【原】OKR操作全景解析

OKR操作全景解析

OKR是目前最最流行和火熱企業(yè)員工考核方法之一。聽(tīng)說(shuō)高逼格的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。為什么這些公司都會(huì)選擇OKR呢？

一、OKR到底是什么？

OKR全稱是Objectives & Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是指一套有系統(tǒng)、有計(jì)劃，并加以執(zhí)行的目標(biāo)管理方法。O是目標(biāo)，KR是關(guān)鍵成果，KRS是產(chǎn)出導(dǎo)向，而不是做事導(dǎo)向（所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒(méi)有）。OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。

1、OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，因?yàn)檫@決定了如何去做，以及能做到何種程度。

2、OKR 首先是溝通工具：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要寫 OKR，所有這些OKR都會(huì)放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。

3、OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

4、OKR必須可量化（時(shí)間和數(shù)量）。比如健身時(shí)設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個(gè)好的 OKR，因?yàn)闊o(wú)法衡量，好的OKR是「今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍」。

5、目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的 OKR；第三，每個(gè)工程師或設(shè)計(jì)師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對(duì)照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)镺KR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

6、目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，“最佳”的 OKR 分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過(guò)看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

7、通過(guò)月度會(huì)議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR：在月度會(huì)議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)幫助達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。

8、通過(guò)季度會(huì)議Review ，及時(shí)調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個(gè)OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

二、OKR文化背景是什么？

討論OKR之前，有必要先說(shuō)一個(gè)前提：impact文化。衡量的是員工為impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽(tīng)老板的話完成了老板布置的任務(wù)。

所以OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact服務(wù)的，因而有以下特點(diǎn):

1. 模糊的目標(biāo)，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計(jì)劃

所有做過(guò)IT項(xiàng)目的人都知道，再周全的計(jì)劃總是趕不上變化。所以O(shè)KR不是計(jì)劃，只是一個(gè)模糊的目標(biāo)，具體如何實(shí)現(xiàn)還需要探索。但有了目標(biāo)至少有了努力的方向，這樣，個(gè)人的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和公司的目標(biāo)才有可能能夠一致，從而為產(chǎn)生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必須是個(gè)measurable goal

3.由員工或者Tech Lead提出，而非經(jīng)理

OKR需要統(tǒng)一的是個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。Tech Lead負(fù)責(zé)的是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，而員工在意的是個(gè)人的職業(yè)生涯和個(gè)人為Google做出的impact，兩個(gè)目標(biāo)通過(guò)共同制定OKR來(lái)統(tǒng)一。

4. (基本)不作為考核標(biāo)準(zhǔn)

既然OKR是用來(lái)統(tǒng)一目標(biāo)而非衡量成果的，一般不作為考核標(biāo)準(zhǔn)，雖然Perf的過(guò)程中也會(huì)參考，但1.0和0.7之間本身并沒(méi)有太大差別。

三、OKR的主要想表達(dá)什么？

1、就公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層次來(lái)說(shuō)，OKR 主要想表達(dá)的是：

1）公司：OKR 是管理層向整個(gè)公司表達(dá)近期想要著重做的事情？是開(kāi)拓新的領(lǐng)域還是深耕現(xiàn)有領(lǐng)土？

2）團(tuán)隊(duì)：OKR 是團(tuán)隊(duì) Leader 首先需要考慮為了公司的 OKR，自己的團(tuán)隊(duì)能為了做什么；除此之外本團(tuán)隊(duì)想做的緊急而重要的事情；

3）個(gè)人： OKR 除了綁定公司和團(tuán)隊(duì)的 OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么，為什么？

2、執(zhí)行時(shí)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1）自上而下：公司和團(tuán)隊(duì)的 leader 需要明確自己想要的 O 是什么？更重要的是為什么有這個(gè) O？然后是各項(xiàng)優(yōu)先級(jí)，至于 KR 可以多種多樣；

2）需要遵循SMART原則：任何一個(gè)同學(xué)都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的同學(xué)；

3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出(Key Results) : 所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不僅僅關(guān)注事情做了沒(méi)有；

4）及時(shí)調(diào)整：定期排序，調(diào)整優(yōu)先級(jí)。

3、主要收益：

1）OKR 公開(kāi)之后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都能清楚伙伴們?cè)谧鍪裁矗苊饫速M(fèi)，借力合作。

