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華為是如何打造一支勝不驕、敗不餒、敢打仗、能打仗，不斷打勝仗的商業(yè)鐵軍軍團的？
在數智化時代，基于生態(tài)的戰(zhàn)略思維，企業(yè)之間雖然更倡導共生、共贏，競合的理念與思維，但我們不得不承認，市場經濟的本質還是競爭。 一方面，企業(yè)內部要想充滿活力，就要適度競爭、優(yōu)勝劣汰，要以奮斗者為本，內部才能真正充滿活力； 另一方面，從外部來講，企業(yè)要有產品市場的競爭能力，沒有產品市場競爭能力就沒法在市場上生存。市場只承認持續(xù)打勝仗的成功者，如果企業(yè)沒有內在的核心能力，沒有競爭能力，無法去贏得競爭，自然被殘酷淘汰出局，所以提升企業(yè)的內在的競爭能力，在市場中不斷去打勝仗、活下去仍然是企業(yè)最高的生存法則與最高的戰(zhàn)略。 那么華為是如何活下去？作為企業(yè)的最高戰(zhàn)略，華為是如何在全球企業(yè)的競爭之中，持續(xù)打勝仗的？華為是如何打造一支勝不驕、敗不餒、敢打仗、能打仗，不斷打勝仗的商業(yè)鐵軍軍團的？我認為主要有六個方面： 01 讓打勝仗的思想成為一種信仰 第一個方面，要想打勝仗，首先要讓打勝仗的思想成為一種信仰。任正非是軍人出身，所以他善于把軍隊打勝仗的思想和策略引入到企業(yè)經營管理活動之中。他引用美軍馬丁·鄧普西上將的話，“沒有退路就是勝利之路”，要讓打勝仗的思想成為一種信仰。所以在華為來講，打勝仗這種思想已經變成華為人的一種信仰、一種追求、一種血液里面流淌的基因。 那么一個企業(yè)如何讓打勝仗的思想成為一種信仰呢？我認為主要有兩點： 第一，首先是要讓戰(zhàn)士知道為誰打仗，為什么要打仗，也就是說，需要使命驅動。只有使命驅動的戰(zhàn)士，打仗的時候才會不顧一切，有奉獻精神，不怕死。如果戰(zhàn)士是為十塊大洋去打仗，他肯定怕死，但是如果有使命驅動，就可以不顧一切。所以華為“兩手硬”，物質與精神雙輪驅動，既給足錢，同時又靠理想與信念去牽引。正如任總所說的，華為人是為了理想而奮斗的，所以才會對研發(fā)做長期的投入，對長期的利益堅持奮斗。所以要讓打勝仗成為一種信仰的話，首先需要使命驅動。
第二，要讓打勝仗成為一種信仰，就意味著打仗必須要有必勝的信念和信心，在市場競爭的過程中，打仗打的是什么呢？在戰(zhàn)場上，打仗拼的是什么呢？拼的是氣勢和勇氣，尤其是敢跟高手過招的氣勢和勇氣。 當年抗美援朝，中國共產黨軍隊敢于跟世界上最強大的美國打，最后打成一個平局，靠的什么呢？靠的就是氣勢和勇氣。1998年，華為還是個小公司，面對電信行業(yè)中世界級強大無比的競爭對手，任總就提出，后退是沒有出路的，面對強者，我們后退是沒有出路的，落后只有死路一條，唯有狹路相逢，勇者勝。所以我們要針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正我們所存在的缺點和問題，使我們真正健康起來、強大起來，強大到足以能夠參與國際競爭。華為正是靠與強手過招，不斷得到成長、不斷得到壯大。2003年，思科為了阻擊華為的國際化，起訴華為侵犯他的知識產權，起訴內容包括20多項罪名，力圖把華為打趴。面對思科的咄咄逼人，任總又指出，敢打才能和，小輸就是贏，所以華為當年派出了強將郭平，組建應訴團隊赴美國去打官司，最后跟思科達成了和解。正是因為這一次訴訟，華為在國際上一戰(zhàn)成名，使得全世界都知道中國有個華為公司，他的技術、產品一點都不輸給思科。因為跟思科敢打、敢戰(zhàn)，華為的產品贏得了國際的認可與信賴，華為成為世界第一，5G技術全球領先。美國這兩年舉國家之力、舉全球之力，試圖把華為打趴，在這么一種惡劣的環(huán)境下，華為唯一的選擇是什么？還是以勇于亮劍這種氣魄，理直氣壯地走獨立自主的路子，去開發(fā)自主的芯片和操作系統(tǒng)。面對美國的強烈打壓，華為不僅沒有被打趴，而且華為的凝聚能力、奮斗精神、創(chuàng)新能力，比以往任何一個時候都更強。這就是我們所說，要讓打仗成為一種信仰的話，你首先要使命驅動，首先要有打勝仗的勇氣、膽略和氣魄。 02 能打勝仗的干部隊伍 第二個方面，華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，最關鍵的是華為打造了一支能帶隊伍打勝仗的干部隊伍。華為干部都是打仗打出來的，不是所謂的“培養(yǎng)出來的”。任正非提出，選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭、打勝仗。“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，所以任正非提出，上甘嶺上出干部，將軍是打出來的。要選拔干部從哪選呢？要大膽從火線之中去選拔，在戰(zhàn)壕之中提拔干部，堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部，優(yōu)先從成功隊伍中選拔干部。