【原】吳春波：學(xué)華為到底學(xué)什么？華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)了什么？（萬(wàn)字長(zhǎng)文）

新用戶2308b6VN 2021-08-12

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任正非就是一塊大海綿，華為就是一棵洋蔥頭。

“學(xué)不學(xué)華為”是個(gè)問(wèn)題。你可以不學(xué)華為。況且，即使學(xué)華為，也不一定學(xué)得會(huì)。

學(xué)華為到底能不能學(xué)會(huì)？諸多企業(yè)帶著這個(gè)疑惑依舊學(xué)著華為。任正非給出的答案是：“第一，華為沒(méi)有秘密；第二，任何人都可以學(xué)。”

如果要學(xué)華為，到底學(xué)什么？

如果要學(xué)華為，到底學(xué)什么？我認(rèn)為有幾點(diǎn)需要注意。

其一，學(xué)習(xí)華為的當(dāng)下，不如學(xué)習(xí)華為的過(guò)去。當(dāng)下的華為很輝煌，也很難學(xué)；過(guò)去的華為很艱辛，但很容易學(xué)。欲取輝煌，必經(jīng)艱辛。欲戴皇冠，必承其重。

其二，學(xué)華為的術(shù)，不如學(xué)華為的道。術(shù)易學(xué)，道難尋。華為之道，應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)尤其是高科技企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的普適之道，華為只不過(guò)比其他企業(yè)更早地探索到發(fā)展之路，并比其他企業(yè)更早地上路了。華為所經(jīng)歷的一切，不管是經(jīng)驗(yàn)還是教訓(xùn)，對(duì)后來(lái)的企業(yè)都有借鑒意義。

其三，學(xué)華為的經(jīng)營(yíng)，不如學(xué)華為的管理。華為在初創(chuàng)期，在關(guān)注經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的同時(shí)，也關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制與管理，并在成長(zhǎng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)與管理的均衡。中國(guó)企業(yè)的普遍短板是機(jī)制與管理，而不是經(jīng)營(yíng)理念與模式。

其四，學(xué)習(xí)華為，別的可以不學(xué)，但有兩條必須學(xué)，第一，學(xué)習(xí)華為是如何進(jìn)行自我批判的，因?yàn)樽晕遗惺侨魏谓M織、個(gè)人成長(zhǎng)和進(jìn)步的必要前提；第二，學(xué)習(xí)華為是如何學(xué)習(xí)別人的，因?yàn)閺?qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力是華為從平庸走向優(yōu)秀和卓越的關(guān)鍵成功要素。

偉大是熬出來(lái)的，偉大也是改出來(lái)的。持續(xù)改進(jìn)使我們每個(gè)人都有可能變得優(yōu)秀，變得卓越。在華為30多年的成長(zhǎng)過(guò)程中，任正非一直把向一切優(yōu)秀事物學(xué)習(xí)作為個(gè)人和組織的核心主張，其學(xué)習(xí)的對(duì)象既包括動(dòng)物和植物，也包括各類組織。任正非就是一塊大海綿。（因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開(kāi)放輸出。—任正非）華為就是一棵洋蔥頭，在開(kāi)放的前提下，不斷吸納并轉(zhuǎn)換外部能量，圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷擴(kuò)張，持續(xù)把公司做大、做強(qiáng)。

一杯咖啡，吸收宇宙能量。一桶漿糊，連接全世界。

所謂的一杯咖啡主義，如任正非所言，就是：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些習(xí)慣……（進(jìn)行）溝通與交流。……投標(biāo)前的預(yù)案討論、交付后的復(fù)盤(pán)、飯廳的交頭接耳……我認(rèn)為都是在交流，在吸收外界的能量，在優(yōu)化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。咖啡廳也只是交流場(chǎng)所之一。無(wú)論何時(shí)何地，都是交流的機(jī)會(huì)與場(chǎng)所。不要狹隘地理解。”

所謂的一桶漿糊，如任正非所言，就是：“我個(gè)人談不上偉大，我是個(gè)普通人，我自己什么都不懂，也什么都不會(huì)。我什么都不懂，我就是一桶槳糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬(wàn)人粘在一起,朝著一個(gè)大方向拼死命地努力。”