2）每個(gè)人的精力是有限的，對(duì)應(yīng)到團(tuán)隊(duì)和公司也一樣；OKR 更多會(huì)是作為一個(gè)管理方法或者溝通的工具，經(jīng)常打開(kāi) OKR 看看，讓大家的努力都在一定時(shí)間內(nèi)專注在一致的方向上。

4、對(duì)于員工：

1）綁定到公司、部門的OKR，對(duì)應(yīng)于她的 JD ，她需要做什么？

2）除此之外，還有什么是部門、個(gè)人迫切想改變和挑戰(zhàn)的？比如科學(xué)的評(píng)價(jià)體系、如何提升效率。

四、制定OKR的基本方法是：

1、設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（Objective），這個(gè)目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，例如不能說(shuō)籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)

2、設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Results），用來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

五、OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的意義

1、改變了監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，使管理人員與員工共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，放手讓員工努力去達(dá)成結(jié)果。重點(diǎn)在于尊重員工及小組設(shè)定目標(biāo)和具體行動(dòng)的自發(fā)性，充分發(fā)揮員工的能力。這樣每位參與者的主動(dòng)性、自主性、創(chuàng)造力、積極性能更多的激發(fā)和得到尊重。

2、各職能組織為實(shí)現(xiàn)各自設(shè)定的結(jié)果和行動(dòng)，彼此密切協(xié)同，將全部績(jī)效型目標(biāo)系統(tǒng)地連在一起，能發(fā)揮團(tuán)體的最大力量。每個(gè)人自己的目標(biāo)也同企業(yè)總目標(biāo)息息相關(guān)，更體現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)度和價(jià)值。

六、OKR與KPI的幾種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)    OKR考核“我要做的事”，是時(shí)刻提醒每一個(gè)人，為了達(dá)成目標(biāo)有那些關(guān)鍵的事情需要自己做，自己當(dāng)前的任務(wù)是什么，然后聚焦在這些事上；而KPI考核“要我做的事”。但兩者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo),同時(shí)也需要有執(zhí)行力，都是以績(jī)效改善及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本。

錯(cuò)誤1：OKR是全新的一個(gè)目標(biāo)績(jī)效方法。

OKR實(shí)際上是目標(biāo)管理法的一個(gè)表現(xiàn)形式，屬于理念既有、方法改良。從目標(biāo)設(shè)置（O），結(jié)果任務(wù)分解（KR），過(guò)程跟蹤、反饋調(diào)整等，其實(shí)就是目標(biāo)管理的套路，并不是一個(gè)完全創(chuàng)新。

KPI和OKR有很多相似之處。例如，KPI的績(jī)效循環(huán)路數(shù)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、檢查反饋、結(jié)果應(yīng)用；OKR的套路：定目標(biāo)（O）、分解結(jié)果任務(wù)（KR）、評(píng)價(jià)考核。兩者的區(qū)別在于，OKR只是以目標(biāo)代替指標(biāo)、同時(shí)弱化考核評(píng)分環(huán)節(jié)。所以KPI和OKR不是互斥關(guān)系，不是非此即彼，而是可以互補(bǔ)借鑒的。

錯(cuò)誤2：KPI是自上而下的，而OKR是上下結(jié)合的。

運(yùn)用KPI考核時(shí)，最基礎(chǔ)的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標(biāo)名稱和目標(biāo)值的共識(shí)，才會(huì)實(shí)施。

錯(cuò)誤3：KPI只考核結(jié)果，不注重目標(biāo)；OKR在定目標(biāo)的同時(shí)還關(guān)注結(jié)果。

稍微懂得績(jī)效考核規(guī)則的人都不會(huì)這么認(rèn)為，因?yàn)?/span>無(wú)論是KPI還是OKR，只有設(shè)置了目標(biāo)，考核和評(píng)分才有據(jù)可依。

錯(cuò)誤4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過(guò)于苛嚴(yán)，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，避免了此點(diǎn)。

OKR的實(shí)施，弱化了結(jié)果考核，突顯“對(duì)人正向評(píng)價(jià)，對(duì)事要求嚴(yán)格”的原則，這對(duì)員工的自我管理能力要求比較高，即員工普遍素養(yǎng)高、自覺(jué)性高，你只要定好目標(biāo)責(zé)任，他就會(huì)自覺(jué)努力完成，這是做好OKR考核的前提。而在一個(gè)凝聚力差、散漫成性的公司，實(shí)行OKR考核是行不通的。

