所有組織問題，歸根結底是一把手的問題

內容來源：2025年3月29日，中科創(chuàng)星·硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營。

分享嘉賓：王亞軍，境門管理創(chuàng)始人，《企業(yè)即算法》作者，哈佛商業(yè)評論明星作者，曾任龍湖集團首席戰(zhàn)略官、麥肯錫大中華戰(zhàn)略與組織轉型的創(chuàng)始團隊成員。

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高級筆記達人 | 天朗明月

責編 | 金木研 排版 | 鵝妹子 

第 8921 篇深度好文：10835字 | 30分鐘閱讀

大家好，很開心有機會跟大家分享一些想法，這些想法已經積攢了很多年，現在正在慢慢形成體系。

先給大家看一張圖，這張圖展示了三家公司股票市值的變化。

從2015年1月1日到今年3月4日這十年里，英特爾的市值損失了80%，英偉達增長了200倍，AMD增長了50倍。

它們都在同一行業(yè)，但為何不同企業(yè)之間會有如此大的差異？背后是什么原因，戰(zhàn)略問題、組織問題，或者是運氣？

帶著這個問題，我們來看企業(yè)績效分布的兩種模型：

左邊呈現的是正態(tài)分布或高斯分布，以往我們認為企業(yè)的績效符合這種分布，即中間大量企業(yè)接近平均值，兩端表現極差和極好的企業(yè)數量相對較少。

然而，過去十多年的研究顯示，企業(yè)績效實際上遵循冪律分布。

右邊這張圖顯示的是冪律分布，如果你對統計學比較熟悉，會意識到右邊圖與左邊圖的橫縱坐標進行了互換，主要是使用習慣的原因。

在冪律分布中，超級績效企業(yè)處于最左側位置，這類企業(yè)數量非常少，而大部分企業(yè)（長尾）的表現則相對一般。

例如，蘋果在行業(yè)利潤池占比超過80%，英偉達更是達到90%以上。再比如電動車領域，特斯拉的利潤占比也非常高。

這種明顯的冪律分布，甚至會呈現出更極端的“新二八定律”，即前兩位公司中，第一家占據利潤池80%的份額，第二家占據20%，其余公司的份額差不多微乎其微。

總體而言，市場格局大致如此，雖不是一家通吃，但也差不多。

這意味著什么？你沒有選擇，只能超越平均、成為冠軍。

我認為冠軍營這個名字起得特別好，這不是一個口號，而是一個非常現實的問題。如果你不是冠軍，那么你什么都不是，你忙了半天也賺不到錢，投資人也賺不到錢。

硬科技需要和耐心資本匹配，但目的必須是成為冠軍企業(yè)，否則耐心不能自動轉換為市場成功，經營也無法持續(xù)。

中科創(chuàng)星提出的ESK，即經濟、社會和知識，這三者其實都有網絡效應，會帶來結果的冪律分布。

這也意味著，得要用不同的學習方式來提高自己和企業(yè)。過去那種抄作業(yè)、學標桿以及從咨詢公司學習最佳實踐的做法，只能作為基礎工作，但它不會讓你變得不一樣。

真正讓你成為冠軍企業(yè)的學習方法，是學習如何思考，學習元能力、第一性原理、理論能力，才能創(chuàng)造出與其他企業(yè)不同的東西。

只有不同的東西最終才能在利潤池中獲得真正的利潤份額，而不只是有規(guī)模沒利潤的市場份額。

這就是為什么我們需要從理論入手。

理論和我們平常做的管理問題之間，有什么不一樣？回答這個問題前，我們需要理解一個倒三角結構。

最上面是我們平常看到的大量表層問題。

中間是解決問題會采用的方法。比如，面對戰(zhàn)略執(zhí)行不力、人才短缺、降本增效影響創(chuàng)新等表面問題，可能會尋求外部專家進行診斷，然后做戰(zhàn)略工作及培訓。

