【原】咖啡便利店新賽道，適配度≠成功率

從頭部品牌的價格戰(zhàn)到跨界玩家的攪局，從連鎖門店的瘋狂擴(kuò)張到精品咖啡走向落寞，進(jìn)入新賽季，咖啡賽道的行業(yè)競爭絲毫沒有減弱態(tài)勢，競爭仍在門店拓展上打轉(zhuǎn)。為了實現(xiàn)進(jìn)一步拓展，各個品牌紛紛實施新策略爭奪市場，其中知名品牌推出便利店型的消息在市場中備受關(guān)注，但市場觀點不一，能否實現(xiàn)年底5萬家終端門店目標(biāo)還有待考驗。

單從咖啡這種高頻需求屬性來看似乎與便利店有著較高的匹配度，或許可以憑借咖啡+快餐等模式實現(xiàn)業(yè)績增長，但這背后也隱藏著不少挑戰(zhàn)，比如多元化產(chǎn)品帶來的供應(yīng)鏈、商品管理挑戰(zhàn)，其它同類型門店的競爭，能否實現(xiàn)加盟擴(kuò)張等等。雖然這一策略的實施更像是競爭日益白熱化下不得不進(jìn)行的舉動，但從競爭角度來講已經(jīng)有些脫離了咖啡競爭，很可能會對品牌自身的咖啡業(yè)務(wù)造成影響。

店中店遇挫后，又進(jìn)軍便利店

近日庫迪咖啡宣布全面升級“觸手可及”計劃，推出便利店型，進(jìn)軍便利店行業(yè)，升級后的門店業(yè)態(tài)包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。在產(chǎn)品上除統(tǒng)一銷售品牌的咖啡及現(xiàn)制飲品外，還將增加冰淇淋、西式現(xiàn)制蛋撻、西式烤腸等熱銷引流品類及中式面點、便當(dāng)在內(nèi)的常規(guī)便利店熱食產(chǎn)品，據(jù)品牌方面介紹，此次升級是為了較大程度提高門店效能，增加門店收入。

在未來的發(fā)展規(guī)劃上，品牌表示維持2025年底5萬家門店終端的目標(biāo)不變，此次推出便利店型在一定程度上反映了品牌在競爭激烈的大環(huán)境下，為了迎合不同消費場景和消費需求，選擇在經(jīng)營業(yè)態(tài)上主動做出改變以實現(xiàn)差異化競爭。從行業(yè)來看，過去幾年在整個線下零售業(yè)態(tài)中便利店確實保持著擴(kuò)張態(tài)勢，而且大量門店管理手段落后、盈利能力差，這為品牌跨界提供了契機(jī)，品牌或許可以利用自身品牌、品類和數(shù)字化管理能力的優(yōu)勢，全面賦能行業(yè)，提高單店收入。

但從咖啡行業(yè)來看，目前市場飽和、擴(kuò)張腳步放慢，品牌想要逆勢實現(xiàn)規(guī)模快速擴(kuò)張并不容易，以去年品牌試水大半年的店中店模式為例，其原本的計劃是2024年下半年新開店中店8000家，實際只開出了1300多家，與原定目標(biāo)相去較遠(yuǎn)，這還是開店成本較低的店型。這種便利店型在開店成本上還要顯著高于店中店，因此擴(kuò)張起來并沒有想象中容易。

而且按照目前1萬家出頭的門店數(shù)量來算，也就是說接下來品牌要在10個半月內(nèi)開出近4萬家門店，這與目標(biāo)還有不小的距離，有數(shù)據(jù)顯示2024年便利店企業(yè)面臨競爭加劇、客流下降、經(jīng)營成本上升、消費習(xí)慣變化等諸多挑戰(zhàn)。品牌此時入局看起來能夠通過“咖啡+快餐”等模式擴(kuò)大SKU、增加營業(yè)收入，開辟新的增長空間，但便利店和咖啡店畢竟是兩種業(yè)態(tài)模式，能否走下去還需市場驗證。