而目前很多公司不關(guān)注事前的計(jì)劃和溝通，只聚焦于月底考核，只關(guān)注結(jié)果。所有才會(huì)有“KPI不考慮人性”這一說(shuō)法，這其實(shí)是使用者的問(wèn)題，并不是KPI本身的問(wèn)題。

錯(cuò)誤5：KPI不適用于快速變化、職責(zé)高彈性的公司。

科學(xué)的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)必須富于彈性，聚焦公司目標(biāo)任務(wù)，并隨之實(shí)時(shí)調(diào)整的。而不僅僅是部門職責(zé)、崗位說(shuō)明書(shū)規(guī)定的固定職責(zé)。KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))這三個(gè)字母本身就表明指標(biāo)的來(lái)源必須是緊扣組織最關(guān)鍵最重要的任務(wù)。

選用KPI還是OKR其實(shí)并不重要，關(guān)鍵是要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，選擇適合本企業(yè)的

七、OKR引入的方法和步驟

    OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是以目標(biāo)為起始點(diǎn)，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目標(biāo)后，中層及基層主管、員工據(jù)以設(shè)定各自的部門目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見(jiàn)識(shí)、建議、積累的經(jīng)驗(yàn)方法等更多的納入運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮價(jià)值。

引進(jìn)方法有兩種路徑：

1、“縱向引進(jìn)”入部門試行：應(yīng)選最易奏效的部門來(lái)試驗(yàn)。比如銷售部，因?yàn)殇N售部門的功效，容易以具體的目標(biāo)表示出來(lái)，而結(jié)果也易于測(cè)定，能用具體、定量的方式來(lái)計(jì)劃。

2、橫向引進(jìn)法：這是從經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個(gè)層次中選擇一個(gè)層次進(jìn)行試行的一種引進(jìn)方法。

實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟：

第一步：設(shè)定目標(biāo)0。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字（目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒(méi)有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的）。

第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs。所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，那么這個(gè)行動(dòng)是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō)，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)O，你打算怎么干？

第三步：定期回顧。每個(gè)季度做回顧和考評(píng)。

八、確定OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法管理的形態(tài)

采用以提高業(yè)績(jī)和效率為中心的目標(biāo)管理：

1、最高管理者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及過(guò)去業(yè)績(jī)等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達(dá)成的事項(xiàng)，制定為企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)內(nèi)公布通知。

2、各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，分別議定各部門目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，并公布出來(lái)，稱為部門目標(biāo)。

3、各小組主管，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)與部門目標(biāo)，為自己掌管的業(yè)務(wù)制定目標(biāo)和具體行動(dòng)，向下屬公布。

4、各部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管須制定各自應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，并幫助每個(gè)成員都制定其個(gè)人目標(biāo)和具體行動(dòng)。員工同自己的上司商議，雙方協(xié)調(diào)后決定目標(biāo)和具體行動(dòng)。

九、目標(biāo)管理的推動(dòng)

1、公示關(guān)鍵成果和相應(yīng)的行動(dòng)

管理部門：發(fā)布企業(yè)結(jié)果目標(biāo)，繪制并發(fā)布《目標(biāo)體系模式圖》，發(fā)布《關(guān)鍵成果和行動(dòng)實(shí)施表》

人力資源部：發(fā)布《崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)》、《部門關(guān)鍵成果和KR卡》、《個(gè)人關(guān)鍵成果和KR卡》、《月（季）績(jī)效回顧表》

部門負(fù)責(zé)人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來(lái)匯集個(gè)人、部門的關(guān)鍵成果和相應(yīng)的KRS

2、回顧和分析提升

管理部門：以周、月或季為節(jié)點(diǎn)，對(duì)全企業(yè)和部門的目標(biāo)管理執(zhí)行成果做考評(píng)工作及平時(shí)的追蹤檢核工作。

各級(jí)主管：以月或季為節(jié)點(diǎn)，負(fù)責(zé)和當(dāng)事人一起做各部門、各級(jí)人員的成果考評(píng)工作及平時(shí)的追蹤檢核工作。

十、關(guān)鍵成果和具體行動(dòng)的設(shè)定原則

1、以產(chǎn)出為導(dǎo)向

    產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒(méi)有。請(qǐng)個(gè)人先查上層目標(biāo)，考慮企業(yè)總目標(biāo)、職務(wù)或崗位職責(zé)說(shuō)明等因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內(nèi)找到對(duì)公司完成目標(biāo)有利的部分，和上級(jí)管理者討論做行動(dòng)方案的權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。

