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任正非非常重視華為公司的干部管理。 華為的干部選拔機制是公司組織能力建設的核心，從源頭上解決干部質量問題。 華為強調的是結果導向，用制度制衡人性，通過標準化、分層分級的選拔體系確保干部隊伍和公司的整體戰略訴求高度一致。 選拔邏輯可以總結為三個詞：分層考核、賽馬不相馬、過程制衡，并且對于不同層級的干部，選拔標準和流程也都有非常明顯的差異。 同時，干部選拔不是選完就完事了，而是通過機制設計，讓干部始終處于“被檢驗”的狀態，從而驅動組織和干部隊伍持續進化。 今天聊聊華為的干部選拔。
 干部選拔的核心原則 企業選拔干部的時候，需要同時處理三組矛盾：第一，分權制衡和決策效率之間的矛盾；第二，績效結果和長期主義之間的矛盾；第三，剛性文化和灰度執行之間的矛盾。 一、三權分立機制 所謂的三權分立，其實就是用制度來解決權力和效率之間的平衡問題。 華為在2004年引入了IBM的三權分立，把干部選拔的決策權拆成了幾個不同的、相互制約的流程模塊。 任正非說，這樣做的目的是為了避免因權力集中而產生“山頭主義”和“用人唯親”的問題。 三權分立的具體運作機制如下。 1、提名建議權 業務部門負責人（比如地區部總裁）是有初始提名權（提名建議權）的，但要要基于數據化的人才檔案來提名，不能憑感覺說我想提誰。 提名的時候，需要把被提名人的戰功也要陳述出來，比如打下某國運營商市場的關鍵動作，同時要接受審計體系的回溯。 2、評議權 華為的人力資源委員會下面有一個干部資格評議組，這個評議組由COE專家、外部咨詢專家、退休高管組成，用情境模擬的方式來考察候選人應對不同壓力場景的應變能力、決策能力。 華為非常重視干部的價值觀，因為干部要傳承公司的文化價值觀，所以在做干部選拔的時候，也會考察候選人的價值觀，考察候選人在“關鍵抉擇時刻”的決策是不是跟華為文化是一致的，比如，在客戶投訴和自己的KPI沖突的時候，應該怎么處理等等類似的問題。 3、否決權 華為公司有一個道德遵從委員會，這個委員會不隸屬于任何的業務單元，是直接向董事會匯報的，并且有“一票否決權”。 比如如果發現候選人的親屬在供應商的企業里有持股，那么即使這個干部的績效非常優秀，也會被立即終止晉升。 二、干部四力：從打勝仗到打硬仗 華為對干部的能力要求是動態的，會隨著公司的戰略訴求和外部環境不斷調整和變化，所以華為引入了四力模型，作為華為對干部的大能力要求，但每個能力下有細分的要求，不同職位、級別的干部，細分能力要求會根據實際業務需要做動態調整。 2018年，華為把“干部四力”正式寫進了《華為公司人力資源管理綱要》。 第一力，決斷力，這是對高層在戰略層面的能力要求。 所謂的決斷力，指的是：在高度不確定性的商業競爭環境中，快速識別“主要矛盾”并果斷投入資源的拍板能力。 在做評估的時候，可以用“戰略沙盤”做推演，人為添加一些黑天鵝事件，觀察候選人能不能在沒有足夠的數據支撐時，做出果斷、高效的戰略決策，并且能夠動態修正策略。 第二力，執行力，執行力是對中基層干部的能力要求，是戰術落地層面的能力。 執行力，要求干部能夠把上級戰略拆解成可量化、具體的行動計劃和實施路徑，然后堅決執行，保質保量及時達成目標。 如何考核執行力呢？可以設置“雙底線目標”，既要達成財務指標，也要完成管理基線。 第三力，理解力，是對高中基各級干部的要求，這是認知底層能力。 對于高級干部來說，要持續打造穿透市場表象洞察商業本質，識別大的商業機會點的能力。 對于中基層干部來說，理解公司的戰略訴求、理解公司的經營訴求、理解上下級的語言是必不可少的能力。 執行力的前提是理解力，所以我們經常講，沒有共識，就沒有執行。 所謂的共識，就是理解。 第四力，連接力，也是對各級干部的能力要求。 在實際的場景里，連接力既包括上下級之間的連接能力，也包括跨體系、跨部門之間的連接能力。 但是跨體系、跨部門的協同能力，是很多干部缺的能力，這就會導致公司的部門墻越來越厚，公司的效率越來越低。 三、三優先原則 任總有從軍背景，所以華為的很多企業管理理念都和軍事文化直接相關的，華為的三優先原則，就是很典型的融合了軍事文化和企業文化的管理原則。 哪三優先呢？ 