華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)在機(jī)理與驅(qū)動(dòng)力

軍隊(duì)，也是任正非與華為長(zhǎng)期以來(lái)的學(xué)習(xí)對(duì)象。

檢索任正非歷年的講話和文章，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在大量的軍事術(shù)語(yǔ)。向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，是其長(zhǎng)期主張。華為是如何開(kāi)始向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的？這與任正非密切相關(guān)，他是華為學(xué)習(xí)軍隊(duì)的源頭所在。第一，任正非本人在軍隊(duì)待過(guò)。第二，他擁有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，他把接觸到的東西通過(guò)一杯咖啡、一塊大海綿吸納過(guò)來(lái)，通過(guò)有針對(duì)性的講話或者文章，在公司持續(xù)傳播。任正非曾言：沒(méi)到過(guò)世界，哪有世界觀。同理，沒(méi)有行伍經(jīng)歷，哪知道軍隊(duì)管理的厲害。

管理大師德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書(shū)中曾寫(xiě)道：“空軍基地、醫(yī)院和軟件公司也有不同的管理方式。但是，最大的差異體現(xiàn)在各類組織使用的術(shù)語(yǔ)上。然而，這些差異主要應(yīng)該體現(xiàn)在應(yīng)用上，而不應(yīng)體現(xiàn)在管理原則上。不同組織的任務(wù)和挑戰(zhàn)也不存在巨大的差異。例如，所有這些組織的高級(jí)管理人員在解決人事問(wèn)題上花費(fèi)的時(shí)間相差無(wú)幾，而且他們總是面臨幾乎相同的人事問(wèn)題。在這些組織關(guān)心的問(wèn)題中，90%左右的問(wèn)題都是普遍性問(wèn)題。對(duì)于最后10%的問(wèn)題，企業(yè)與非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)之間的差異與不同行業(yè)的企業(yè)之間（如跨國(guó)銀行與玩具制造企業(yè)）的差異并無(wú)太大區(qū)別。” 軍隊(duì)管理與企業(yè)組織管理的共性，決定了華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的可行性。

任正非所提倡的向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，就是其領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，他為華為公司的組織進(jìn)步指明了前進(jìn)的方向，并指導(dǎo)華為在這條道路上心無(wú)旁騖地執(zhí)著前行。

華為為什么向軍隊(duì)學(xué)習(xí)？第一，因?yàn)檐婈?duì)是所有組織中最高效的，它的使命要求它必須有強(qiáng)大的執(zhí)行力、組織力、應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力。第二，軍隊(duì)構(gòu)建了一支有紀(jì)律、有追求、有活力的人力資源隊(duì)伍。第三，軍隊(duì)是在沒(méi)有任何假設(shè)的條件下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，軍隊(duì)是在資源短缺的條件下取得生存與勝利的。第四，軍隊(duì)面臨的內(nèi)外部環(huán)境更復(fù)雜，具有更高的不確定性。第五，軍隊(duì)面對(duì)著敵我雙方的不確定性博弈，而且其勝利和失敗都是以生命為代價(jià)的，非常殘酷。第六，軍隊(duì)可使用的管理手段與工具是有限的，如薪酬、獎(jiǎng)金與福利等物質(zhì)激勵(lì)手段極其有限。

華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，按其學(xué)習(xí)的內(nèi)在機(jī)理可以分為三個(gè)階段。

第一，任正非系統(tǒng)地吸納古今中外軍隊(duì)的管理思想，并加以分析、歸納與總結(jié)，依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的不同階段與存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地通過(guò)講話、文章、會(huì)議，以各種方式持續(xù)地在公司內(nèi)部傳播，使大家對(duì)這些知識(shí)有了基本的認(rèn)識(shí)，從而形成對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的共識(shí)。

這一階段可以概括為“思想的云”。

第二，公司有組織地學(xué)習(xí)軍隊(duì)的管理思想、理念、舉措，形成統(tǒng)一的管理語(yǔ)言與集體認(rèn)知。

這一階段可以概括為“運(yùn)營(yíng)的雨”。將“思想的云”化為雨，然后灌輸?shù)焦芾韺雍蛦T工層，為實(shí)踐層面的實(shí)施打下基礎(chǔ)。

第三，依據(jù)公司的實(shí)際情況，將軍隊(duì)的有關(guān)管理理念與具體舉措轉(zhuǎn)變?yōu)槿A為的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，改進(jìn)、提升公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，并通過(guò)華為的管理實(shí)踐進(jìn)一步驗(yàn)證向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的成果。

這一階段可以概括為“實(shí)踐的樹(shù)”。

這是一個(gè)閉環(huán)的學(xué)習(xí)與提升的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，華為同樣堅(jiān)持著對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化。因此，其學(xué)習(xí)軍隊(duì)卓有成效。