咖啡+便利店，適配不等于增量

從此次咖啡品牌切入的便利店場景來看，其實在行業(yè)內(nèi)并不少見，在此之前包括便利店、餐飲等企業(yè)都曾嘗試過，但跑通這一模式的寥寥無幾，也就是說品牌想要跨界有一定難度。對此品牌表示，與市面上便利店不同的是，此次的便利店型是以咖啡或者是品牌作為驅(qū)動力帶動整個門店的運營，這與傳統(tǒng)便利店的盈利模型不同。在產(chǎn)品組成上加入了蛋撻、冰淇淋等引流品，存在一定差異化，也是其競爭力之一。

實際上，咖啡和便利店的屬性匹配度是其主要推動力，咖啡的成癮性和功能性使其逐漸成為日常生活的必需品，高頻剛需屬性增強(qiáng)，一天一杯甚至一天幾杯，對于咖啡重度愛好者來說簡直是家常便飯。而便利店作為線下零售的主要業(yè)態(tài)，是滿足用戶即時需求的重要渠道，與咖啡有著天然匹配度，711和羅森等便利店早就已經(jīng)推出咖啡業(yè)務(wù)也能側(cè)面印證二者之間的較高適配度。

從消費場景上看，二者也有較高的匹配度且更利于實現(xiàn)場景拓展，比如在早餐場景上可以推出“咖啡+三明治、飯團(tuán)”套餐滿足都市白領(lǐng)快取快走需求，可以以咖啡的早餐場景優(yōu)勢帶動便利店產(chǎn)品的銷售；在下午茶場景上則可以推出甜品、零食+咖啡的組合來實現(xiàn)咖啡的場景拓展。咖啡較強(qiáng)的復(fù)購屬性為便利店帶來了較高的客流量，消費者購買咖啡時順帶購買早餐、零食等商品，也可以為咖啡品牌帶來額外收入。

雖然這樣看或許可以為品牌帶來新增量，但仍需加強(qiáng)對便利店行業(yè)的規(guī)律理解與業(yè)務(wù)創(chuàng)新，目前我國便利店行業(yè)并非處于發(fā)展初級階段，而是正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型與多元化探索期，這一階段連鎖便利店品牌的發(fā)展特點包括線上線下融合、供應(yīng)鏈智能化、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等。品牌需要根據(jù)行業(yè)大趨勢做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變，避免創(chuàng)新模式只是曇花一現(xiàn)。

面臨同業(yè)競爭及線上沖擊

這種新店型看起來能通過“咖啡+快餐”等模式擴(kuò)大SKU、增加營業(yè)收入，開辟新的增長空間，但也為其帶來了更多樣的競爭。便利店市場的競爭不容忽略，7-Eleven、全家、羅森等品牌已經(jīng)占據(jù)了較大的市場份額，而且這些品牌早就已經(jīng)布局了咖啡業(yè)務(wù)，形成了較為成熟的運營體系，也搶占了市場心智，大部分消費者對它們的咖啡產(chǎn)品已有較高認(rèn)可度。作為新入局者需在品質(zhì)、服務(wù)、體驗上有所突破，才能在激烈競爭中脫穎而出。

此外新店型還需面對咖啡品牌的線上沖擊，瑞幸、星巴克等通過外賣和自提服務(wù)，便捷性更強(qiáng)，也符合市場趨勢。此前某知名品牌還發(fā)布了三條針對加盟商的補(bǔ)貼政策，內(nèi)容包括下調(diào)原料供貨價、新增學(xué)校定點補(bǔ)貼、給予營業(yè)額較低門店補(bǔ)貼，并且三項政策已于2025年1月1日起生效，這看似是為了扶持加盟商，實則是增強(qiáng)門店的競爭力，這也為新店型的發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。

