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一、我國國有人才集團的發展現狀 深圳市人才集團有限公司成立于2017年11月1日，是國內最早的以政府為主導的人才集團，也是人才服務市場化的一種全新探索。2018年，各地政府高頻出臺人才新政，我國“人才爭奪戰”進入高潮期，各地持續推進人才體制機制改革創新，自2019年以來，山東青島、臨沂、日照、濰坊等10余個區域均成立了人才集團，積極探索用市場化手段來推進人才工作。目前深圳、山東、浙江等地區的人才集團已經形成了具有自身特色的較為成熟的運作模式，為當地人才發展提供了有力支撐。 人才集團不同于傳統的人力資源服務公司，而更像是人才鏈和產業鏈結合的人才服務集成平臺，是一種高效的人才運營模式，以深圳市人才集團有限公司為例，其旗下包括：深圳千里馬國際獵頭有限公司、深圳市人力資本（集團）有限公司、深圳市對外服務集團有限公司、深圳市人力資源服務有限公司、深圳市人才服務中心、深圳市鵬勞人力資源管理有限公司、深圳市人才產業園有限公司、青島人才集團有限公司等行業領先企業。旗下公司業務涵蓋獵頭高端業務、管理咨詢、人才公共服務、人力資源外包、人才招聘等方面，各個子公司“術業有專攻”，但是又同屬于一個平臺。人才集團是一種市場化的人才服務綜合體，既能為人才發展提供專業化和系統化服務，打通人才服務間的壁壘，提升人才服務效率，同時又能發揮其市場化特點精準對接人才、產業和政策，通過靈活的市場化手段推進人才高效配置，充分發揮人才效能。 堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業的“根”和“魂”，也是國有企業的獨特優勢。國有人才集團具有國有企業優勢和特點，既夠配合協同政府、事業單位、企業推進人才政策，助力地方經濟社會發展，服務于國家戰略，又能夠通過完善的企業制度和市場化的專業手段促進人才要素的高效集聚和自由流動，激發人才要素活力。 人才集團的改革發展首先要堅持和深化黨對國有企業的領導，堅持以國家戰略和規劃為引領，堅決貫徹執行黨中央決策部署，積極服務于國家戰略。其次人才集團下屬有各類人才服務機構，相互獨立又相互協同，人才集團應該以共同體的思維深化公司和部門間的暢通協同機制，整合服務資源，提升人才服務的效率和效果。再次國有人才集團作為鏈接政府、企事業單位、科研單位人才要素的節點，應該積極探索創新人才管理機制，積極引入市場化機制，精準對接產業需求，深化產才融合。最后，隨著長江經濟帶和長三角一體化戰略的深入推進，區域間協同發展的步伐在不斷加快，各類要素的跨地區流動共享更加頻繁，人才集團應該以開放共享的態度積極對接一體化戰略融入區域發展，參與深化跨地區的人才服務合作交流，促進人才資源地區間的高效配置。 二、國有人才集團的運行機制和商業模式 1、人才集團的運行機制和服務領域 最初的人力資源服務主要指的是相對于低端的“勞動市場”，主要提供職業介紹、培訓和檔案管理等服務，隨著人力資源服務市場的發展和產業鏈的完善，人力資源服務逐步擴展求職者的整個職業周期，包括人力資源外包、派遣、薪酬、培訓、招聘、獵頭、管理咨詢等業務。 目前人力資源服務出現了集成化、多元化、專業化、信息化的趨勢，隨著大數據、云技術等普及，未來信息技術和數字化技術將為人力資源服務賦能升級，人才服務的精準性和效率性會得到很大提高。未來人才資源服務的拓展應充分對接人才鏈、價值鏈、創新鏈和產業鏈，開發區域范圍甚至是全球范圍的產才地圖，建立全球范圍的各類人才數據庫，進行人才多維度的動態評價，為用人單位提供定制化、專業化、精細化的解決方案，圍繞人才發展的全周期提供完善的綜合服務，同時為地區人才資源配置和產業結構優化升級提供科學參考。 另一方面，資本化也是人才集團發展值得考慮的方面，可以聯合多方建立人才基金用于支持人才項目和人才資源技術開發。例如任仕達早在2014年就設立任仕達創新基金，用于部署公司早期的人力資源技術投資組合，去投資一些可能促進人力資源行業轉型的科技公司，業務涉及大數據、在線招聘、自由職業者平臺、眾包平臺等，通過這些平臺的業務組合，任仕達實現了利用大數據第一時間對潛在候選人臉譜分析，通過數字化手段全線觸達，科學定位并精準篩選潛在候選人。 2、人才集團的主要商業模式 國內人才集團主要模式是基于人才全周期和全鏈條提供全方位的人才服務，深化產才融合，服務于地方發展。深圳人才集團發展基于深圳產業發展需求，為企業提供從高端獵聘服務到人才引進、人才測評、人才培訓等全產業鏈服務。武漢人才集團則提出構建人才+服務+資本+產業的立體商業模式，推動形成人才引領產業發展良性循環，支撐城市和區域的總體戰略。臨沂人才工作集團有限公司是山東省內第一個人才集團，聚焦人才“引、育、用”的無縫對接。