或者在組織能力方面，認為存在一套涵蓋組織、人才等相關體系，通過學習就能構建起自身的組織能力。

最底層是理論。實際上，解決問題的方法論背后，都蘊含著理論依據。為何采用這些方法、為什么認為它們能解決問題，需要更深層次的理論思考。

在管理問題上，選擇理論至關重要，比戰(zhàn)略或組織這些問題更重要。沒有所謂沒用但無害的理論，所有無用的理論都是有害的，有非常大的機會成本，包括員工的認同。

然而不幸的是，“管理”“理論”這兩個詞，似乎變成了負面名詞。

從企業(yè)視角看，有些企業(yè)家認為“管理沒有用，得搞業(yè)務”“管理不能大于經營”“先做好經營，再談管理”，也有些企業(yè)會跟我說，我們現在忙于生存、忙于做業(yè)務，管理這個事現在還排不上。

從員工角度看，也有人認為管理就是PUA員工的手段。曾有人問“方法與套路”有什么區(qū)別？方法是解決問題，套路是解決人。當管理從方法變成套路后，當然就是PUA了。

此外，還有“就怕老板去上課”。一些企業(yè)的員工特怕老板去外面上課，因為上完課后回去肯定要折騰，然后大家就都不知道怎么干。

但是，任何道理都有好壞對錯，存在“好與壞的管理”“好與壞的理論”以及“實踐性與解釋性理論”等。靠書本知識很難分清楚它們，往往要花很大代價。

希望我過去花的代價，能幫助大家降低未來學習成本。

1.一切決策背后都有理論

我們通過理論建立因果關系。尤其在業(yè)務和管理方面，我們需要改變和行動。

行動背后是決策，決策背后是理論，即：我之所以做這件事，是因為我期待未來會有這樣的結果。未來與現在之間的關系，就是因果關系。

每個人都有自己的理論，各不相同。為什么我們會經常吵架？因為我們并不能認識真正的世界。

當我們認識世界時，大腦會形成一個對世界的理論和模型，由于每個人會根據自己的經歷、學到的知識架構出不同的模型。因此，看待的問題也是不一樣的，這背后都是理論。

為什么選擇使用“理論”而不是“認知”這個詞來表達這個意思？ “認知”在中文是指對事物的認識和知識，但翻譯為英文時的cognition,屬于心理學范疇，很容易造成“概念繭房”。

相比之下，“理論”這個詞在全球范圍內被廣泛接受和使用，它能夠更好地連接人類長期以來積累的知識體系。

所以，我建議在按照冠軍思維去思考問題時，用“理論”替代“認知”，能更容易建立自己的體系。

那么，什么樣的理論是好理論？我給大家舉幾個例子，這些陳述看起來有道理，但做起來就會有問題。

一，戰(zhàn)略就是要洞察未來，運籌帷幄。

二，艱難時更要有戰(zhàn)略定力，才能走出低谷，取得最終勝利。

三，提高執(zhí)行力有四個方面，即明確目標、指令清晰、找到能執(zhí)行的人、以及負責的企業(yè)文化。

這三個看起來都像模像樣，但其實都有問題，都是事后諸葛亮、成功學。

第一個陳述，其實只有在事后才能做出“洞察未來”的這樣判斷。在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，很多老板復盤時會認為自己的戰(zhàn)略洞察力是至關重要的因素。