2、簡(jiǎn)單加直接

1) 每個(gè)被考核者的目標(biāo)結(jié)果不宜多，對(duì)每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)4個(gè)具體行動(dòng)（多了你能做好？）。

2) 每個(gè)具體行動(dòng)都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的。不是“間接完成”，更不是“協(xié)助完成”，最不能接受的就是“可能有幫助”。

如目標(biāo)：3個(gè)月內(nèi)新增600個(gè)新客戶

ü 分解出的關(guān)鍵結(jié)果有: 投入宣傳費(fèi)100元，帶來(lái)20個(gè)新訪客，轉(zhuǎn)化3個(gè)客戶，拜訪到150家推介手拉手優(yōu)惠活動(dòng)，帶來(lái)15個(gè)新客戶等。

ü 擬定具體的行動(dòng)：

3、有進(jìn)度和自檢

1) 要標(biāo)明在“何期間內(nèi)”應(yīng)達(dá)成“何種成果”。必須是和時(shí)間相聯(lián)系的: 如不能說(shuō)“一定要達(dá)到成功”而是“在9月開(kāi)課并在8月28日有1200個(gè)客戶”。以利追蹤與考核。

2) 結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評(píng)分方法，可將分值范圍定在0到1分之間。而最理想的得分是不低于0.6。達(dá)到1分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低或完成的很優(yōu)秀，這些情況出現(xiàn)后，需考慮調(diào)整。如果低于0.4分則說(shuō)明可能存在問(wèn)題。

3) 自檢的流程為：原因分析-----對(duì)策檢討-----擬案-----實(shí)施

4、對(duì)OKR設(shè)定的基本要求

1）O值設(shè)定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；

2）O的數(shù)量：每季度設(shè)定3-5個(gè)；

3）每個(gè)O的KR不超過(guò)4個(gè)，指向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；

4）OKR一旦制定，將進(jìn)行公開(kāi)，以保證透明度和公平性；

十一、共同設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵

因?yàn)樯舷录?jí)還有不同部門之間，信息是不對(duì)稱的，溝通時(shí)應(yīng)注意掌握好以下幾個(gè)要點(diǎn)：

1.充分了解雙方的期望

理解企業(yè)和部門的目標(biāo)是出于對(duì)企業(yè)整體的發(fā)展和每位員工負(fù)責(zé)而設(shè)定。充分理解個(gè)人、部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中所處的位置、所起的作用。

2.分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件

制定目標(biāo)并不是在討論這個(gè)目標(biāo)太高還是太低的問(wèn)題，而是分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源和條件，找到現(xiàn)有可用的資源和條件，明確所缺乏的資源，找到問(wèn)題及自己的優(yōu)勢(shì)。

3.尋求解決途徑和方法

分析完成工作目標(biāo)所需的資源和條件，以及現(xiàn)有資源的條件，找到差距，并想出辦法以彌補(bǔ)差距。

4.尋求共同點(diǎn)

應(yīng)當(dāng)正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒(méi)有沖突就不能給企業(yè)帶來(lái)最大效益。只有將沖突保持在一定程度上，才會(huì)使企業(yè)效率最大化。這就要求同上司進(jìn)行有效的溝通、磋商，盡力使沖突過(guò)程轉(zhuǎn)化為雙贏的結(jié)果。

5.以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)

應(yīng)該以肯定的態(tài)度將任務(wù)作為自己部門的目標(biāo)，并根據(jù)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分并分析行動(dòng)計(jì)劃，成為可以執(zhí)行、易于預(yù)測(cè)和控制的目標(biāo)。例如：詳細(xì)列出目標(biāo)的人力、物資、資金等資源，提出盡可能多的行動(dòng)方案，并估計(jì)出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否可以滿足方案的實(shí)行，盡可能多地找出限制各個(gè)方案實(shí)行的因素，分析各限制因素對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，以及相關(guān)的解決辦法，以便同進(jìn)行商討。估算出各個(gè)方案的可行性，對(duì)整個(gè)企業(yè)的貢獻(xiàn)多大。

6.尋求自身的改進(jìn)之道

要從自身的角度找問(wèn)題、進(jìn)行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得當(dāng)，需要改進(jìn)的問(wèn)題，哪些是可以找到解決答案的問(wèn)題，哪些是需要同其他相關(guān)部門進(jìn)行溝通、協(xié)力解決的問(wèn)題。

