【原】華為超強執行力背后，離不開這套方法論

在進入主題前，我們先簡單聊聊DSTE（從戰略規劃到執行）體系。

DSTE對各功能部門（產品線、地區部、戰略部、HR部、財經部、質量部等）的管理實現了有機的集成與協同，同時，它也是組織的績效管理流程。

DSTE流程框架分四大階段：戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略評估。

針對這套流程，華為在經過多年的沉淀、迭代，形成了2套方法論：在SP環節，華為采用BLM模型；到了BP環節，華為則通過BEM模型進行戰略解碼。

其中，BEM模型的核心，是通過對戰略逐層解碼，導出可衡量和管理的戰略KPI，以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，來確保戰略目標達成。

BEM模型，分為以下六個步驟。

企業的戰略方向，是對“未來的仗要怎么打”問題的解答，是一種基于對未來的判斷。

它是一種方向性的、全局的、高層次決策的謀略，也是對產品和市場的綜合選擇。

企業在明確戰略方向時，應該采用含義明確的短語進行描述。

比如，“高效增長”。

如今，企業增長的概念被重新定義，很多企業不再追求簡單粗暴的增長，取而代之的是“有質量”增長，因此，“高效增長”也被推至史無前例的地位。

再比如，“成為第一”。

商戰是一場各種認知之間的較量，只有“成為第一”，才能在顧客心智中占據一個強有力的定位。因此，許多企業的戰略方向是“成為第一”，即使做不了全行業第一，也要做細分領域的第一。

企業用這類含義明確的短語進行描述，有利于組織內部所有員工達成共識，進行一致理解和便捷的溝通。

而戰略運營定義，是對戰略的具體化、可衡量的描述。

其目的是保障戰略的范圍和內涵得到準確、一致的定義，以避免對戰略的理解偏差。

對于戰略運營定義可從戰略意圖（參考文章：《為什么華為一直強調戰略意圖？》）和業務設計（參考文章：《戰略如何從虛到實，這是關鍵》）歸納，要求戰略描述之間不重復、不遺漏。

主要的描述方法有：

一，從CEO視角，對戰略及其目標進行明確定義；

二，以具體行動措施與中長期目標為主描述，概括核心內容。可以采用BLM模型或SWOT分析等方法論來導出。

BLM模型，主要是通過“五看三定”方法生成戰略目標和戰略舉措。

• SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會，這是企業理想的最佳狀態；
• ST戰略：利用內部優勢，規避外部威脅；
• WO戰略：利用外部機會，彌補內部劣勢；

• WT戰略：減少內部劣勢，規避外部威脅。

結合SO戰略、ST戰略、WO戰略、WT戰略這四種備選戰略，導出公司的戰略方向。

什么是關鍵成功因素（CSF）？

關鍵成功因素，是指為了達成企業愿景和戰略目標，需要組織重點管理的，以確保競爭優勢的差異化核心要素。

通常，我們說的關鍵成功因素（CSF）主要來源于內部和外部。

內部型CSF：針對組織內部的各項舉措，如提高產品質量、提升成本優勢等；

外部型CSF：與組織的對外活動有關，如處于產業鏈集群地區帶來的優勢，因洞察外部環境變化而改善產品組合等。

不同產業因產業自身特質及結構不同，不同的企業因所處競爭環境不同，因此存在著不同的關鍵成功因素。

而這些因素決定著企業的經營成功與否，因此，每一個組織都必須導出這些因素。

• Input：組織內各類資源信息，如人/財/物等；
• Process：從戰略的視角看，影響戰略舉措達成的關鍵活動﹑過程是什么；
• Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個產品或一個制度等；

• Outcome：是基于內外部客戶視角看收益，例如經濟結果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激勵等。

在某種程度上，關鍵成功因素（CSF）也可以理解為戰略舉措，其核心是支撐公司戰略意圖的實現。

管理大師彼得·德魯克曾說過：“如果不能衡量，就無法管理。”

同理，華為也有這么一句話：我們不認可“茶壺里的餃子”，一切結果用你的軍功章來換，一切用結果來說話。

但現在很多企業在運營管理中，或多或少會存在績效指標不科學、指標數據嚴重缺乏、指標基線匱乏等諸多問題。

可見，現在企業的戰略制定和戰略解碼，不再僅僅是提一些行動口號，如“提升產品成功率”、“提高單店盈利能力”等，還需要制定具體的行動計劃和明確的衡量指標。

因此，我們需要從關鍵成功因素（CSF）中，導出對應的戰略衡量指標，即戰略KPI。

戰略KPI，是衡量戰略是否達成的KPI指標，可作為組織考核KPI的補充和優化，并選取部分納入考核。

• 財務層面要做什么？
• 客戶層面要做什么？
• 內部運營層面要做什么？

• 學習與成長層面要做什么？

戰略解碼的核心輸出成果之一，是設計和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對整個組織所有的考核指標集。