由于布局較晚在選址上也面臨較大壓力，寫字樓、社區(qū)、交通樞紐等優(yōu)質(zhì)點位已被先行者占據(jù)，新店型對選址要求較高，不僅需要考慮位置的流量和便利性，還要評估周邊競爭環(huán)境和消費習(xí)慣，確保新店能夠迅速融入市場，吸引目標(biāo)客群。像新興商業(yè)區(qū)、創(chuàng)意園區(qū)等潛在區(qū)域雖具發(fā)展?jié)摿Γ肆髁可形捶€(wěn)定，不一定獲得預(yù)期回報，所以在選址上還需謹(jǐn)慎斟酌。

品牌若想以新店型突圍，還需在選址、商品性價比、服務(wù)效率上找到差異化切口，避免與其他咖啡品牌和便利店品牌的同質(zhì)化競爭。或許可以通過個性化定制等服務(wù)提升消費體驗，并結(jié)合地域特色打造獨特賣點在市場中樹立鮮明品牌形象，與已有品牌形成差異化競爭優(yōu)勢，來提升品牌忠誠度，從而推動市場份額穩(wěn)步增長。

多元化可能模糊定位

新店型以多元化的產(chǎn)品戰(zhàn)略雖能拓寬市場，但由于便利店和咖啡店運營模式不同，品牌想要以新店型實現(xiàn)擴(kuò)張還需要重新搭建運營體系，包含了全新的門店模型、供應(yīng)鏈等，這對品牌而言需面臨較大風(fēng)險和挑戰(zhàn)。這不僅耗時耗力，還需大量資金投入，很可能出現(xiàn)付出與回報不成正比的情況。

門店模型設(shè)計看似不起眼，卻對運營效率和消費體驗有直接影響，合理的空間設(shè)計和動線優(yōu)化能提升顧客流動率，減少擁堵，提高購物舒適度。在產(chǎn)品布局上還需要兼顧快餐與咖啡的陳列，確保兩者互不干擾又相互補(bǔ)充，滿足不同時段的消費需求，比如在早餐時段主推“咖啡+鮮食”套餐，下午茶時段增加甜品陳列，夜間增加酒水品類等等，通過時段化運營不僅能提升銷售額，還能增強(qiáng)消費粘性。

由于快餐業(yè)務(wù)對食材的新鮮度、配送時效和品控要求較高，品牌需要建立一個高度標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈體系，確保食材的采購、存儲和加工流程的高效與穩(wěn)定，所以咖啡品牌跨界便利店在SKU管理、鮮食供應(yīng)鏈、庫存周轉(zhuǎn)等方面難度遠(yuǎn)超咖啡單品店，所以供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性也是品牌需要面對的問題。對此品牌可能需要應(yīng)用數(shù)字化運營體系，來精準(zhǔn)監(jiān)控庫存和銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，但這也意味著更高的技術(shù)投入和運營成本。

品牌形象也是需要重視的問題，隨著快餐業(yè)務(wù)的引入，品牌越來越像綜合性的餐飲品牌，這可能使咖啡品牌的定位變得模糊，從而導(dǎo)致消費者對品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混亂，影響其在消費者心中的形象。這就需要在品牌傳播和市場推廣中更加精準(zhǔn)地定位自身，避免因業(yè)務(wù)多元化而導(dǎo)致品牌價值的稀釋，在二者之間找到平衡，塑造一個既能滿足消費者對咖啡品質(zhì)需求，又能提供便捷餐飲服務(wù)的品牌形象。

跨界早有經(jīng)驗，但優(yōu)勢仍需挖掘

品牌選擇進(jìn)軍便利店行業(yè)自然明白其中的艱辛，依然選擇這樣走定然有其考量，站在品牌角度來看，創(chuàng)始人團(tuán)隊在掌舵另一咖啡品牌時就曾嘗試以咖啡店為載體，打造類似便利店的模式，涉足文具、辦公用品及餐食銷售，現(xiàn)在推出便利店可以視為過去動作的延續(xù)，也說明其有一定的經(jīng)驗。自去年正式啟動相關(guān)計劃后品牌就與美宜佳等渠道商展開合作，從中也獲得一定的積累，這也為品牌積累了寶貴的經(jīng)驗。