十二、關(guān)鍵成果和行動(dòng)的自我設(shè)定方法

在目標(biāo)管理體制下，個(gè)人一定先行檢討，并提出自己的草案目標(biāo)，而不是照抄主管或別人的目標(biāo)。具體過(guò)程如下：

(1)整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。

(2)描繪出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部門內(nèi)應(yīng)用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)該履行哪些任務(wù)？

(4)確定問(wèn)題的核心并將其列為“目標(biāo)項(xiàng)目”。

(5)決定目標(biāo)的達(dá)成基準(zhǔn)。

(6)思考達(dá)成目標(biāo)的具體行動(dòng)。

(7)確定出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件。

(8)整理出目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目。

（9）判斷關(guān)鍵結(jié)果和行動(dòng)合理性，可從以下方面考慮：

符合企業(yè)整體目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略、不脫離實(shí)際、要與上級(jí)目標(biāo)有關(guān)、具體化、數(shù)量化；

適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)項(xiàng)目與目標(biāo)水準(zhǔn)、符合目標(biāo)體系、系統(tǒng)化細(xì)化目標(biāo)、與各部門目標(biāo)相配合

平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、體現(xiàn)員工意愿；

十三、檢查追蹤結(jié)果的內(nèi)容和方法

    檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴(yán)厲的控制，而是幫助下屬修正偏差，引導(dǎo)其進(jìn)入工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲罰員工，而是研究原因并尋找對(duì)策。注意力要放在下屬各個(gè)階段的工作成果和工作進(jìn)度上，視野也不應(yīng)僅僅局限于他們短期的工作成果，還應(yīng)看到他們付出的努力，看到他們長(zhǎng)期的、將會(huì)取得的成績(jī)。檢查追蹤的時(shí)間和精力重點(diǎn)不在“評(píng)”，而應(yīng)該在改進(jìn)、解決，重點(diǎn)在培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)成員自我目標(biāo)追蹤及自我管理的態(tài)度，增加責(zé)任感，能發(fā)揮出主動(dòng)性去完成工作目標(biāo)。

ü 內(nèi)容有：進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量、實(shí)施的均衡情況、協(xié)作情況、對(duì)策的落實(shí)情況、協(xié)商確定改進(jìn)方法。

ü 實(shí)績(jī)是否達(dá)到要求的水準(zhǔn)？偏差率多大？

ü 已采取的行動(dòng)有效性           

ü 對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)所采取的對(duì)策有效性            

ü 發(fā)生什么障礙？

ü 無(wú)法克服的障礙因素是什么？   

ü 無(wú)法控制的客觀因素有哪些？                  

ü 實(shí)績(jī)是否受到其他偶然因素的影響？

ü 用何種方法解決這些障礙？

    在目標(biāo)檢查追蹤過(guò)程中，管理者的態(tài)度或行為，會(huì)降低或增加追蹤工作的效率，如果一直堅(jiān)持事先預(yù)定的計(jì)劃，下屬就會(huì)養(yǎng)成自行培養(yǎng)出完成工作目標(biāo)所需要的工作習(xí)慣，提高他們的工作素質(zhì)和工作能力，發(fā)揮個(gè)人的才智。如果計(jì)劃內(nèi)的某些標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)，管理者自身都不熱衷進(jìn)行追蹤，那么下屬就不會(huì)去重視這件工作，養(yǎng)成偷懶、工作不規(guī)范的習(xí)慣，計(jì)劃、目標(biāo)則成為一紙空文，造成下屬各行其是的混亂后果，這對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的負(fù)面效果會(huì)大大超出想象。

方法主要有：

ü 全面檢查和抽樣檢查：上級(jí)負(fù)責(zé)人做歸口檢查。

ü 自檢和互檢：?jiǎn)T工了解目標(biāo)的存在，才能產(chǎn)生工作的意愿和興趣。目標(biāo)追蹤制是激發(fā)員工工作士氣及創(chuàng)造輕松愉快的工作風(fēng)氣的主要手段。

ü 定期檢查與不定期檢查：對(duì)于不能量化的目標(biāo)或目標(biāo)期較長(zhǎng)的目標(biāo)，檢查期可以長(zhǎng)一些，每季度或半年檢查一次都可以。可量化的指標(biāo)，通常可每月檢查一次，有的甚至按月份下達(dá)目標(biāo)，月初明確目標(biāo)，月末檢查完成情況，逐月檢查。

ü 單項(xiàng)檢查：?jiǎn)雾?xiàng)檢查是只檢查目標(biāo)實(shí)施的某一方面的情況，如只檢查目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度，或者只檢查目標(biāo)執(zhí)行中的協(xié)作情況等。