數字化是抵御不確定變化的“特效藥”，將成為利潤增長的突破口。
建筑企業的成本管理模式未來如何迭代？
也許，我們可以從第一批“吃螃蟹”的建筑企業中看到一些線索，他們嘗試通過淘汰表格、搭建平臺、沉淀數據、建立標桿、多點推廣的方式，探索成本管控的數字化新路徑。
這些企業，包括地產城投、施工方、咨詢單位，通過緊抓關鍵場景需求，比如定額在線化部署與應用、統一管理各專業清單模板、勞務分包價格智能化編制、多維度收支在線對比等，涉及成本測算、目標成本確定、合同價簽訂、動態成本監控、竣工結算等各個業務環節。
就數據量與復用效果而言，廣聯達數字新成本平臺，目前超7萬名企業已累計存儲了成本數據3569萬多條，復用占比高達64%；整體存儲項目6萬多個，整體復用達到10萬多次。
錨定技術窗口期主動求變，成為時代賦予當下企業突圍的關鍵變量。可以看到，大量企業通過數字技術應用，減少了各環節中漏項與錯項問題，過程中不斷沉淀業務數據，提效的同時，建立起了自身競爭力。
本篇內容通過香江控股、廣州建筑恒盛公司、中冶建工四公司等企業訪談，了解背后成本管理的痛點，過程中聚焦企業的轉型細節與效果變化，探索數字化與成本業務的系統性融合思路，為建筑企業成本管理數字化轉型做一些方向參考。
從1996年造價工程師執業資格制度確定，2003年全國統一清單計價標準，工程成本管理便日漸規范化。20余年來，市場從最初的紙質手算轉向電子算量，再從二維電子算量轉為三維模型算量；工程套價亦然，技術升級減少了由于工程量修改造成的重復計算。
如今，建筑企業向內部要增長、向數據要紅利成為時代共識，當下靠“人力+表格”的成本管理模式難以持續。長周期來看，原因在于產業升級、市場競爭與企業內部業務痛點。
就項目管理而言，人為參與的不確定性增加了成本管控的風險，加上復雜、大體量、重復性的工作量以及企業各異的需求，更會使得統計出來的數據有偏差。
香江控股成本部高級經理陳文生談到：
拿一個土建項目舉例，它一般有幾十個單位工程，每個單位工程中存在幾百條清單，這些上萬條數據存在于不同的Excel中。當然，造價員仔細核對可以做得到，不過易出錯且時間成本高成為當下企業難以容忍的因素，尤其是技術進步已然可以解決這樣的問題。
還有比如對于停車效率指標的設置，有些企業是整個地下室面積除以車位的個數，有些企業則必須先減掉核心桶的面積，再進行計算。這些統計口徑的差異，都增加了成本管控的風險。
廣州建筑恒盛公司成本經理劉海霞表示：
企業有時需要按季度出成本分析，尤其是要分析有無偏差，涉及大量的人力核查工作。
這些都成為他們“煩愁”的因素來源。
讓一線員工從繁雜的“表格”中解放出來，提高效率降成本是企業最直接的訴求。同時，如何進行數據沉淀并帶來價值是建筑企業成本管控過程中的一大痛點。
從項目運轉流程看，投標前始于目標成本，施工企業過去只能靠經驗數據去評估，也存在數據散落在經辦人手中，無法流通，尤其是離職之后數據也隨即消失。
當然，有些企業過去擁有自己的電商平臺，將含有價格數據的表格與文檔上傳，可做到部分數據的積累；企業的OA系統，也會把做完的項目進行分類歸集，便于下一步調取相關數據。不過，上述系統中數據的積累和調用并不是扁平化的，也不能隨取隨用。
中冶建工四公司成控部部長劉邦說：
比如要查一種混凝土的價格，首先要找合適的項目表單，再找合適的價格參考，過程中存在著權限的分離與上下溝通流程的繁瑣。這些本質仍屬于信息化時代的數據沉淀，難以打通應用起來。
也可以看到，在甲方視角下，常常存在若干版本的目標成本，比如拿地版、可研版、執行版、動態調整版，過程中若不做好梳理，等到集團審查階段也會比較容易出差錯。
