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大部分企業和OD對績效管理的重視程度比薪酬管理要高的多，忽略和弱化了薪酬管理的重要性和體系化。隨著商業競爭日益加劇、企業間人才爭奪戰愈演愈烈以及個體崛起和年輕人崛起時代的來臨，資本所有者與勞動者的關系不再是簡單的雇傭關系，而是貨幣資本與人力資本的對等關系 ，價值分配將成為持續驅動員工價值創造的主要內在動力，薪酬激勵就像企業的加速器油門踏板，可以加快商業進程和取得成功的速度，也可以使公司在績效方面保持主動權，并早日實現企業的績效目標，同時也是組織始終充滿活力、動力、效能的核心要素與使能系統； 那薪酬系統設計應如何與組織的戰略目標、價值理念相一致？如何既能體現公平、公正，又能體現價值創造的貢獻大小？如何理解績效與薪酬的關系？ 如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？分配的不同形式及目標是什么？如何依據價值創造的2: :8規律，確定企業內在報酬水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統？ 薪酬管理是一門科學，更是一門藝術，它是企業的信號系統，也直接影響者企業對核心資源——人才的管理； 第一章 對薪酬包進行彈性管控 現在很多企業對于薪酬包如何管都沒有好的方法，也缺少把人和對人的投入產出及企業的支付能力建立起關聯的意識和方法，所以不管是在如何控制人力成本，如何確定組織規模還是在怎么確定薪酬怎么發，獎金上都顯得比較隨意或者說混亂的狀態； 那么我們如何來設計基于投入產出的彈性薪酬管控機制和分灶吃飯的機制，各灶自我約束，自我管理的機制呢？ 彈性薪酬管控的實質是激勵的問題，也是組織規模管控的一個很好的手段。他將組織管理者對人才隊伍能力的關注點，從對人頭數的關注牽引到對其投入產出效率的關注上，促使管理者主動思考，如何通過各種手段來提升現有隊伍的產出，從而在隊伍的激勵和規模上有更多的空間來激活隊伍。 一、彈性薪酬包具體是如何管控的？總包怎么確定？ 薪酬總包包括工資性薪酬包和獎金包兩部分，具體包括工資，加班費，津貼補貼，社會保障，商業保障，離職補償工資，工資附加等，這些都是薪酬包的剛性部分，而獎金包是薪酬總包的彈性部分，薪酬總包與公司主要的經營財務指標掛鉤，實現宏觀的一個彈性管理，形成自我約束，自我激勵的管理機制。 以某個企業為例，公司薪酬總包的控制基線為銷售收入的18%，其中，剛性的工資包占銷售收入的10~12%，彈性的獎勵包占銷售收入的6%到8%，假設2020年的預算銷售收入是30億元人民幣，那么要先按10%預算薪酬總包，也就是3個億，并以此為邊界來做2020年的人力資源規劃和預算調薪計劃和定編計劃。結合銷售收入實現數據對總薪酬包的影響邏輯舉例子如下表： 假設銷售目標是按計劃實現的，那獎金包的這個基線比例是8%，那么獎金包的實際額度是2.4億人民幣，如果銷售目標超額實現，而工資性薪酬包是按原定的計劃3個億來實現的話，那么實際的工資性薪酬占比只到了9%，那么獎金包的基數占比，就應該由18%來減掉這個9%，那么它的占比應該是8.91%，實際的獎金金額是2.94，比原來的2.4多了5000多萬；如果銷售目標超額實現，而工資性薪酬包是按原定的計劃3個億來實現的話，那么實際的工資性薪酬占比只到了9%，那么獎金包的基數占比，就應該由18%來減掉這個9%，那么它的占比應該是8.91%，實際的獎金金額是2.94，比原來的2.4多了5000多萬；如果銷售目標沒有實現，假設只完成了90%，也就是27個億，還是按3個億來完成，那么它的工資性薪酬包的占比就占到了11%,那么獎金包的基線占比呢？