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企業管理者在安排工作任務后，常常因為員工的工作成果沒有達到預期要求而失望。經常會有這樣的抱怨：“為什么我下達的任務，不能清晰有條理的完成？”“為什么這么簡單的事情都辦不好？”“為什么員工成長這么慢？”“洋洋灑灑寫了幾十頁字，為什么沒有我最關心的工作？”“特別是修改了幾次還是不滿意，甚至發火，最后不得不自己做”……在這個過程中，管理者可能沒有發現，本來一周能完成的工作，卻耗去了幾周的時間。很多工作總是拖拖拉拉，即使做完也難以達到預期的目標。 所以管理者開始思考一個問題，如何短期內培養員工？如何確保每一個人，即使是剛入行，專業能力較差，他的工作業績也能達到公司認定的標準。眾達樸信顧問白子晗認為在人才沒有完全配備到位的基礎上，想要根本地提高工作效率和質量，就要建立一套系統化、標準化的范本，涉及各項工作過程和結果的輸入輸出成果。 有了標準化范本，無論是哪個崗位，哪個部門都要遵循范本要求來工作。這就最大程度上避免了不同部門人員，因為職場習慣、能力或責任心的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標準化，既不利于績效評價，也不利于管理者考核。反之，實現標準化，就能最大程度上弱化人為因素，確保工作效果。 “一流的企業定標準，二流的企業做品牌，三流的企業賣產品。”標準化是制度化的最高形式。標準化可運用到管理的各個層面，是一種行之有效，立竿見影的工作指導書。但是在企業日常管理實踐中，管理者常常會在企業標準化體系推行過程中，出現以下困擾： 1、標準無處可尋 未經標準化管理改造的生產服務流程大多依靠經驗操作，管理沒有標準可遵循，崗位職責與工作標準很難描述。許多企業在推行標準化時，其本質還是經驗操作，其操作指導和工作描述大部分都是口傳身授，相關標準文件不能如實反映生產和管理的現狀，標準的規定與管理現實往往不能統一。 2、沒有標準化，績效評估難以實施 企業實行標準化管理，推行企業標準化體系，主要目的是為了改進產品生產流程和服務質量，大幅度提高企業績效。企業戰略的實施和完成主要還是靠目標分解和績效管理來實現。但是，很多企業績效管理的方案是滿足外部使用如稽查標準等目的來設計的，而不是為企業內部管理而服務的。 殊不知，如果企業內部管理沒有標準化，相關考核指標就無法量化，績效評估的效果就會大大降低。 3、標準化過程執行難度大 企業在推行標準化管理時需要一定條件。在現實中，程序文件、操作說明書和規章制度都是紙面上的東西，它只能告訴員工如何做、何時做、怎么做，但不能保證員工在執行過程中不出現差錯。所以在執行過程中的及時糾錯和習慣養成是標準化后亟需解決的問題。 4、企業樹立共同目標難度大 
企業實行標準化管理的目的是實現企業戰略，每一個環節都是以戰略實現為中心。員工需要不斷地去理解他們每項工作的意義，當所有員工都明白自己的工作是把企業和自身實現轉化成最精確的工作成果時，工作態度就會變得更加積極，協作也會得到進一步加強，障礙與隔閡也會逐步消除，因為大家的目標開始變得一致。 所以，企業管理應該以標準化為核心，標準化的實質就是科學化，規范化，經濟化。標準化還是一個過程，是一個制定，執行和不斷完善標準的過程，是一個不斷提高質量、管理水平、經濟效益的過程，是一個塑造企業靈魂的過程，是一個不斷優化，不斷完善的過程。因而，標準化具有長久的效力，如何才能強化企業的標準化管理，可以從以下幾個方面入手： 1、增強全員的標準化意識 不斷增強全員的標準化意識是轉變觀念，增強自覺性的必由之路。標準化客觀上早已滲透在人類生活的各個方面，但人們對標準化的認識程度，自覺程度和收益程度卻有天壤之別，這就有必要大力推行標準化再認識。輪訓是強化員工標準化意識的行之有效的常規方法。要讓“質量是企業的生命，標準化是企業的靈魂”的觀念深入人心。強化標準化意識，加強企業標準化的培訓，提高對標準化的認識水平，使企業管理標準化工作落實到位，這是完善企業標準化的根本。 2、完善標準化管理的配套機制 不斷完善一系列標準化管理的配套體制和機制是加大企業標準化力度，加速企業標準化進程，建構完善和推行系統配套的標準化運行機制的必由之路。企業的管理制度體系主要依據有兩點：（1）國家、行業協會、相關主管部門的相關法律法規和標準、企業的各項規章制度、員工的崗位職責和操作規程等。（2）科研生產運作、人才獵頭運作、情報資料運作等相關機制。上述體制機制與實際運營相結合，其中有利于企業標準化的項目，挑選出作為本公司標準化根本。使企業標準化有制度可依，有法可循。 3、實現標準化審查的全員化、便捷化、電子網絡化 任何制度構建的再好，沒有一個良好有效的審核機制也是空中樓閣。實現標準化審查的全員化、便捷化、電子網絡化是企業管理標準化的必然要求和完善標準化管理體系的必然結果，加大企業標準化力度并不意味著簡單地追加投入，而是必須尋求質量的飛躍。當下信息系統的流行，也為管理的執行開了一扇明亮的窗。在事事有規范，處處有標準的網絡下，建立標準化的審核系統，再優之而不過。 【相關案例闡述】 1、越大越簡單 作者曾經了解過美國通用公司招聘流程：人力資源負責人給新入職人員一張表，告訴他，向誰匯報（上級是誰），誰向你匯報（下級是誰），什么事情與誰協調（同僚是誰），以及每天需要做什么（日常工作），每周需要做什么（短期完成工作），每月需要做什么（長期完成工作）。然后年底，人力資源部也是按上述內容考核。很多新聘的人員在工作一年以后都會說：越是大的公司，越簡單。這種看似簡單的工作中，正是有很多的標準，每個人都能遵守和執行，進而在推動整個公司的運作。這些都清楚了，管理自然就到位了。 2、硬性執行，形成標準化習慣 華為今天的成功直接源于1996年開始的制度建設和全面優化管理。歷時3年，1998年定稿的《華為基本法》完成了華為對自身過去與未來戰略的系統思考，并形成了嚴格的管理范圍和決策程序。這本身就是一個管理的標準。在中國，很少有企業能將管理制度上升到如此高度。并且為了保證能夠不走樣地執行，華為總裁任正非下了死令：“5年之內不許進行任何改良，即便不合理也不許動。5年之后把系統用慣了，我可以授權進行局部的改動。至于結構性的改動，那是10年后的事情?！?/p> 這便是任正非著名的“三化”理論：先僵化接受，再固化運用，后優化改良。這種態度堅決確保了標準化管理建立和執行，保證了華為至今在持續超常規發展中沒有出現過大的管理失誤。 特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。 |
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