只靠員工的智慧和經(jīng)驗，其他都不重要。合伙人必須是企業(yè)的管理層，并經(jīng)過嚴格篩選才能擔當，他們既是公司的雇員，又是公司的所有者。合伙人離開時股份被強制回購，意外死亡繼承人不能繼承股份，除非在公司擔任管理職務。 后來又出現(xiàn)了有限合伙企業(yè)，主要流行于股權投資（PE）行業(yè)。有限合伙企業(yè)有普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP）兩類。通常情況下，GP出資1%，LP出資99%。基金的運作交由GP管理，LP不能參與具體運營事務。同時，在利益分配時，在所有人都收回投資成本后，在GP和LP之間按照20%:80%的比例來分配投資收益。有限合伙企業(yè)最大好處是讓GP用很少的資金撬動上百倍資金的同時，可以牢牢掌握公司控制權，還能獲得遠超過自己出資比例的超額收益。這些特權都體現(xiàn)了對GP人力資本價值的認可。 演變到今天，我們認為合伙人制度也適用于公司制企業(yè)。類似晉商，在那些倡導“合伙人制度”的公司制企業(yè)中，一部分股東是“銀股”，通過出錢成為股東；一部分是“身股”，通過人力資本成為股東。不同的是，在移動互聯(lián)時代，對“身股”價值的認可達到前所未有的高度，并賦予合伙人三種重要權力： 1. 股權激勵； 2. 公司控制權； 3. 身份象征。 三、合伙人制度的四種形態(tài) 合伙人制度在業(yè)界實踐的形態(tài)是多樣的，基于前文討論，我們可以總結出如下表中所列的四種形態(tài)。 表：合伙人制度的四種形態(tài)
股權激勵 公司控制權 身份象征 如今，合伙制企業(yè)，或者說法律意義上的合伙人制度，在咨詢公司、律所、會計師、建筑師事務所等重人力資本的行業(yè)依然常見。做到“合伙人”級別的人往往經(jīng)過嚴格篩選，成為合伙人將享受分紅，控制公司，又是一種身份的象征。 德勤至今仍保留著普通合伙企業(yè)的形態(tài)，對于新晉合伙人，需要完成嚴格的績效標準才有準入資格，新合伙人必須“優(yōu)于現(xiàn)有合伙人的平均水準”，并需所有合伙人投票通過才能當選。 為了追求企業(yè)擴張，不少曾經(jīng)的合伙制企業(yè)已經(jīng)轉變?yōu)楣局疲潜Ａ袅恕昂匣锶恕钡念^銜。“合伙人”變成了一種身份的象征，也為員工的職業(yè)發(fā)展指明了方向。 在19世紀末，像高盛這樣的投資銀行都是合伙制企業(yè)。正如高盛高級合伙人費里德曼所說：“沒有人去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢想是一種無與倫比的激勵力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑”。成為高盛的合伙人是一種身份的象征，這種身份包含榮譽、權力、財富和備受尊敬的成就感。 1999年，高盛為了擴充資本金，減輕合伙人承擔無限責任風險的壓力，結束了維持了130年合伙制企業(yè)，轉變?yōu)楣煞萦邢奁髽I(yè)。同期大多銀行轉制后，都放棄了合伙人這一概念,但高盛一直將“合伙人“作為一個雇員級別保留了下來。成為高盛的合伙人依然是一種身份的象征。員工畢業(yè)加入高盛，從分析員（Analyst）做起，歷經(jīng)Associate、VP、SVP、Director、ED、MD，最終到合伙人，依然是一條讓員工備受激勵的一條職業(yè)發(fā)展通道。 合伙人制度在公司制企業(yè)最常見的形式還是股權激勵。在職業(yè)經(jīng)理人制度下，管理者和員工的主要報酬是工資和獎金，雖然可能有股權分配，但是分配的量和覆蓋的人群都遠遠沒有那些富有合伙人精神的公司多。 此外，職業(yè)經(jīng)理人包贏不包輸，公司盈利了，職業(yè)經(jīng)理人可以拿到大量獎金，公司虧損了，職業(yè)經(jīng)理人可以拍拍屁股走人。我們發(fā)現(xiàn)不少倡導合伙人精神的公司還要求員工出資（通常比外部投資者價格低）購買公司股票，除了共享，這種模式又多了一份共擔。 業(yè)界實踐已經(jīng)證明了廣泛的員工持股計劃對公司長遠發(fā)展帶來的價值，一個典型的例子就是華為。雖然華為采用的是公司制，也很少用“合伙人”這個概念，但是在公司的股權結構和價值分配中，只有”身股“，沒有”銀股“，這一點高度類似”合伙制企業(yè)“。 股權激勵的核心是利潤分享權，在企業(yè)實踐中，也有公司提供部分利潤分享權給員工，認為這是也是合伙人制度的一種形式。例如永輝超市合伙人制度本質上是和員工分享自己所在門店的超額利潤，通過利益捆綁起到了很好的激勵效果。 在很多創(chuàng)新性行業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)），企業(yè)家和人才是成功最關鍵的因素。但是，由于早期公司要以迅速擴大用戶規(guī)模而非盈利為目標，需要大量引入風險資本。如果公司融資較多，創(chuàng)始團隊很容易失去控制權。大量案例表明，創(chuàng)始團隊失去控制權，很可能會讓公司長遠發(fā)展失去靈魂，對所有股東都不利。因此，讓創(chuàng)始團隊以少數(shù)股份控制公司的模式（如AB股模式，B股的投票權可能是A股的2-10倍）開始在美國盛行。“身股”的投票權遠遠高于由于“銀股”，是對人力資本的極大認可。 作者：李曉紅（Sharon Li），騰訊咨詢助理總經(jīng)理；騰訊咨詢譚珊和蔡穎穎對此文也有貢獻。 |
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