但實際上，他很可能沒有提到另外10個搞錯的東西，或者是洞察錯了，但是運氣好。

第二個陳述是關于戰(zhàn)略定力。其實只有當我們取得成功時，別人才會說是因為戰(zhàn)略定力使我們走到了今天。

但如果我們失敗了，別人可能會認為我們是固執(zhí)己見、不開放、不學習、無法把握趨勢。

最后一個陳述中，“找到能執(zhí)行的人”這點是關鍵問題。什么是能執(zhí)行的人？做什么才叫能執(zhí)行的人？

只有結果呈現后，才能判斷這個人是否能執(zhí)行。如果結果不好，總可以說是因為沒找到對的人，而不需要反思其他三條。

那么誰應該負責？負責招聘的人就會成為背鍋俠。這是我們的一個天然傾向，是把責任推給別人。

2.屁股決定理論

給大家看兩張圖。哪張圖是真正意義上的人類進化史？

從科學的角度來看，應該是右邊這張圖，但我們平常看到的大多是左邊這類，大家可以在網絡上搜素“人類進化圖”來驗證。這是為什么？

理論往往是屁股決定腦袋。我過去是用左邊這個方式理解人類進化的，以為北京周口店人是北方中國人的祖先，尼安德特人是歐洲人的祖先。

但右面這張圖才是進化的真正過程，人類進化到今天，經歷了多個歷史分叉點，有的分叉消失了，有的分叉生存下來，但未來又會產生新的分叉。

這與企業(yè)經營非常相似。如果一個原本在樹上生活的猴子決定去草原、去沒有樹的地方，那么它的決策就會改變未來。

當時看來可能只是一個不經意的決定，最終導致了一系列連鎖反應，有的選擇帶來生存，有的帶來死亡。

這個世界的發(fā)展就是不斷分叉的過程，決策帶來行動，行動產生分叉。

所以，右邊的圖才是世界和進化的真相。我把右面的圖叫做第一人稱視角理論，左邊的圖叫做第三人稱視角理論。

第三人稱視角的研究者，根據已經發(fā)生的歷史，描繪出一條走向成功的線性路線，而不再理會路上產生的大量的分叉（失敗），然而現實世界不是這樣的。這就是成功學。

① 第一人稱理論

第一人稱理論是企業(yè)在做決策時一定會使用的理論，通過實踐帶來改變世界的效果。這也是我們每一個人自己做決策時的理論。

當我做出一個決策，并根據決策來實踐去做一件事，行動產生了效果，如果效果好的話，我以后就按照這個做，否則就調整。這種理論和實踐的循環(huán)，只能發(fā)生在第一人稱理論上。

② 第三人稱理論

第三人稱理論的來源非常多，比如公眾號文章、咨詢公司的系統理論、培訓機構的課程、商業(yè)暢銷書、投資人的觀點，以及投行、商學院、期刊和影視作品中傳遞的管理理論。

需要特別小心的是AI。今天的大模型AI讓我們更低成本、更快獲取第三人稱理論，也更容易被其影響。

在面對第三人稱理論時，需要認識到：商業(yè)模式影響視角，視角影響內容。

比如，以課程設計和交付為核心產品的管理培訓模式，會為提高培訓體驗、復購和推薦而優(yōu)化其產品（理論），但這也許與企業(yè)績效產生沖突。

③ 第二人稱理論

第二人稱理論，簡單說就是以前做過的人向你分享經驗，比如回憶錄、訪談等方法。

第二人稱理論往往經驗的成分會更多，但在理論化方面相對較弱，學習者將這些經驗轉化為自己需要的第一人稱理論時，難度很大。

同時，分享者往往會多分享自己的高光時刻和正確決策，掩蓋過去的錯誤，讓學習者誤解。

3.做企業(yè)是第一人稱游戲，需要第一人稱理論

在做企業(yè)決策時，可以從三個方面來對比第一人稱和第三人稱理論。

其一，知行合一，主客觀融合。

一號位做決策時，要對決策和行動結果承擔無限責任，而不能說我只負責決策，其他人負責執(zhí)行。所有問題都是一號位的問題，不能有任何借口。

這也意味著，一切行動都是根據我自己的理論、我的選擇，而不是因為其他人給我灌輸了錯誤的理論。

組織并非一種客觀存在的事物，我們不能簡單地將組織視為一個機器或一個東西來設計，仿佛站在上帝視角去看待決策。

實際上，包括一號位在內的每個人都是組織的一部分，一號位所做的每一個決策都會影響組織，而組織反過來也會影響個人。

這種影響從來不是單向的，而是像網絡一樣的復雜連接和反饋。

而第三人稱理論的研究者，會試圖把世界或企業(yè)作為客觀存在，這樣才能尋找某種剝離自己的客觀真理，才能有所產出。但這不符合現實世界的情況。

其二，理性+感性。

我們在做決策時，雖然盡可能要理性，但無法將情緒和理性完全分開。認識到這一點，就會對自以為是的理性保持警惕。

最近20年來，行為經濟學、行為金融學等領域對非理性決策的研究和認識不斷加深，更多人熟悉了系統1、系統2的概念。但在很多實際決策場景中，卻并沒有把感性因素顯化出來去處理。

