某建設集團標準化管理咨詢案例

（原創）慧樸咨詢胡海明

一、項目背景

某建設集團有限公司成立于1993年，是某發展控股集團（上市公司）的全資子公司，定位為發展控股集團不動產投資開發業務的戰略協同者，一主兩翼戰略的重要增長點和孵化器，致力于成為國內領先的建筑綜合產業集團。公司業務覆蓋面涵蓋房建施工總承包、裝飾裝修、家居智能化、市政公用工程、建筑機電工程、建材貿易等，至2020年，公司先后獲得各類獎項534項，多次被評為“中國建筑業50強企業”、“全國施工質量安全先進企業”。

公司著力技術創新，組建省部級技術中心，獲得“高新技術企業”認定。擁有知識產權專利23項，其中發明專利3項，實用新型專利8項,軟件著作權12項；擁有國家級工法1項，省部級工法7項。參編多項國家標準、省級標準、行業標準。當選為廣東省建筑業協會理事單位、廣州市建筑業聯合會副會長單位、廣東省工程勘察設計行業協會常務理事單位，廣東省工程勘察設計行業協會工程總承包分會副會長單位。

公司擁有二十八家子分公司、三家專業公司，業務遍布全國86個城市，年施工總面積超6000萬平方米，銀行授信總額超50億元，年營業收入逾300億元，具有AAA級資信等級。響應母公司的區域發展戰略，公司設置城市分公司，成立六大區域辦公室管理城市分公司，對城市分公司采用運營管控模式，以土建業務為主，以裝飾裝修、智能化業務為輔，以系統內項目為主、系統外項目為輔，以聯合管理為主、直營管理為輔。

2018年，慧樸咨詢為其母公司高質量完成了建筑板塊五年規劃（2019-2023年）工作，制定了2019-2021年戰略實施推進計劃，明確公司戰略發展思路與實施路徑。為實現年營業收入超千億的戰略目標，結合戰略實施推進計劃的相關要求，公司優化組織架構，提拔年輕骨干擔任機關重要部門負責人，從行業標桿企業市場化高薪引進副總經理，從中國建筑、中國中鐵、中國鐵建等大型央企工程局社招幾百名項目管理人員，完善管理體系，推行項目管理試點，強化項目聯合管理，控制工程項目風險，做大系統外市場。

公司在推進戰略落地過程中，聯合管理、直營管理、外部市場開拓均出現不同程度的問題，部分高層領導對做實建筑施工項目管理的思路有所動搖，且公司亦存在管控不清晰、權責不明確、組織機構不符合戰略發展需要、管理制度體系與流程體系不健全、甲方文化與乙方文化沖突等問題，為此，公司主管領導決定聘請專業咨詢機構推進標準化管理，因慧樸咨詢為其母公司提供的服務得到了公司領導的高度認同，公司特聘請慧樸咨詢協助其開展標準化管理工作，推進管控模式設計與權責體系優化、組織結構與組織績效優化、管理流程與制度體系優化，支撐公司戰略發展需要，為實現戰略目標提供基礎保障。

二、項目目標

1、堅持做實建筑施工項目管理的發展思路，建立差異化的管控模式，優化、明確各層級組織定位，明確各層級領導、部門對關鍵事項的管控權限，實現各層級組織、崗位責權利對等，全面提升決策效率，提升組織總體效能。

2、構建切合企業實際與戰略發展需要的組織結構，優化各層級部門設置與部門職能，設計科學有效的組織績效管理方案，實現各層級間、各部門間的高效協同，激發各層級部門的工作積極性，促進戰略目標的實現。

3、建立標準化的制度流程體系，實現制度、標準、流程、內控等體系文件的融合統一，形成一體化、標準化的制度流程，強化對關鍵風險事項的管控，形成按制度流程辦事的良好氛圍，推進公司管理體系的穩定高效運轉。

三、解決方案

1、結合總承包業務與專業業務的特點，按照“財務控制型、戰略設計型、戰略控制型、運營管控型”四類管控模式，對總承包類二級單位、專業類二級單位采用差異化的管控模式，結合直營總承包管理與聯合總承包管理的特點，對區域分公司、總承包事業部采用差異化的管控模式，對管控權限進行差異化設計，重點明確公司主管領導、分管領導、各二級單位負責人的審批權限，確保責權利對等。

2、結合建筑行業標桿企業的組織結構設置與定崗定編管理經驗，綜合使用對標分析法、專家評價法等方法，明確公司各層級的部門職能權限邊界，結合部門工作實際與信息化工作要求，調研分析各崗位工作飽和度，明確公司總部部門的編制標準；對區域分公司、總承包事業部、專業公司設置差異化的組織結構，明確不同營收規模的人員編制標準，控制二級單位機關人員總數。按照平衡計分卡制定科學合理的組織績效指標庫，優化組織績效考核，確保二級單位機關高效協同，實現戰略發展目標。