換句話說，要從能打勝仗的干部之中去選拔、提拔干部，那么這種干部就一定能夠帶著團隊去攻山頭、打勝仗。所以要打勝仗，關鍵是要有能夠帶隊伍打勝仗的干部隊伍。 03 構建以勝利為目標的授權體系 第三個方面，華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，最關鍵在于華為構建了以勝利為目標的授權體系。任正非指出，一切為了前線，一切為了勝利，要讓聽得見炮聲的人去做決策。要讓一線能夠攻山頭，能夠打勝仗，那就必須要為一線提供賦能，就必須要讓聽得見炮聲的人去做決策。所以華為賦予了最基層的作戰(zhàn)業(yè)務單元最大最多的決定權，通過分層的授權體系，根據不同客戶等級，客戶信任，授予不同一線銷售負責人差異化的授權權限，讓他們能夠根據市場的變化，獲得相應資源和授權。這樣就提高了整個組織面對市場、面對客戶需求時候的反應速度。要讓一線能夠打勝仗，華為的另一種做法叫“少將班長”，就是直接在一線帶兵、面對客戶的班長，他可不是一般的基層干部，他的級別往往是職級達到18至20級的將軍。在華為的體系之中，誰掌握著客戶的需求，誰就有最大的發(fā)言權，所以在華為有將軍級別的班長，正是因為這些將軍級的班長沖在一線，他可以通過若干業(yè)務流程，來指導后方的資源支持華為平臺的研發(fā)、供應鏈、技術等服務部門。企業(yè)的一切都是為了客戶的成功，因此需要無條件的支持與服從班長的指揮。所以從這個角度來講，不管是華為的鐵三角，還是將軍班長，都是因為手中有資源，能夠調動炮火，所以他能夠持續(xù)打勝仗。 04 團隊協(xié)同的合作精神 第四個方面，華為之所以能打勝仗，就是有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊協(xié)同的合作精神。“勝則舉杯相慶”，可以激發(fā)員工對勝利的渴望，大家打了勝仗一起舉杯相慶，獲得歡快感、成就感、滿足感，從而激發(fā)人下次要打更大的仗。“敗則拼死相救”，體現了一種不怕失敗、同仇敵愾、共同御敵的團隊合作精神與舍生相救的戰(zhàn)友情，華為一線之所以能夠不斷打勝仗，最關鍵是各個團隊之間、員工之間彼此協(xié)同，真正遇到困難和挫折的時候，不會觀望，大家都撲上去，拼死相救、共同御敵，真正體現出了一種團隊協(xié)作的精神。這種團隊協(xié)作的精神、舍生相救的戰(zhàn)友情誼，增強了華為的協(xié)同能力、凝聚能力，使得整個組織變得非常強大。 05 要想打勝仗，必須要有打勝仗的策略 第五個方面，要想打勝仗，必須要有打勝仗的策略，要巧打，有智慧地打，有準備、有把握地打。華為有一套鋒利如刀的策略，就是“紅軍藍軍”制度。2006年，任正非下令在華為引進紅藍軍制度，所謂紅軍就是華為的業(yè)務發(fā)展部門，所謂藍軍就是扮演的假想敵對部門。藍軍主要是通過模仿對手的作戰(zhàn)特征，與紅軍進行對抗性的訓練。藍軍的使命與職責是就是從不同的視角和角度去觀察公司的戰(zhàn)略與技術發(fā)展路線，進行逆向思維去審視論證紅軍在戰(zhàn)略、產品、解決方案上是否存在漏洞或問題，模擬對手的策略去想盡辦法來否定紅軍、打敗紅軍。紅軍經常與藍軍交手，就能預見到在打仗的時候可能遇到各種問題、困難，把本身機體上的毛病提前治好，這樣就能有策略、有智慧、有能力去打勝仗，使得打勝仗有保障。這種紅藍軍對抗的方式，使得華為的紅軍在與藍軍過招、對抗的過程中，不斷得到系統(tǒng)性的能力提升，問題、漏洞在對抗中不斷得到解決，通過內部的這種批評與自我批評機制使得整個組織機體保持健康。藍軍在華為的地位是很高的，華為的高管必須要有在藍軍任職的背景。華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，我認為就是因為華為有紅藍軍的對抗，使紅軍能夠預先應對各種突發(fā)事件，關鍵時刻就不會掉鏈子。 06 不依賴人的組織與強大的管理體系 第六個方面，華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，我認為就是因為華為以持續(xù)勝利為目標，構建了不依賴人的組織與強大的管理體系。也就是說，華為將能力建在組織上，建立在管理系統(tǒng)上。華為的這種組織能力能夠為每個個體賦能，組織所提供的平臺可以成為個人能力的放大器，同時以客戶為中心的端對端的流程以及強大的管理體系，能夠為前方打仗去協(xié)調、配置資源，去提供專業(yè)化的賦能。這是華為一線能夠呼喚到炮火，能夠打勝仗的關鍵。所以一個企業(yè)想持續(xù)打勝仗，他就必須要有強大的組織能力、管理系統(tǒng)做支撐，只有這樣的話，一個企業(yè)的成功不再是靠個人能力，而是靠組織、系統(tǒng)能力。這就是華為能夠持續(xù)打勝仗、打大仗的關鍵。 |
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