當然，地產企業的成本管控是從項目拿地開始，需要對整個項目的成本、收入、利潤、現金流各方面，每2個月做一次回顧。考慮到經常有各類圖紙的更新與新的合同簽訂，甚至不少企業每個月都會進行成本比對。
提效工具與數據沉淀成為非常迫切的需求。背后要求的是數據標準的統一、建設思路的統一、工具模板的統一，達到內部交流無障礙，避免漏項缺項，實現項目精細化管理。
然而，建筑成本管理整個自動化的進程是比較緩慢的。
一是全環節業務流程非常龐雜，難以梳理出一系列標準；
二是不同企業之間的成本管控模式偏差也比較大，即使看著比較類似，但顆粒度、細度仍是不一樣。
基于此，對業務場景的標準化建模，打通底層的數據流成為成本管控走向數字化的關鍵。
過去結算、預結算的模式本質屬于事后型，均會有不可控的偏差。目標成本型的全過程管控，定期進行動態成本分析，追求不突破目標，成為常用模式。落到管理流程上，分為可研立項、工程設計、工程采購、工程實施到竣工結算五大階段。
具體而言，在前期成本測算過程中，頭部地產商、施工單位由于目標成本已做了大量項目的迭代，建安成本的偏差會比較小。對于不少中小型企業，還是需要逐步經過方案比選、限額指標的確定，包括設計優化等，最終確定相對合理的目標成本，并細化到合約。
在工程采購階段逐步確定合同價格的過程中，因為清單階段無非是若干要素組成，標準相對容易梳理，因此無論是清單編制、清評標還是議價，企業結合廣聯達市場化計價的能力，可以比較貼切匹配項目的實際情況。
在工程實施過程中，動態成本與目標成本是同維度的，本質上是基于目標成本之上做一些變化，比如變更計價、量價調整以及動態監測等。最后基于過程數據的積累應用，結算環節的完成也是自然而然的結果。
當然，理想與現實會有很多差距，反映在組織與業務層面，不少企業主要存在幾類問題：企業缺少數據標準或沒有工具支撐，使得成本數據建設難以落地
成本精細度管理不夠，比如經常出現各維度成本數據混用，分析失真的情況
缺少專業的數字化實施人員，導致采購、合約、變更與簽證、結算等成本管控不及時，導致應用脫節
那么，建筑企業通過梳理自身需求，將公司成本制度和管控方式融入到自研或采購的數字化平臺中成為關鍵。
香江控股集團陳文生談到：
今年6月份我們建立項目組，開始搭建數字新成本平臺，過程中針對企業痛點做了定向開發，如今已投入使用。相比于內部過去的電子表，線上的效率與容錯率會好一點，數字沉淀與統計口徑各方面更加智能化。
就直接效果而言，大量標準化的東西總部可以做統一的管理，審核難度大大降低。其中，典型的便是對于清單的計算規則描述，過去由于個體計量方式的差異，企業內部有些人員是按照平方米來計算的，有些人員為了方便可能會按照米來計算。如今，這樣的爭議也大幅減少。
另外，在數據沉淀方面，他們的方向也愈加明晰，具體也劃分了三大模塊，如規劃指標、經濟指標與技術指標；從專業層面來看，包含預結算數據、全成本數據等。
數字化時代，如何有效進行精確的成本閉環管理？廣聯達數字新成本解決方案提供了一種思路，即通過數據貫通工程打通信息化時代遺留的系統分離問題。
簡而言之，是將過去的產品能力云化，底層建立數據中心進行數據匯集、建模、開發、沉淀與服務等，也就是所謂的“組件+平臺”方式，便于實現基于企業成本管理需求的場景應用。
從價值導向來看，數據流與業務場景的結合的呈現方式之一是數據看板，它代表了一種決策能力，也是領導層最為關心的一部分。可以看到，共性需求包含多個項目在不同區域的分布情況、材料的存儲與來源數據、項目的業態類型、歸檔業務階段文件等等。
當然，穿透數據看板，對于建筑企業而言背后要積累的還是數字化的成本管控能力。
第一，企業要建立各業態成本數據標準，為后續編制清單及制定數據庫奠定基礎。
廣聯達數字新成本平臺提供了數據中心模塊。企業從開始編制清單說明，只要按要求填寫，即可形成可留存復用的模板；過渡到清單標準層面，指標細度也盡可能按照自身成本管控能力實現自行設置。