很多時候，你認為自己做出的是非常理性的決策，是經過各種研究得出的，但實際上，有可能是某個人說的一句話刺激了你，從而促使你做出了某個決策。

電影《盜夢空間》里，那位日本商人希望用多重夢境來影響競爭對手的二代繼承人，把公司拆分。如果是別人告訴他要拆分，繼承人就不會那么心甘情愿。

而自己被夢境或潛意識影響后，把這個想法當成了自己的主動選擇，就會很不一樣。

感性一方面會給決策帶來負面影響，但另一方面，也帶來了創(chuàng)造的可能性。如果一切都是理性計算，可以想象創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)會少很多。

其三，簡潔質樸。

第一人稱理論要簡潔，越簡單越好，因為在實際決策過程中，我們無法同時處理過多復雜信息，無法用大量復雜理論來決策。

實戰(zhàn)中需要以道馭術，就像《道德經》說的，為學日益、為道日損，意思是囤積知識的學習可以越多越好，而做事情的時候靠道，“道”越精簡越好。

4.牛頓范式和復雜科學范式 

源于300年前的牛頓力學，其科學方法對我們生活產生了極大影響。然而，牛頓建立的不只是力學，更是一種世界觀。

牛頓世界觀的核心思想，認為世界是客觀的、精確的、機械的。世界就像一臺精密的機器，物體的運動是勻速且線性的。如果沒有外力作用，機器的狀態(tài)不會改變。

牛頓曾說，只要有足夠的算力，并準確知道當前世界的狀態(tài)，就可以預測未來某個時間點的世界，也可以推算出世界在過去某個時刻的狀態(tài)。

因此，牛頓的世界是可以被準確測量的，是決定論的、可預測的。在這個世界中，時間是對稱的、可逆的，未來和過去都可以通過公式進行推算。

給大家舉一個例子，比如在企業(yè)財務模型中，時間就是對稱可逆的。在Excel中可以通過模型預測未來5-10年的數據，同樣也可以根據公式計算出過去的情況，這是一個時間可逆的模型。

但任何做企業(yè)的人，都不會真的相信財務模型可以預測未來。

財務模型里的時間是對稱的、可逆的。但在現實中，企業(yè)的真相是時間不可逆。

所以，給大家提一個觀點，千萬不要讓財務模型決定你應該做什么，因為那不是一個真實的世界，那只是一種對世界的極端簡化模型。

模型提供的是看待企業(yè)的一個角度，而不是企業(yè)本身。

然而，牛頓世界觀有一個核心問題：為什么世界會按照這樣的方式運轉？牛頓認為，是完美的神才能創(chuàng)造如此完美的世界。

實際上，西方自然科學的發(fā)展是建立在神學研究之上的，所以可以說當時科學研究的目的是為了證明神的存在。

與牛頓范式不同，熱力學對世界的解釋并不需要神的存在。熱力學第二定律，又稱為熵增定律，“封閉系統中熵不會減少”為其核心觀點

在企業(yè)管理問題上，任正非引入了熵的思維，我們需要持續(xù)做功才能熵減，才更有秩序。

我認為非常重要的一點是，熵定義了時間的方向。

在熱力學世界觀中，時間是不對稱、不可逆的，時間的方向就是熵增的方向，比如破鏡不會自發(fā)重圓、潑出去的水不會自發(fā)回到水桶里。

而只有在不可逆時間中，才能體現出因果關系，即我們現在的決策和行動，未來會產生某種結果。這是管理決策的基本原理。

熱力學研究發(fā)展到當代，產生了復雜科學。由于時間所限，我們不討論復雜科學，但下面使用“復雜科學范式”的概念，用來與牛頓范式對比。

我們總結一下兩種范式。

牛頓范式中，宇宙是機器，可精確預測；時間在過去或未來是對稱的，可逆的；它研究的是平衡態(tài)，是一種完美狀態(tài)，而完美狀態(tài)是上帝創(chuàng)造的；它關注完美狀態(tài)里事物的特征；生命也是一種機器。

