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1.薪酬是什么決定的？如果你站在個體層面，站在成本視角上，你會說是3P1M（崗位、能力、績效和市場），這是小邏輯；如果你站在系統層面，站在投資視角上，你會說是“價值創造”，這是大邏輯。小邏輯要服從大邏輯，可惜很多人一直沒有上升到這一點。 2.薪酬來自于戰略授予和經營分享。任正非指出：戰略性薪酬包是我給你錢，是公司戰略性投入，因此采取授予制；經營性薪酬包是你給我錢，是要貢獻回報的，因此采取獲取分享制。這兩者性質不同，不能混在一起，否則就會出問題。3.在財務上，固定薪酬一般對應成本費用，獎金一般對應利潤，長效激勵一般對應所有者權益。4.薪酬通常被視為成本，但它更應被視作投資。視為成本，員工就是負擔，老板就會想著降本，結果員工素質越來越差，公司效益也越來越差；視為投資，員工就是金礦，老板就會想著挖潛，結果員工能力越來越強，公司效益也越來越好。視角擺正了，分錢功力就提高了，任正非說，我巴不得你賺得多，因為我賺得更多。5.薪酬并不是激勵的全部，不要一說激勵就只想到薪酬，還有很多其他因素。薪酬也不是一直站在激勵的C位，每個人的需求不同，要激勵就要投其所好。6.固定薪酬是保健因素，浮動薪酬是激勵因素，二者不可偏廢，需要平衡。7.薪酬要設計成組合，因為企業的業務需求是動態變化的，員工的激勵需求是多種多樣的，不同的薪酬部分，對應不同的需要。8.從傳統個人層面的個體工資包，到面向團隊、掛鉤團隊績效的獎金包，再到公司、部門、個人三個層面全覆蓋、工資獎金全包含的薪酬包，薪酬體系呈現出逐步升維的規律。9.個體薪酬有兩種主要傾向：崗位和能力，由此產生三種模式：崗位工資制、能力工資制和調和型的職能工資制。10.個體薪酬與績效掛鉤并不是必然的，例如研究機構、麻省總醫院等，薪酬并不與業務成果、手術量、論文量等掛鉤。想通其中的原因，你會更上層樓。11.做薪酬要有系統觀，不要只看到個體，以為薪酬是發給個人的，就以為薪酬只有個體層面。薪酬是一個系統，不僅個人有薪酬，部門、公司整體也都要有薪酬包，因為它們都是利益主體。12.獎金是老板和員工的對賭，老板賭的是業績，員工賭的是薪酬。13.無法感知，就無法激勵，你的獎金公式搞得很復雜，員工看不懂，算不清，激勵效應立馬去掉了九成。但感知也并非要清晰到能算出拿多少錢，而是建立預期和規則，例如他只要知道自己的份額和比例，就能產生足夠的激勵。14.完整的薪酬策略要回答：1、驅動誰？（公司/部門/個人？）；2、往哪里驅動？（導向）；3、用多少薪酬驅動？（水平/結構）；4、怎么驅動？（機制：生成、運行、分配、控制的閉環）。用這個標準來看，傳統的水平/結構策略只回答第3個問題，嚴重不完整，所以總是感覺不給力，擔負不了承接戰略的任務。15.傳統的薪酬策略（水平、結構等策略）與戰略的關聯比較表層膚淺，是個體、成本層面的機械、淺層連接，例如薪酬水平策略，僅僅是根據公司支付能力來選擇為員工支付什么水平的薪酬成本，薪酬結構策略也不過是區分多大的比例是固定支付，多大的比例是浮動支付，可以看到，這些策略都作用在個體層面，著眼于局部，視野太局限，難以和公司總體效益、和戰略建立直接的聯系。16.薪酬與戰略密聯，不一定要通過績效這個二傳手，薪酬本自具足，自己就可以直接和戰略關聯，這個抓手就是薪酬包。17.薪酬要做到“指哪打哪”，就必須與自身組織單元的價值創造要素緊密掛鉤，通常是兩個，一般為“過程+結果/投入+產出”等組合，例如收入+利潤、產能+降本，以保證平衡。薪酬包模式能做到這一點，而傳統個體薪酬模式很難。18.薪酬包和薪酬預算應該二合一，不應彼此割裂。