華為說，干部選拔，要優先從成功隊伍里選拔、優先從一線戰區和艱苦地區選拔、優先從關鍵事件里選拔。 1、優先從成功隊伍里選拔 你成功過，你才能帶出更成功的人，才能打更多更勝利的仗，這樣你的成功就被復制了，所以要從成功團隊里選拔。 這種干部選拔制度有兩層含義：一是業績優秀的團隊，是優先級最高的干部資源池；二是需要從反面來理解，業績屢屢出現問題的團隊，其主要管理者獲得晉升的機會就會降低。 一家企業最大的浪費就是經驗的浪費，所以華為特別強調成功的復制性。 在做干部任命和考核的時候，華為都會要求干部沉淀“成功項目案例，重點山頭項目的負責人，會在華為大學做成功經驗分享，這種分享也會為干部的任職資格加分。 華為就是通過這種方式來積累大量的一線、真實、成功的案例庫，把優秀團隊經驗固化成了標準動作。 2、優先從一線戰區和艱苦地區選拔 很多人在順利的環境下會一路高歌猛進，但一碰到難題就容易臨陣脫逃。 所以，企業最好的選才方式之一，就是看他們在艱苦環境中的表現。 所以華為說，第一，要從一線戰區選拔，比如，華為要求某干部崗位晉升要滿足兩個要求：3年以上海外經驗、3個以上國家輪崗。 第二，要從艱苦地區選拔，比如，在阿富汗、伊拉克等這樣的戰爭地區工作的干部，績效系數會自動上浮XX%，同時會縮短晉升年限。 任正非說：“我們一定要堅定不移地加強干部管理，提拔干部必須擁有基層業務經驗。一切沒有基層成功經驗的，一律不得提拔和任命。以后，三年之內沒有半年基層經驗也算沒有一線經驗。不能讓不懂戰爭的人坐在機關里指揮戰爭。要號召所有管理骨干到前線去，去解決問題。” 3、優先從關鍵事件中選拔 不管是外部環境導致危機的時候，還是公司進行重大業務變革的時候，或者是需要犧牲個人利益的時候，這些都是關鍵時刻。 在這些時刻，干部的應對反應會對普通員工產生巨大的影響作用，所以這時候更能體現干部的責任和擔當。 公司需要干部以身作則。 所以，對于那些在關鍵時刻表現出色的人，華為會迅速提拔，讓員工看到，我越為公司奉獻，公司越會優待于我，肯定不會讓我白付出。   不同層級干部的選拔標準與流程 一、基層干部的選拔 1、選拔標準 在績效結果方面，要求連續2年績效A或B+，且所在團隊目標達成率≥90%；在經驗方面，要求至少3年的一線作戰經驗，比如在銷售、交付、研發等體系的作戰經驗。 2、選拔流程 先是業務部門自己提名，然后報給人力資源部進行初審，人力資源主要是在績效和合規方面進行審查，接下來是跨部門的評議，干部評議委員會要進行匿名投票。 如果都通過了，就開始任前公示，公示期間，公司所有人都可以實名舉報該候選人的問題。 如果通過了共識，就開始進入試用期，試用期期間，一般建議不調薪，萬一候選人沒通過試用期，就不用再降薪，如果先升后降，會打擊大家的積極性。 二、中層干部 1、選拔標準 在戰略貢獻方面，要求至少主導過1個公司級的戰略項目，比如某區域的市場份額提升10%；在團隊培養方面，要求下屬的晉升率達到一定的比例，證明候選人的梯隊建設能力；在跨文化方面，要求有海外或跨BG（業務集團）的輪崗經歷。 2、選拔流程 第一，戰略預備隊提名，要完成“青訓班”的培訓并考核合格； 第二，實施360度評估，下屬、同級、上級、客戶多維打分出結果； 第三，高管答辯，向EMT成員匯報業務規劃和風險預判，觀察其業務能力； 第四，任期管理，一般要求干部在每個崗位不能超過3年任期，如果年度考核連續2年B，就要降級。 三、高層干部 1、選拔標準 對于高級干部的選拔，一般有三個方面的選拔標準，包括行業影響力、變革領導力、風險預判能力。 在行業影響力上，可以看他在本領域的全球視野和生態資源整合能力。 在變革領導力上，可以看他過去是否有成功主導過并且落地了的公司級的變革項目。 在風險預判上，要看他在過往重大危機中的決策能力。 2、選拔流程 首先從全球人才庫中篩選第一輪，一般是由戰略研究院和HRC聯合推薦，接下來開始進行戰略沙盤推演，模擬在行業發生劇烈變動時的應對能力。 如果上述沒問題，接下來就是董事會面談，重點考察候選人價值觀和華為公司長期戰略的一致性。 最后進行輪崗考驗，一般是需要同時管理2個以上BG或者管區域6個月。 |
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