牛頓范式在西方管理研究中根深蒂固。比如，吉姆·柯林斯曾說：“不要成為報時人，而要成為造鐘人”。造鐘人在西方文化中代表上帝，生命是鐘表，而造鐘人是上帝。

復雜科學范式中，我們無法準確預測復雜系統的未來。我們只能大致了解它可能處于某種狀態(tài)或范圍內，但具體何時何地發(fā)生則不得而知。

時間是單向且不可逆的，時間方向是熵增的方向。它研究的不是靜態(tài)的平衡狀態(tài)，而是變化本身，以及這些變化過程中的相互作用。

對于企業(yè)來說，這意味著我們應該用圍繞變化和發(fā)展的一套邏輯去看問題，而不是用研究穩(wěn)態(tài)、平衡態(tài)的一套邏輯。

在管理理論的歷史發(fā)展過程中，由于想要顯得更“科學”，因此用了很多牛頓范式的思維方式和研究方法，造成大量第三人稱理論的產生和流行。而第一人稱理論，則更匹配復雜科學范式的思維和研究方法。

1.什么叫范式？

現在，我們再回來解釋一下，什么是范式。

范式是科學界成員所共有的價值觀和信念的集合，它決定著人們選擇、對重大問題的判斷以及解決問題的方法。

在一個舊范式里，人們會不斷添加工具來解決之前解決不了的問題，直到變得太復雜，然后不得不換一種新的范式，之后，原來非常復雜的問題會大幅簡化。

地心說與日心說，就是兩種不同的范式。再比如AI，之前主流范式是基于規(guī)則的，而大語言模型則是基于神經網絡，是另一種范式。

去年特斯拉自動駕駛軟件從基于規(guī)則改成了神經網絡模型，程序行數從30萬減少到2000行，而效果變得更好，這就是范式轉變帶來的巨大變化。

在管理問題中，我發(fā)現存在兩種非常不同的范式，進化論和神創(chuàng)論。

神創(chuàng)論與牛頓范式、第三人稱理論基本一致，而進化論與復雜科學范式、第一人稱理論基本一致。

2.神創(chuàng)論與進化論范式

如上圖所示，我們看左右兩種范式，會發(fā)現對同樣的詞的解釋都不一樣。

在不同范式下，對于同一個問題或概念的看法截然不同，導致不同范式的人之間可能無法溝通，彼此覺得對方的觀點不合理，最后可能就選擇不再交流了。這被稱為范式間的“不可公度性”。

比如，企業(yè)生存的外部環(huán)境。在神創(chuàng)論范式中，它是穩(wěn)定的、可預測的；但在進化論范式里，世界本來就是無常的，無法預測。

我們今天所面臨的各種變化是常態(tài)，但它的底層原理相對穩(wěn)定，這也是為什么在變化中更要從第一性原理思考。

再比如戰(zhàn)略和執(zhí)行。

在左側神創(chuàng)論范式中，可以預測未來并做3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并據此進行戰(zhàn)略分解并形成部門或個人業(yè)績目標。如果做得不好，績效和獎金就會不好。

而在右側進化論邏輯中，我沒法預測未來，但可以有大致趨勢和方向的判斷。

在實際執(zhí)行過程中，我們需要結合原來的計劃來應對快速變化的世界，對人的戰(zhàn)略思維能力要求更高。執(zhí)行就不再是簡單的機械執(zhí)行，而是要創(chuàng)造性執(zhí)行。

3.神創(chuàng)論的主流管理理論

在國內流傳很廣的企業(yè)成功理論，屬于神創(chuàng)論范式。其公式為：

該模型認為，只要將戰(zhàn)略制定得當，并將組織建設完善，企業(yè)就能夠取得成功。

戰(zhàn)略制定方面：在小型企業(yè)中，戰(zhàn)略通常是老板的職責所在；在大型企業(yè)中，一般設有專門的戰(zhàn)略部門、總裁辦等機構來承擔此項工作。

組織建設方面：一般由人力資源部門負責。后續(xù)還會涉及組織發(fā)展問題，并且有相應的部門和方法論作為支撐。

而在兩者之間有戰(zhàn)略解碼，把戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略所需組織能力關聯起來，市場上也有各種戰(zhàn)略解碼方法論。