由于其主品牌產(chǎn)品單價低于高端品牌，所以該品牌的咖啡便利店或?qū)⒆叩蛢r路線，挖掘頭部及腰部連鎖便利店品牌與夫妻老婆店之間的市場增量，這種差異化的定位或許可以為品牌帶來獨特的競爭優(yōu)勢，吸引更多價格敏感型消費者。在運營體系上品牌也表示去年便開始搭建便利店產(chǎn)品采購團(tuán)隊和食品研究院，負(fù)責(zé)產(chǎn)品采購、熱食加工和工廠管理等環(huán)節(jié)，這也為品牌的便利店業(yè)務(wù)提供了堅實后盾。

從品牌種種舉措可以看出，其主要優(yōu)勢在于其數(shù)字化管理能力，據(jù)悉其一直堅持使用技術(shù)構(gòu)建項目，人員較多的部門除了運營部門就是IT部門，大概有300多位工程師在構(gòu)建這套互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營體系。這正好與目前便利店行業(yè)對數(shù)字化運營的迫切需求相契合，品牌憑借這一優(yōu)勢可以實現(xiàn)對庫存的精準(zhǔn)預(yù)測和管理，從而提高運營效率，降低成本，這對其跨界零售行業(yè)有幫助作用。

咖啡品牌開便利店的核心優(yōu)勢在于咖啡專業(yè)度+供應(yīng)鏈復(fù)用+數(shù)字化敏捷性的閉環(huán)，本質(zhì)是以咖啡為流量入口，通過場景化商品組合與精準(zhǔn)運營，將便利店升級為生活解決方案中心。未來若能持續(xù)在品牌協(xié)同、產(chǎn)品差異化、供應(yīng)鏈整合、數(shù)字化運營等方面優(yōu)化，或許可以在便利店紅海中闖出一條新增長路線。

“0元加盟”不是0元開店，加盟擴(kuò)張的可行性？

品牌選擇進(jìn)軍便利店業(yè)態(tài)主要是想要以此實現(xiàn)年底5萬家門店終端的目標(biāo)，而起到?jīng)Q定作用的或許是加盟商，即便設(shè)想再好沒有加盟商愿意加盟也只是天方夜譚。獨立咖啡店市場接近飽和，投資大、回報少，這讓不少加盟商望而卻步，而該品牌的便利店業(yè)態(tài)主要采取聯(lián)營模式，不會收取任何加盟費和品牌使用費，只在門店產(chǎn)生經(jīng)營利潤后根據(jù)不同比例收取相應(yīng)服務(wù)費。

雖然通過降低加盟門檻的方式更能吸引加盟商，但能否實現(xiàn)加盟擴(kuò)張還是未知。仔細(xì)來看這個政策，雖然憑借“0元加盟”吸納聯(lián)營商，但并不是0元開店，“先交5萬元品牌保證金，加5萬首付款，相關(guān)所有設(shè)備柜體、裝修就會處理，而其他費可選一次性或36個月分期付”。這種加盟政策降低了初期投資風(fēng)險，但也意味著品牌對加盟商的長期綁定，如若經(jīng)營不善，加盟商難以退出。

而且這不包括租金、人力、水電等成本，不同于咖啡店單店模式，便利店業(yè)態(tài)主打便利店模式+社區(qū)空間，店內(nèi)環(huán)境更加舒適，這就需要選擇平米數(shù)較大的門店，無形中租金、水電等就會增加。而且人力成本也是不可忽視的一大投入，此前店員只需掌握咖啡制作，如今還需熟悉便利店運營、貨物管理等多重技能，進(jìn)一步提升了人力成本。加之日常維護(hù)和損耗，初期投入雖低，但加盟后能不能賺錢、回本周期有多久同樣備受關(guān)注。

