事業(yè)部制變革的誤區(qū)：框架和調(diào)令不是終點(diǎn)

將企業(yè)按照業(yè)務(wù)或事業(yè)部門進(jìn)行劃分，每個(gè)部門負(fù)責(zé)特定的產(chǎn)品、服務(wù)或市場(chǎng)。這種變革方向可以提高市場(chǎng)敏捷性、產(chǎn)品專業(yè)性和客戶導(dǎo)向性。

在業(yè)務(wù)或事業(yè)部門之外，引入橫向的職能團(tuán)隊(duì)，形成跨部門的工作協(xié)作模式。這種變革方向可以增強(qiáng)部門之間的協(xié)作和信息共享，提高跨部門項(xiàng)目的管理效率。

以產(chǎn)品或項(xiàng)目為導(dǎo)向組織，形成以產(chǎn)品/項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)。這種變革方向可以加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的協(xié)同作業(yè)，提高創(chuàng)新和執(zhí)行力。

正如上文提到的事業(yè)部制是一種常見的組織架構(gòu)模式，它可以提高企業(yè)的市場(chǎng)敏捷性、客戶導(dǎo)向性和創(chuàng)新能力。但是，事業(yè)部制的變革并不是一蹴而就的，也不是簡(jiǎn)單地將原有的組織架構(gòu)拆分成若干個(gè)事業(yè)部就可以了。事實(shí)上，很多企業(yè)在實(shí)施事業(yè)部制變革的過(guò)程中，都會(huì)遇到一些誤區(qū)，導(dǎo)致變革效果不佳甚至失敗。本文將分析這些誤區(qū)，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

問(wèn)題描述：有些企業(yè)在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，希望一步到位地建立完備的事業(yè)部組織，而忽略了過(guò)渡期的組織方案設(shè)計(jì)。這樣做的后果是，可能會(huì)造成組織功能過(guò)早下放，導(dǎo)致總部與事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)和控制失效；或者造成事業(yè)部與工廠利潤(rùn)中心定位未共識(shí)，導(dǎo)致資源分配和利益分配的沖突；或者造成總部缺失支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)組織，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行力下降。

對(duì)策：在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、市場(chǎng)環(huán)境、組織能力等因素，設(shè)計(jì)合理的過(guò)渡期組織方案，逐步推進(jìn)事業(yè)部制的建立和完善。同時(shí)，需要明確過(guò)渡期組織方案的目標(biāo)、范圍、時(shí)間、責(zé)任等要素，并進(jìn)行有效的溝通和推動(dòng)。

問(wèn)題描述：常聽到一句話“組織配稱戰(zhàn)略”，有些企業(yè)在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，以遠(yuǎn)景戰(zhàn)略為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)了超前的組織構(gòu)想，而忽略了3年戰(zhàn)略構(gòu)想的具象化和可執(zhí)行性。企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略浮在空中，與組織的鏈接脫節(jié)、這樣做的后果是，可能會(huì)造成組織構(gòu)想與現(xiàn)實(shí)情況脫節(jié)，導(dǎo)致組織架構(gòu)不適應(yīng)市場(chǎng)需求、不符合內(nèi)部條件、不利于人才培養(yǎng)等問(wèn)題。

對(duì)策：在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，需要將遠(yuǎn)景戰(zhàn)略分解為3年戰(zhàn)略構(gòu)想，并將3年戰(zhàn)略構(gòu)想具象化為可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)，需要根據(jù)3年戰(zhàn)略構(gòu)想設(shè)計(jì)匹配的組織構(gòu)想，并進(jìn)行合理的驗(yàn)證和調(diào)整。

問(wèn)題描述：有些企業(yè)在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，只關(guān)注組織框架的設(shè)計(jì)，而忽略了組織設(shè)計(jì)的其他要素，如組織定位、相關(guān)職責(zé)、相互關(guān)系、組織能力差距等。這樣做的后果是，可能會(huì)造成組織設(shè)計(jì)的不完整、不平衡、不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致組織運(yùn)行的低效、混亂、沖突等問(wèn)題。對(duì)策：在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，需要對(duì)組織設(shè)計(jì)的各個(gè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性地“掂量”與全局性判斷，確保組織設(shè)計(jì)的完整性、平衡性、協(xié)調(diào)性。同時(shí)，需要通過(guò)有效的溝通和參與，促進(jìn)高、中、基層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)組織設(shè)計(jì)的共識(shí)達(dá)成和認(rèn)同度提升。

問(wèn)題描述：有些企業(yè)在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，只關(guān)注組織方案的設(shè)計(jì)，而忽略了組織方案的執(zhí)行和驗(yàn)證。這樣做的后果是，可能會(huì)造成組織方案的不切實(shí)際、不適用、不可持續(xù)，導(dǎo)致變革效果的打折扣或者失敗。對(duì)策：在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，需要遵循“變革點(diǎn)識(shí)別-關(guān)鍵議題穿透-組織定義細(xì)化-落地執(zhí)行驗(yàn)證”的變革閉環(huán)，確保組織方案的可行性、有效性、持續(xù)性。同時(shí)，需要建立有效的監(jiān)測(cè)和反饋機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。

問(wèn)題描述：有些企業(yè)在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，只關(guān)注組織架構(gòu)的變化，而忽略了與之相配套的資源配置、組織能力、績(jī)效管理等相關(guān)機(jī)制的變化。這樣做的后果是，可能會(huì)造成組織架構(gòu)與相關(guān)機(jī)制之間的不匹配，導(dǎo)致資源浪費(fèi)、能力缺失、激勵(lì)失效等問(wèn)題。對(duì)策：在實(shí)施事業(yè)部制變革時(shí)，需要同時(shí)考慮與之相配套的資源配置、組織能力、績(jī)效管理等相關(guān)機(jī)制的變化，并進(jìn)行聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì)和調(diào)整。同時(shí)，需要通過(guò)有效的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提升相關(guān)人員對(duì)新機(jī)制的理解和運(yùn)用。