但在這種模式下，創(chuàng)新到底來自哪里？創(chuàng)新究竟來自戰(zhàn)略，還是組織能力建設？

有些人認為創(chuàng)新應當體現在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，而另一些人則認為創(chuàng)新存在于組織能力建設之中。

有些教授將創(chuàng)新視為組織能力的一部分。但在實踐中，這兩種思路都是第三人稱理論，都很難走通。

1.持續(xù)解決問題，讓時間起作用

在進化論范式下，我們追求的是企業(yè)成長，而不是“成功”。這是因為，即使某一階段取得了成功，第二天還是要做新決策，后續(xù)決策依然后導致失敗。

做企業(yè)是無限游戲，沒有成功，只有成長。

因此，我們應轉變視角，認識到企業(yè)始終處于成長之中，無論是企業(yè)還是個人，都在不斷變化與進步。

這種成長并非簡單的線性過程，而是螺旋式上升。

進化論的企業(yè)成長模型是

這里有以下三個核心概念或觀點。

第一，三脈模型。

企業(yè)成長的本質是什么？借鑒復雜科學范式的思維，我把企業(yè)成長理解為是三條脈絡沿時間維度交織演進的過程，這三條脈絡是決策、協作和創(chuàng)造知識。

在任何給定的時刻，我們都在進行決策，即使是選擇不做決定也是一種決策。作為企業(yè)，我們必須進行協作才能解決更復雜更難的問題。在決策和協作的同時，需要持續(xù)創(chuàng)造新的知識，才能更好解決問題。

如果持續(xù)這樣做，企業(yè)就會逐漸成長起來。

第二，企業(yè)算法。

我們在決策、協作、創(chuàng)造知識時，需要有一種好的標準和方法來做這件事，用一種共同的方式來組織我們的團隊。這種方法，我稱之為企業(yè)算法。

然而，國內企業(yè)中關注這一點的非常少。協作問題常被歸類為人力資源管理問題，往往簡化為激勵機制和文化的問題，而不關注方法。

但是，如果沒有方法的話，激勵和文化并不能提高大家的能力，也不能讓大型組織的決策、協作和創(chuàng)制知識的質量提高。

第三，戰(zhàn)略與組織執(zhí)行一致性。

一致性通過底層思維和原理的一致性來實現，而不是在表層的戰(zhàn)略解碼。

當我們能夠做好決策、協作、創(chuàng)造知識工作時，遇到戰(zhàn)略問題時，就可以制定出更好的戰(zhàn)略；遇到組織問題時，也可以做出更好的組織決策。

但底層思維是整合的，這樣戰(zhàn)略與組織之間的一致性就變得很自然。

對于一號位而言，只有掌握了這種能力，當不同專業(yè)的人向你介紹（銷售）他們各自專業(yè)領域的理論時，你才會有分辨力。

這套方法并不是憑空想象出來，而是通過實踐得出來的，無論是在幾萬人規(guī)模的公司還是在幾百人的公司中都得到了驗證。

比如，豐田、丹納赫、英偉達都是這么做的。然而，受牛頓范式思維方式所限，西方主流管理學者往往只能看到表面現象（術），難以理解本質（道）。

做企業(yè)就像織毛衣，決策、協作、創(chuàng)造知識三條脈絡像是三種不同顏色的毛線，在編織毛衣時要有針法（企業(yè)算法），這樣才能織出漂亮的毛衣。

2.企業(yè)如何解決創(chuàng)新問題？

接下來，我們深入討論一下創(chuàng)新。在主流管理理論的企業(yè)成功模型中，我們講到了一個問題，創(chuàng)新從哪來？很多企業(yè)管理者被這個問題困擾。

去年，華為現任監(jiān)事會主席、華為組織級能力建設的主要領導者郭平先生，在其出版的《常變與長青》一書中，解釋了華為在建立業(yè)務體系時，是如何考慮創(chuàng)新的。

1998年，IBM向華為提出建議，華為在該階段不應將創(chuàng)新作為首要任務，而是應將產品定位為“通用商品”,業(yè)務模式圍繞量產而不是圍繞創(chuàng)新發(fā)明。