品牌招商政策頻繁搖擺也不利于品牌實現(xiàn)擴(kuò)張，從招商文件可以看出不少問題，新店型里多店補(bǔ)貼和房租補(bǔ)貼都被取消了，按照這個新的政策，縣城開店首年成本直接暴漲58%，這樣一來成本壓力倍增。另外在設(shè)備上也強(qiáng)制升級，雖然可以分期付款，但是利息非常高，加盟商的盈利空間被進(jìn)一步壓縮，回本周期延長，市場風(fēng)險加大，加上之前加盟店中店、便捷店的控訴，一些加盟者自然不敢盲目跟風(fēng)。

脫離了咖啡競爭？

雖然品牌的便利店化是其在咖啡行業(yè)競爭白熱化背景下為了突破增長瓶頸做出的決策，但從近段時間品牌的發(fā)展策略來看，品牌已經(jīng)有些偏離了咖啡競爭。在此之前該品牌已在部分門店試水咖啡+正餐的跨界商業(yè)模式，今年新年前夕有消費者發(fā)現(xiàn)其在北京的部分門店上線了多款快餐盒飯、早餐簡餐和鹵味產(chǎn)品，比如1.2元的鹵豆腐，2.2元的菜肉包，14.9元一份雞腿飯等等，但其存在時間并不長，在發(fā)布后不久已經(jīng)在小程序中下架。

與其在多元化戰(zhàn)略上不斷拓展，還不如深耕主品牌本身，在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、加盟等方面均存在不小的優(yōu)化空間。由于創(chuàng)新門檻較低，市面上咖啡品牌的產(chǎn)品重合度非常高、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，上述品牌相比其它品牌高頻次聯(lián)名營銷和季節(jié)性新品迭代，其研發(fā)速度與市場熱度匹配度稍顯不足，難以形成差異化的記憶點，面對這樣的市場環(huán)境，品牌應(yīng)更注重提升產(chǎn)品獨特性，加大研發(fā)爭取創(chuàng)造出爆款來提高品牌聲量。

由于過于注重加盟擴(kuò)張，品牌在供應(yīng)鏈管理上也出現(xiàn)疏漏，不少加盟商曾在小紅書等社交平臺上反映物料、原料的缺貨情況，比如“從今年夏天開始一直大量缺貨，各種飲品都點不了、新店開業(yè)到現(xiàn)在，商品就沒全過，抹茶系列一個都沒有”等等。這也為加盟商帶來了較大的困擾，本來市場競爭就很激烈，產(chǎn)品原料缺貨更是雪上加霜，進(jìn)一步削弱了品牌競爭力。

還有部分消費者反饋不同門店咖啡口感差異較大，這也反映了品牌在供應(yīng)鏈上的不足，這些問題不僅影響消費體驗，也削弱了品牌的信譽。品牌若盲目追求擴(kuò)張，而忽視擴(kuò)張過程中的種種問題，即便短期內(nèi)獲得了市場份額，長此以往這些問題所帶來的影響會越來越廣泛、越來越深，可能會對品牌發(fā)展造成“致命性”打擊。

行業(yè)思考：從價格戰(zhàn)到下沉市場的擴(kuò)張，咖啡賽道的競爭依然如火如荼，一些品牌為了實現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)張，不斷尋求新增量，前段時間一咖啡品牌宣布進(jìn)軍便利店又將行業(yè)目光聚集于此。雖然從品牌角度來看，便利店模式似乎能帶來新的增長點，但背后也面臨更多樣的競爭和風(fēng)險，比如供應(yīng)鏈管理、加盟擴(kuò)張等問題，能否真正在市場中立足還有待檢驗。