還是用時18%來減掉工資薪酬包的占比，那么為6.89%，它的獎金只有1.86個億，這也就是說，在不同的銷售目標完成情況下，實際可供分配的獎金包直接受銷售收入的影響，目標完成越好，獎金就越多，就就牽引了各個部門把蛋糕做大，就有更多的獎金可分。 第一種情況：假設年度工資性薪酬包按預算完成，在不同的銷售目標完成情況下，實際可供分配的獎金包直接受銷售收入的影響，目標完成的越好，獎金越多，牽引各部門把蛋糕做大，這樣就有更多的獎金可分配。
第二種情況：由于彈性薪酬包管控是一個動態管控的過程，因為他管的是一個比值，而不是一個絕對值，我們也可以選擇在保持工資性薪酬包基線和獎金包絕對值隨銷售收入波動而波動。在實際操作過程中，考慮到工資性薪酬包的剛性因素（比如加薪容易減薪難，人進入容易辭退難等），以及滾動預測的準確性，更多的是通過獎金包作為調節因素，而工資性薪酬包更傾向于絕對值管理，當然在年度管理周期中，如果確實需要調整薪酬包絕對值，也是應該有流程職稱調整的。
上面的例子，只提到了薪酬總包是如何與銷售收入掛鉤的，薪酬包管控上實際上是按照不同業務單元按分灶吃飯的思路來進行管理的，也就是說根據不同業務單元的特點和公司牽引的導向來選擇與薪酬掛鉤的財務指標，以實現不同業務單元自我激勵，自我約束的管理機制，比如對于牽引利潤的BU，則采用貢獻利潤或者是貢獻毛利來作為與薪酬包掛鉤的指標. 二、工資性的薪酬包如何管理？ 在總薪酬包中，由于工資性薪酬的剛性，所以管理起來是非常困難的，不僅預算難，滾動預測也難。大家都知道對于一個組織來說，假設上一年末是1000人，第2年即使一個人都不進，一個人都不出，一個人也不調薪，那么薪酬包跟上一年肯定是不一樣的，為什么呢？因為上一年的1000人不是每個人都是1月份進來的，不是每一個人都發生了12個月的薪酬包，而次年的這1000人，是從1月份就已經在招了，那么他的薪酬包要產生12個月，所以薪酬包一定會增加的，當然，對于存量人員中通常都是會有調薪的，除了調薪比例外，調薪的時間，也會直接影響薪酬包的大小，而對于增量部分，增量人員的數量呈幾何見人的節奏，也都直接影響對薪酬包的預測，還有對于離職人員的數量，離職時間，離職人員的成績，離職補償等等，都需要納入薪酬測算的范疇，所以說，這么簡單一來，大家都能夠想象薪酬包預算是一件多么復雜的事情。為了使預測更為準確，為公司的經營管理提供支撐，我們還要開發、借助信息化技術來管理動態薪酬結構，建立人力薪酬包的預算模型。從存量、增量、漲薪和離職4個方面進行預算和預測，為宏觀管控，提供了微觀的支撐，使管理更加高效。 有了薪酬包預算預測的基礎，基于業務目標的滾動預測，我們對薪酬包是否有空間就能夠做到心中有數了，那么在有空間和無空間的情況下，分別該怎么管理呢？舉例如下圖： 1、在薪酬包有空間的情況下，優先給優秀員工漲薪，以提高優秀員工薪酬的一個競爭力，其次再考慮人員的凈增。 2、在薪酬包無空間的情況下，首先應考慮的是減少人員的競爭數量，其次考慮調整擬新進人員的層級結構和放緩進人的節奏，再次考慮減少離職補充，或者是推遲或停止調薪，最壞的情況才會考慮裁員。 小結下，首先薪酬總包根據主要經營財務指標變化而變化，在薪酬總包中，獎金作為彈性因素來調節，在剛性的工資薪酬包中，也應有靈活的使用策略來支撐薪酬目標的達成。（待續） |
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