這是因為，通信行業(yè)客戶高度集中，而這些客戶通常有明確的規(guī)劃，對交付及時性、低成本及高質量有著嚴格要求；同時，面對愛立信、諾基亞時，華為是跟隨者。

之后，華為圍繞效率、質量與成本構建其系統，一做就是十幾年。在華為超過競爭對手進入無人區(qū)后，如何提高創(chuàng)新能力，就成了新問題，目前也在持續(xù)探索。

這就是為什么很多早期企業(yè)、需要原理級創(chuàng)新的企業(yè)，在跟市面上的“華為顧問”學習實踐華為管理體系后，發(fā)現創(chuàng)新問題更不好解決了。

有的企業(yè)想通過文化價值觀來提高創(chuàng)新能力。上圖兩張海報，是我從網上找到的信息，這兩家企業(yè)把創(chuàng)新作為價值觀來推廣。但我的觀察是，越把創(chuàng)新當文化的企業(yè)越難創(chuàng)新。

為什么會這樣？

3.創(chuàng)新的第一性原理

創(chuàng)新是怎么來的？這是物聯網發(fā)明者Kevin Ashton在2015年寫的一本書《如何讓馬飛起來》中探討的主題。

他研究了歷史上一些非常重要的發(fā)明創(chuàng)新，發(fā)現創(chuàng)新的過程實際上是一種解決問題的過程，是通過平凡而枯燥的工作產生非凡的結果，而不是來自于天才和頓悟。

2020年，一位認知心理學家寫了一本《重新思考創(chuàng)造性思維》。他提出，創(chuàng)造性思維的過程就是解決問題的過程，只不過產生了具有創(chuàng)造性的結果而已。

這意味著什么？將這兩個觀點結合起來，就是說我們并不需要有專門的創(chuàng)新流程，只需要具備解決問題的能力、解決問題的過程，包括決策、協作、創(chuàng)造知識等，實際上都是為了解決問題。

生命現象就是解決問題，進化來自于持續(xù)地解決問題。由于人類可以用大腦推理來創(chuàng)造和進化知識，而不是只能通過DNA迭代，因此進化速度比其他生物進化快很多。

創(chuàng)新是一種結果，不是某種原因或企業(yè)的特征。創(chuàng)新的過程就是解決問題，如果老方法能很好地解決，就不需要創(chuàng)新；否則就找更好的新方法，就會表現為創(chuàng)新。

這就是為什么，把創(chuàng)新作為文化來宣導落地的方法，是一種因果倒置的錯誤。

4.通過科學方法解決問題就是創(chuàng)新

那么，怎么更好地解決問題？其實很簡單，就是用科學思維。

科學思維的本質，就是識別問題、建立假想、測試檢驗、形成理論。科學發(fā)展就是解決問題的過程，我們不要把簡單事情復雜化。

對硬科技創(chuàng)業(yè)者來說，過去在科研過程中長期練就的科學思維，是一個巨大優(yōu)勢。我們應該把這個優(yōu)勢，用在管理問題上，就能提高企業(yè)成功的概率。

面對做企業(yè)的問題時，也應該是產生假想，然后去驗證它是否可行；如果不行，再嘗試其他方法。

在中文里，“假想”這個詞很少用，而是用“假設”來表示“假想”。實際上，“假設”是解決問題時的先決條件或邊界條件，而“假想”是解決問題的一種可能方案。區(qū)分開這一點很重要。

5.PDCA的兩種不同解讀，深刻影響企業(yè)創(chuàng)新能力

有些同學知道或使用過PDCA，即使沒有的人，看到互聯網上的常見描述也很容易理解。

P：確定目標和制定行動方案

D：按計劃執(zhí)行并收集數據

C：對結果進行評估和分析，識別偏差和問題

A：總結成功經驗和失敗教訓，根據反饋進行調整和優(yōu)化

我不知道大家是否有疑惑，PDCA中的DO和ACT，這兩個詞都是“做”的意思，究竟有什么區(qū)別呢？如果我們想一下，PDCA中的四個動詞后面的賓語時什么，就會恍然大悟。