針對不同的組織、不同的部門，設計對應的KPI池是戰略解碼團隊每年的重要工作。

每年的業務計劃制定出來之后，先對每個組織的KPI指標結構定義，具體的數值不談，先把牽引和考核結構確定下來。

戰略KPI篩選評價標準，同樣圍繞四點： 

• 戰略相關性，KPI圍繞戰略目標制定；

• 可測量性，數據導向，只做數學題，不做語文題，有利于內部量化數據做差距分析；

• 可控性，保障指標始終在可控范圍內，KPI指標會因為戰略調整、客戶需求變化以及競爭環境變化等因素，進行刷新和調整；

• 可激發性，指標最終要落實到組織和個人，因此需要完善的激勵制度驅動，激發組織活力。

我們要導出一個年度目標，需要有三個方面輸入：

首先，中長期戰略規劃目標的分解，即SP的分解，基于戰略舉措、戰略KPI，進行現狀與差距分析。

其次，客戶投訴聲音或者管理聲音。一方面，收集公司管理層的要求與期望；另一方面，收集客戶的聲音（如：滿意度報告），識別當年需要重點解決的問題，對齊目標導出核心訴求。

最后，企業的價值創造流程。

對于企業來說，績效的主體不僅包括組織和個人，還包括流程。

企業價值流程貫穿各個部門，只有人與流程的充分結合，才會創造出最大的價值。

本質上所有的業務流程只有一個核心目的，就是盈利。那么打造一個能持續不斷的、最簡單高效的業務流程是每一年管理工作的核心。

業務流一定會貫穿很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業務流的時候高效協同，實現部門間的KPI互鎖，這個過程也是設置戰略KPI的核心輸入之一。

第五步，我們就需要針對這些公司層面的目標，自上而下地做分解，確定各層衡量指標KPI的基線和目標值。

對于目標分解，常用的方法有：

1、按時間順序分解，即定出目標實施進度，以便于實施中的檢查和控制，這種分解形式構成了目標的時間體系。

2、按空間關系分解，其中又包括以下兩種——

（1）按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標需要分解到個人。

舉個例子，某工程的目標管理中，公司級定了5項目標、30項目標值，縱向分解到各科室、車間后，形成了60項目標、100項目標值，再分解到班組、個人，全公司共形成了兩千多個目標值。

（2）按各職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到各個相關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。

比如，某企業的年度降本目標是10%，那么將這個目標進行分解：

分解到銷售部，提高單款產品的銷量，通過擴大規模，提高供應商議價能力，有效降低生產制造的費用，以及供應鏈的費用；

分解到研發部，或者產品開發組織，他們則需要提高爆品命中率，從而降低產品開發中的試錯成本。

一個管理組織的目標，如能按時間關系和空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統，不僅能使各級管理人員對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人在目標系統中的定位，有利于調動員工的積極性、主動性和創造性。

年度重點工作，是指當年優先級最高的工作任務以及措施，具體包括行動、階段性模板、責任部門等方面。

基于年度業務行動計劃和目標，拉通整合形成重點工作，并用一句話總結提煉，設定工作目標及負責人。

重點工作目標主要承接戰略舉措在第一年的目標（一般是結果性指標）、組織KPI指標，從上至下結構化分解，確定各層級衡量指標及其目標值。

BEM模型，其實是一套華為化的PDCA閉環。

在這個環節中，有幾個非常重要的工作需要落實和注意，包括：財務核算、經營復盤、組織能力。

財務核算，在商言商，一切活動都圍繞成本和支出，最后也需要用財務數據衡量成績。

經營復盤，結合有節奏的經營分析會、復盤會，不斷地總結復盤，及時洞察外部環境的動向、競爭對手的舉動、客戶需求的變化，然后不斷調整對應的舉措。

組織能力，通過業務流的方式，讓組織有序地協作起來，讓組織高效運轉。特別是華為這樣的龐大企業，格外重視流程化建設。

管理，是實現熵減的過程，是一種由無序走向有序的過程。

使用BEM模型，是讓戰略解碼從無序變有序的過程。也正因如此，BEM模型才能成為華為實現超強執行力的秘密武器之一。

要掌握戰略解碼的藝術，前提是內部有統一的戰略思想語言，以及正確的方法論指導。