創新提出人才飛地運營模式、1+N金融直通模式、跨界對接模式、全方位服務模式4種服務模式，圍繞臨沂全市十優產業和縣區優勢產業引才聚才。 從國際上來看，德科、任仕達、萬寶盛華等世界著名的人力資源服務企業的技術化、數字化、資本化發展是值得國內人才公司借鑒的。國際企業主要是通過頻繁地收購和擴張將其業務范圍不斷擴展，形成集成化的人才服務供應商。值得關注的是這些世界頂尖的人力資源服務企業都在進入21世紀后都開始關注人才的信息化和數字化服務，同時其業務范圍也更加具有交叉性。任仕達于2016年業界領先的技術和數字化社交移動平臺Monster，不僅對現有業務實現了擴展和補充，同時極大的擴充自己的人才數據庫，利用Monster的大數據技術對候選人和企業進行更加精準的匹配，為客戶和候選人創造更大的價值。2018年德科收購了北美Vettery，加速了德科集團的數字化戰略之路，將德科集團的產品擴展到了快速增長的數字化招聘市場中，同年，德科收購 General Assembly，其主要涉及教育和職業轉型領域，并提供 21 世紀高需求的數字技能（digital skills）學習課程。 3、國有人才集團的優勢和特點 目前人力資源市場并包括各層次的勞動人員包括人才市場、勞動力市場、畢業生就業市場等，雖然市場日趨成熟和完善，但仍然存在人才市場和勞動力市場缺乏整合、市場間和地區間存在割裂、人才不能享受公共均等化服務、缺少專業人才服務平臺等問題，同時人才服務碎片化和分割化的特點使得人才工作變得復雜，人才政策執行成本較高。 不同于現在人力資源市場中所存在的人才服務供應商，國有人才集團是集成化和系統化的人才運行模式創新。首先國有人才集團能夠按照政府人才規劃或人才項目的要求整合人才服務資源，有機地鏈接人才政策、人才服務、用人主體，精準對接產業需求，通過市場化的手段高效人才配置助推區域人才要素的高質量集聚。其次，人才集團能夠集成全周期和全鏈條的“一站式”人才服務，整合人才政策，為人才提供研發、創業、融資、培訓、住房、補貼等完善的服務，及時滿足人才的需求，有效推動人才項目落地。再次，人才集團利用其集成化的特點可以有效打破體制機制壁壘，暢通人才要素的流動通道，提高人才的使用效率，同時也幫助人才打通產學研和融資通道，激發人才活力。最后，人才集團可以通過靈活的市場化的運作手段，創新優化人才評價、獎勵、培訓、使用和服務機制，創造優質的人才生態，以廣闊的事業空間和優質的人才服務聚天下英才而用之。 4、上海外服的經驗借鑒 上海外服以“咨詢+技術+外包”三位一體的模式，形成了人事管理、薪酬福利、招聘及靈活用工和業務外包四項主營業務，致力于提供全方位人力資源解決方案。公司擁有覆蓋人才職業周期的標準化閉環服務流程，同時又能為企業提供基于大數據開發與預測的科學決策、專業的人力資源管理服務以及全方位外包服務，同時作為一家國有企業，公司致力于服務國家戰略，融入上海發展，主動對接區域經濟一體化，在臨港、五大新城、長三角積極布局，為上海打造國內國際雙循環的戰略節點提供支持。 上海外服的成功經驗主要在于其市場化和社會化的人才服務模式，提高了引才用才的效率，同時服務于上海發展，助力上海建設人才高地，例如推出“臨港版”人才吸引和招聘、人才激勵和保留、人才培訓和技能提升解決方案，在政務外包和入駐企業人才管理中挖掘新商機。進駐浦東人才港，全面支持和服務人才港建設。跟蹤虹橋商務區外國人才引進政策，探索提供國際人才招聘、配置、培訓和管理等服務。聚焦人工智能、集成電路、生物醫藥、高端制造、航空航天、新能源汽車等上海市重點產業領域，提供海外高層次人才的引進、發展等服務。 四、以上海為龍頭建設輻射長三角區域國有人才集團的建議 借鑒于國內外人才集團和上海外服的經驗提出以下幾點建議： 人才集團可以發揮市場化優勢，打破人才體制機制限制，整合區域松散分布于各部門和條塊的人才資源服務資源形成集約管理的模式，實現人才要素的高效配置。 人才集團可以通過治理結構的完善優化人才治理，利益各方代表可以通過集團治理機制行使決策權和運營權，上海作為長三角一體化和長江經濟帶發展的重要戰略節點，建議可以率先成立上海人才集團，與其他地區合作共建長三角人才集團，成立長三角人才基金，有效推動長三角人才一體化戰略的實施。 服務于當地經濟社會發展，對接城市和區域人才發展戰略規劃、產業發展戰略規劃，基于本土化需求優化人才服務，通過人才集團靈活高效的運作模式和市場化手段，推動人才高質量集聚，助力城市產業結構優化和經濟高質量發展。 本文系國家社會科學基金重大項目“大數據時代國際人才集聚及中國戰略對策研究”的階段性成果。 作者簡介：姚凱，復旦大學全球科創人才發展研究中心主任，上海市人才理論研究基地首席專家，教授，國家社會科學基金重大項目首席專家。 |
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