第二，企業要打通從目標成本與清單編制、投標報價到回標分析等復雜環節，實現成本作業線上化。
新數字成本方案提供了基于業務流程的作業中心模塊。具體內置快速調整人材機數據的功能；包括將目標成本業務流程標準化，建立了從基礎資料、建造標準、適配檢查、設計指標、非建安成本、建安成本、費用匯總、合約規劃、工程支出、招采計劃等業務處理模型。
在清單編制版塊，將上述數據中心與作業中心實現關聯，便于直接調用基準價，實現歸檔數據的快速復用等。當然，無論是與廣材網數據連通，還是對標審核、指標分析、快速生成多種清單等，均源于建筑企業痛點。
最后，每一個實際項目實施過程中，被存儲的成果性文件數據，會經過自動清洗、拆分指標、清單、材料流入對應的數據庫，實現數據的結構性存儲，實現作業數據的沉淀，便于后續直接調用。
數字新成本解決方案的背后，是對大量業務經驗與知識的高度凝練，大量數據的積累也會為業務場景提供越來越大的價值，甚至可衍生出更多更加人性化的體驗。
比如平臺可自動輸出材料價格起伏趨勢分析圖，價格更新與觸達較之前更為方便，規避了材料價格信息更新不及時帶來的風險；比如企業層級的組織互信功能，可以借鑒第三方的價格數據；比如解決了過去詢價的繁瑣流程，高效觸達目標供應商……
存下數據，打通流程
小步快跑讓成本管控走向縱深處
建材漲幅，地產調控，2021建筑業產值利潤率跌破3%。如何降低周期性影響，創造新動能，不僅是建筑企業試圖探索的核心方向，也是大量產業觀察者的重要命題。
當下建筑業正擺脫傳統粗放發展模式，邁向探索高質量發展新局面的階段。
如何通過精細化管理模式與數字化平臺相結合的方式向管理要效益的還在持續探索中，有時候更加重要的是先將數據存下來，然后流程能先打通，小步快跑，讓數據變得有用。
跳出建筑企業來看，很多企業的數字化建設思路“異曲同工”。
比如在重工行業，三一集團3年投入超150億，過程中幾乎將內部所有的數據進行了入戶存儲整合。在他們看來，雖然有些數據目前沒有發現它的價值，但是相信探索之后會逐漸將其利用起來；包括他們也提出一個推行理念，即凡是計算機能做的，絕不允許人來做；凡是計算機當中有的數據，絕不允許人來輸。
這與大量建筑企業數字化轉型的決心形成明顯的反差。
再進一步，很多公司積累了大量的業務數據，如何發揮數據的價值成為探討的方向。
在防水建材領域，可以看到，東方雨虹過去他們大量業務場景依賴線下手工處理，真實性和準確性得不到保障，還增加了大量工作量，不同部門呈現出的數據永遠在打架，基層業務人員叫苦不迭。
然而，他們通過1年時間，從頂層數字化規劃、治理體系的建設、技術架構的選擇、業務架構的設置、組織與人才體系的搭建，推行了300多項業務變革和優化，將核心業務流程涉及的主要業務場景線上覆蓋率由之前的不到50%提升到了近90%，最終使得人效提升了50%以上，計算效率提升87%。
可見，這些思路對于建筑行業成本管理模式的迭代方向都會有借鑒意義。
當然，人才始終是第一位，提升國際化的視野及全過程管控的能力尤為重要，包括前期策劃、規劃設計、進度計劃、招標投標、合同管理、現場管理、造價管控、運營維護等綜合能力，這些均成為新時代的要求。當然，與其說對人的要求越來越高，不如說數字化將人從繁瑣的重復性勞動中解放出來，進而參與到更高質量的創造型工作中。
隨著成本管控的要求走向縱深處，對于建筑產業企業而言，用技術創新帶動發展，持續對標準化的分部分項工序進行研究；不斷加強供應鏈大集采，去中間環節，讓采購成本趨于材料成本，均成為了要躬行的事……
所謂這是最好的時代，也是最壞的時代。鮮明的一點是技術創新的應用突破了行業間的藩籬，緊抓窗口期，主動接納變化成為未來企業發展的新常態。