3、結合直營總承包管理與聯合總承包管理的特點，按照“制度標準化、標準流程化、流程表單化、表單信息化”的思路，以風險管控為導向，以精簡高效為原則，以關鍵管控事項為重點，以業務流程為手段，以體系融合為目標，建立關鍵管控制度體系，明確直營總承包管理與聯合總承包管理差異化的管控要點，實現管理體系的融合統一。

四、實施過程

咨詢服務工作分為調研診斷、優化再造、宣貫實施與后評估三個階段：

1、調研診斷階段

慧樸咨詢顧問組對公司高層領導、總部部門負責人、區域負責人、分公司負責人及項目部領導班子訪談共計49次，研究企業各類文件資料上百份，運用“戰略支撐三角形模型”，從管控模式與組織結構、運營系統、人力資源三方面對企業各管理條線的現狀與問題進行深入分析，結合行業標桿企業的優秀做法，明確各類問題的有效解決方案，提出 “五項模式轉變”與“四項能力建設”管理提升思路，提交并匯報管理標準化調研分析報告。

2、優化再造階段

結合客戶對管理標準化調研分析報告提出的意見與建議，慧樸咨詢顧問組與客戶進行多輪研討交流，編制集團管控及組織結構優化方案，明確各層級組織定位與權責界面、組織機構調整方案。

按照負責、參與、審核、審批、備案等五類權責動作，編制完成25個職能大類，292項關鍵管控事項的權限分配表；按照通用職能、專用職能兩大類，明確公司總部、二級單位各部門職能與部門職責，編制組織職能說明書，與客戶相關部門逐項討論權責分配與職能分配，組織跨部門的討論與研討，對爭議的焦點問題提請客戶高層領導決策后，修訂完善管控權限分配表與組織職能說明書。

結合公司組織績效考核的實際，按照平衡計分卡的財務、客戶、運營、學習與成長四個維度明確績效考核的基礎指標，補充加分項與減分項等附加指標，與客戶相關部門進行多輪討論，形成總部各部門、各二級單位的組織績效指標庫。

基于建筑企業價值鏈理論，按照戰略類、運營類、管理支持類對企業流程進行劃分，編制公司流程全景圖，梳理、優化、再造一級、二級、三級流程共計328項，與客戶相關部門進行多輪討論，編制并提交流程清單與各項業務流程。

從“戰略”、“運營”、“管理與支持”三個維度，結合公司總部六大中心的定位，識別響應風險內控、貫標體系等規范、體系要求，建立公司關鍵管理制度體系，制定公司總部各部門關鍵制度清單，明確關鍵制度與業務流程的對應關系，設計各業務流程的輸出表單，制定制度標準化模板，與客戶相關部門進行多輪討論后，明確編制關鍵制度共計60項，形成公司總部9大部門關鍵管控制度匯編。

3、宣貫實施與后評估階段

慧樸咨詢顧問組將咨詢成果向公司中層干部進行宣貫交底后，積極收集咨詢成果實施過程中存在的問題或疑惑，與客戶共同評估咨詢成果的實施效果，按照客戶要求繼續優化咨詢成果，確保咨詢成果與企業實際相符、可操作、可落地、見實效。

五、項目效果

客戶對咨詢成果的落地性要求極高，咨詢顧問組對企業問題進行深入透徹的分析，經過咨詢顧問組的艱苦努力與客戶的積極參與，按節點要求提交各項咨詢成果，咨詢顧問組的專業能力與進度控制能力也得到了客戶的表揚，項目效果得到了客戶的肯定：

1、在咨詢服務過程中，與公司高層領導、中層干部進行多輪研討，堅定了客戶“做實建筑施工項目管理”的戰略共識，統一公司高層領導的管理思想，為客戶實現戰略目標提供了信心和路徑，進一步釋放了組織的潛力、活力。

2、公司各層級組織的責權利更加對等，職責劃分更加清晰，組織績效考核更加科學合理，業務流程更加高效且融入信息管理系統，部門協同更加有力，組織效能明顯提升，決策效率明顯加快。

3、管理制度體系更加完善，既符合法律法規、相關規范要求，又具有較強的實效性。關鍵事項的管控要點更加明確，風險管控更加精準，公司總部對二級單位、各類項目的管理能力明顯提升，為公司高速高質量戰略發展奠定了堅實基礎。