如果跟的是“工作”，那么就是計劃工作、執(zhí)行工作、檢查工作并根據檢查結果調整工作。

但如果跟的是實驗，就變成了計劃實驗、設計實驗、進行實驗以及檢查實驗結果，然后根據這些結果采取相應的行動。

這實際上反映了兩種不同范式。

豐田是一家進化論范式的企業(yè)，他們在使用PDCA時，賓語是實驗，而不是工作。

但就像之前提到的人類進化圖一樣，90%以上講PDCA的人，賓語是“工作”，是神創(chuàng)論范式。

因此，可以說PDCA是一個用于解決新問題和新挑戰(zhàn)的創(chuàng)新框架。然而很多時候，人們會錯誤地將其作為一種單純的執(zhí)行框架來使用。

日本的野中郁次郎教授前幾年曾指出，包括日本企業(yè)在內的很多企業(yè)，把PDCA用成了“Pdca”。

他的意思是，企業(yè)把本來應該是通過實驗創(chuàng)造新知識的過程，退化成了根據計劃來執(zhí)行的過程，這樣就把創(chuàng)新體系性地閹割了。

再回到這張圖，以英偉達和英特爾為例。

英特爾是一個典型的以資本市場為導向的組織，管理決策非常受短期財務影響，在神創(chuàng)論范式企業(yè)中很常見。

而英偉達是一家進化論范式的公司，它的思維和管理模式，讓基于牛頓范式的美國商業(yè)研究者感到很困惑。

黃仁勛認為，戰(zhàn)略不是文字描述，戰(zhàn)略是行動；不做計劃，因為沒有辦法預測；但我可以分享我的推理過程。

我們不做別人已經做過的事情，也不過分關注市場份額，而是尋找那些規(guī)模為零的新市場。作為CEO，我的工作是構建公司的愿景、定義操作系統等等。

向他直接匯報的高管有五六十人，聽到這個數字后一般人的反應是，他怎么能管的過來？

但實際上，他并不需要“管理”這些人，因為這些人有非常強大的橫向協同解決問題能力，正常情況下不需要黃仁勛介入決策。

這些人在英偉達工作至少十五年，在與黃仁勛以及彼此的工作中，培養(yǎng)出來協作、決策和知識創(chuàng)造能力。

因此，如果用進化論范式去理解英偉達時，會很容易。但如果用神創(chuàng)論理解，就變得很困難，并且無法學習。

最后給大家總結一下：

第一，企業(yè)績效符合冪律分布，硬科技企業(yè)必須成為冠軍才有長期價值，只有建立元能力和理論能力才能超越平均。

第二，一號位必須要有第一人稱理論能力，才能持續(xù)做出高質量決策，企業(yè)才會在這個過程中得到持續(xù)增長。

第三，世界上大致有兩種管理范式。第一種是神創(chuàng)論，基于自然科學的牛頓范式；第二種是進化論，基于熱力學以及后來的復雜科學范式。

科技企業(yè)與后者更為契合，因為我們是在改變世界，而不是在原來的框架下線性發(fā)展。創(chuàng)新是持續(xù)解決問題自然產生出來的結果，而不是原因。

第四，企業(yè)成長是決策、協作與創(chuàng)造知識三條脈絡交織，持續(xù)解決問題的過程，而具備分形特征的企業(yè)算法，則是提高決策質量和企業(yè)規(guī)模化的方法。

一定要建立自己企業(yè)的算法。當公司規(guī)模擴大后，你要能將同樣的一套方法用到不同問題上、不同的地方和不同的人身上。

這樣，規(guī)模化過程就會更加有序，管理成本會更低。只有當你有了這套方法，你才能去改善它；如果你沒有這套方法，那么你就無法進行有效的改進。

在我的這套“REAL真管理”體系中（Reality-Enlightened Actions Logic），一切理論都是從現實出發(fā)、以行動為目標，這種方法與大家常年鍛煉的科學素養(yǎng)非常契合。

我希望大家能充分發(fā)揮科學素養(yǎng)的優(yōu)勢，逐步建立起打造冠軍企業(yè)所需的管理體系、高管團隊理論能力以及整體組織能力。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。