很多企業制訂了薪酬預算，但并不打算照此執行，因為預算做得不準，而華為，薪酬包與薪酬預算是一體的，預算是多少，薪酬包就是多少。19.傳統薪酬方法論做薪酬設計，僅僅完成了20%，充其量是確定了個體薪酬的架構和基準，放到高維薪酬里面，也就是基線而已。20.獎金設計本質上是業務設計，不懂業務是做不好獎金設計的，獎金設計應盡可能讓業務來主導。21.算好賬是分好錢的前提，要算好賬，就需要做好責任中心/利潤中心機制建設，從源頭明確各中心的價值創造，分清價值歸屬，定好內部價值交易規則。這比薪酬設計技術含量更高。22.無績效不獎金，沒有績效條件的獎金是不合理的，要發獎金，必須要設定一定的績效標準。23.獎金需要和績效掛鉤，但這往往成為煩惱之源，產生目標無法定準、目標上下博弈、績效考核必須精準等諸多問題，而薪酬包則無需和績效目標值掛鉤，而是和實際值掛鉤，實際值越高，員工拿到的薪酬越多，公司也賺得越多。這樣大家都不會糾結目標是否定得準確，這毫無意義，而是一起致力于實現更高的目標。24.員工在沒有外力驅動的時候，其動機還有可能非常高尚，一旦施加薪酬等外力，其行為有可能會帶偏，因此薪酬的導向必須非常警惕。如果你不知道什么是好的導向，任總建議以利潤為導向，這大概率是不會錯的。25.諾獎機制設計理論指出，薪酬的導向，必須和員工自身的利益相融，這就是激勵相融原理。例如三個人干五個人的活，拿四個人的錢，就需要薪酬包機制，員工看到薪酬包就這么大，為了多分錢，就會自發多干避免加人。26.個人提成制弊大于利，必須少用慎用，如果非要用，只能在特定條件和特定階段采用，過后需要立即升級到團隊獎金包/組織薪酬包等形態。27.個人目標獎金同樣弊大于利，很多HR和咨詢公司水平比較低，又想圖簡單，殊不知會帶來獎金福利化、各自為戰、和整體效益失聯等諸多問題，需要升級到組織薪酬包等形態。28.薪酬包可以和組織效益線性掛鉤，而無需考慮績效目標值，也無需掛鉤績效考核結果，因為目標值只是預測，只有實現后才能生成薪酬包，而效益本身就是KPI指標，如果再掛鉤一次績效考核結果，相當于雙重考核。 29.工資拆分成很多個名目，比如基本工資、崗位工資、績效工資，并不是不專業，很多時候是你沒有理解人性和業務需要。30.這兩句話讓員工在領獎金之前照抄一遍，錯一個字都不要發獎金：獎金是掙來的，不是必然的；獎金是變動的，不是固定的。據說華為就是這么干的。31.薪酬預算的Owner是各級管理者，而不是HR，很多公司搞反了。讓各級管理者自主管理薪酬包，他會比HR和老板更上心，薪酬的ROI會更高，為什么？自主、內驅肯定會強于被迫、外驅。但傳統薪酬方法論不支撐自主管理，高維薪酬模式下才能實現。32.協同為什么難？因為利益。如果薪酬來自于協同，那么協同自然就會發生。33.光靠編制控人數，是無法見效的，必須結合薪酬預算，雙管齊下，才可能把人效管好。34.薪酬做不到“隨時發、隨便發”，是因為和效益沒有密聯，無法形成動態薪酬包。在華為，薪酬包和效益線性掛鉤，每月動態生成，管理者可以自主管理，動態發放，確保激勵的及時性和針對性。35.薪酬的發放并不是必然的，要動態審視。在傳統薪酬模式下，每月的工資發放可能視為理所當然，但是在高維薪酬模式下，你的效益差，薪酬包額度就會不足，工資自然就發不出，這時你就需要想辦法去籌錢，不然你的團隊就解散了。36.薪酬管控需要上下兩頭算，然后來兌換。從上往下算，要保證“大河有水小河滿，大河無水小河干”，從下往上算，要激發經營主體活力，保證有勁干。眾恩專注激發組織活力、驅動組織效能化學反應，分享華為等業界領先能落地的管理理念、方法和工具，助力成長型企業增長成長，全力打勝仗，如果您有這方面的困惑，歡迎交流互動。
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