任正非不僅自己學(xué)，而且通過(guò)推薦與軍隊(duì)相關(guān)的文章、書(shū)籍、影視作品，牽引員工和干部來(lái)學(xué)習(xí)軍隊(duì)。

曾有人問(wèn)：“誰(shuí)是任正非的老師？”可以說(shuō)，世間一切皆為“任師”。有一個(gè)人被任正非稱為“永遠(yuǎn)的老師”，這個(gè)人就是馬世民。2012年11月，任正非為《馬世民的戰(zhàn)地日記：從悍將到企業(yè)巨人》一書(shū)作序（這是他第一次為他人的書(shū)作序）。任正非說(shuō)：“對(duì)于今天快速發(fā)展的中國(guó)來(lái)說(shuō)，馬世民對(duì)當(dāng)代青年人，是一個(gè)非常好的榜樣。對(duì)我來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)實(shí)在豐富的老師。我不知道他在全世界有多少產(chǎn)業(yè)，怎么飛的，如何分配時(shí)間的，值得我學(xué)習(xí)的還多得很。”

馬世民是一位軍人。他是英國(guó)人，1940年出生于萊斯特，曾任和記黃埔董事總經(jīng)理，19歲的時(shí)候，馬世民又加入了法國(guó)的外籍軍團(tuán)，度過(guò)了五年的雇傭兵生涯，有過(guò)血與火的經(jīng)歷。59歲的時(shí)候，馬世民參加撒哈拉沙漠馬拉松大賽，用七天時(shí)間跑完了254公里；64歲的時(shí)候，馬世民在南極洲用58天徒步行走了1095公里，成為徒步南極最年長(zhǎng)吉尼斯世界紀(jì)錄的保持者；71歲的時(shí)候，馬世民組建了世界上的第一支私人海軍，打擊海盜……

任正非還寫(xiě)道：“2012年9月7日，馬世民在倫敦的辦公室請(qǐng)我們吃飯，指著高1000多英尺全玻璃的碎片大廈（當(dāng)時(shí)歐洲的第一高樓，高達(dá)309.6米）說(shuō)，三天前，他用繩索從那個(gè)樓上爬下來(lái)，這是奇人的又一斑。這可是一位72歲的青年人啊！”

這就是任正非骨子里的軍人氣質(zhì)，他與同為軍人出身的馬世民惺惺相惜！

企業(yè)家的管理行為源自其管理思想，管理思想的傳播要通過(guò)語(yǔ)言文字。思想的云一定要化為運(yùn)營(yíng)的雨，才能指導(dǎo)實(shí)踐。企業(yè)家一定要潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地持續(xù)傳播，才能用自己的管理思想春風(fēng)化雨般地滋潤(rùn)企業(yè)的萬(wàn)物生長(zhǎng)。

下面通過(guò)一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

金一南將軍曾三次到華為做講座，他對(duì)華為影響巨大，當(dāng)然首先影響的是任正非。每一次任正非全程聽(tīng)完之后，兩個(gè)人都相互敬禮，場(chǎng)面令人感動(dòng)。在華為成立30多年以來(lái)，還沒(méi)有第二個(gè)人能夠像金一南將軍這樣，在華為做講座產(chǎn)生如此大的影響。

金一南將軍的講座及文章，之于華為及任正非的價(jià)值在于：

第一，以軍隊(duì)組織的文化、運(yùn)作與管理為背書(shū)，驗(yàn)證了華為的管理哲學(xué)與成長(zhǎng)邏輯，使華為更自信。

第二，軍隊(duì)的運(yùn)作模式，特別是美軍的成功經(jīng)驗(yàn)，在很多方面給華為以重要的管理啟示，包括隊(duì)伍的靈魂與血性，干部的選拔、甄別、評(píng)價(jià)體系、培養(yǎng)與激勵(lì)、組織的設(shè)置與運(yùn)作。

2015年，總裁辦發(fā)電子郵件，全文轉(zhuǎn)發(fā)金一南將軍的文章《美軍還能打勝仗嗎》，建議大家閱讀。有人說(shuō)，軍人的最大奉獻(xiàn)是犧牲，是血灑疆場(chǎng)。金一南將軍說(shuō)，不完全對(duì)，犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人最大的奉獻(xiàn)。軍人最大的奉獻(xiàn)是勝利。國(guó)家養(yǎng)育軍人，不是讓你到關(guān)鍵時(shí)刻一死了之。對(duì)于軍人來(lái)講，勝利永遠(yuǎn)不可替代，軍人為戰(zhàn)而生，但不是用死亡體現(xiàn)忠誠(chéng)。血性是會(huì)夭折的，所以需要培育，需要養(yǎng)護(hù)。血性也是會(huì)沉睡的，所以需要喚醒，需要點(diǎn)燃。

在轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章的時(shí)候，任正非加了按語(yǔ)：“軍人的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種精神落實(shí)到腳踏實(shí)地的學(xué)習(xí)與技能提升上，在實(shí)際工作中體現(xiàn)出效率與效益來(lái)。”

2015年9月29日，金一南將軍第一次來(lái)華為做講座，題目是《隊(duì)伍的靈魂與血性》。金一南將軍的講座，任正非現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)說(shuō)，是他聽(tīng)過(guò)的最好的講座。當(dāng)時(shí)華為在全球有8000名員工同時(shí)收看。

2015年11月29日，任正非又簽發(fā)文件，在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)發(fā)金一南的文章《勝利的刀鋒—論軍人的靈魂與血性》，再次呼喚華為人的血性與對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)守。2015年12月4日，華為輪值CEO郭平先生發(fā)表了題為《記住插在硫磺島上的那面旗幟》的文章，任正非為此文寫(xiě)了編者按：“'一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利’也許會(huì)成為一個(gè)時(shí)代的口號(hào)，這個(gè)口號(hào)在華為要管十年。”他提出了“三個(gè)一切”，真正把勝利這個(gè)理念作為華為人的價(jià)值觀，因?yàn)閯倮欠从硦^斗的一個(gè)重要指標(biāo)。奮斗只是一個(gè)過(guò)程，勝利是最終的結(jié)果。

2016年1月16日，金一南將軍再次來(lái)華為，為參加2016年市場(chǎng)部大會(huì)的千余名高管做講座，題目是《關(guān)于將軍的產(chǎn)生—對(duì)指揮、統(tǒng)帥和決勝的思考》。截至2016年5月底，在華為的內(nèi)網(wǎng)上，金一南將軍上述兩個(gè)講座視頻的觀看人次已超過(guò)12萬(wàn)。2016年1月13日，任正非在市場(chǎng)部大會(huì)上演講的標(biāo)題是《決勝取決于堅(jiān)如磐石的信念，信念來(lái)自專注》，和金一南的講座相呼應(yīng)。

2016年9月22日，金一南將軍再次蒞臨華為做講座，題目是《領(lǐng)袖是怎樣煉成的》。

華為向軍隊(duì)學(xué)到了什么

華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，主要包括以下幾個(gè)方面。

1. 向軍隊(duì)學(xué)習(xí)打勝仗的血性

軍隊(duì)是充滿奉獻(xiàn)精神、理想主義、英雄主義、愛(ài)國(guó)主義和浪漫主義的組織，華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的一個(gè)重要方面，就是以此作為組織文化與組織氛圍建設(shè)的外部力量，以持續(xù)地強(qiáng)化公司核心價(jià)值體系，持續(xù)地優(yōu)化組織氛圍，賦予這支隊(duì)伍以血性和理性，把這支隊(duì)伍打造成一支鐵軍。

血性可以說(shuō)是軍隊(duì)的精神圖騰，也是軍人的重要特質(zhì)。什么是血性？

1）戰(zhàn)勝對(duì)手有兩次：第一次在內(nèi)心中，第二次在戰(zhàn)場(chǎng)上。（金一南）

2）俄羅斯幅員遼闊，但我們已經(jīng)沒(méi)有退路，后面就是莫斯科。（蘇聯(lián)紅軍）

3）勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。（華為）

4）面對(duì)強(qiáng)大的敵手，明知不敵也要毅然亮劍。即使倒下，也要成為一座山，一道嶺。（李云龍）

5）打勝仗始終是我們的信仰，沒(méi)有退路，就是勝利之路。（美國(guó)馬丁 "登普西將軍）

城墻是否會(huì)被攻破，不僅取決于城墻的厚度，還取決于守城將士的信心；城墻是否會(huì)被攻破，不僅取決于攻城的武器，還取決于攻城將士的血性。

軍隊(duì)是一個(gè)有血性的組織，華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，第一點(diǎn)就是學(xué)習(xí)軍隊(duì)的血性。任正非在《歐亞血性自省研討會(huì)議紀(jì)要》前面加了按語(yǔ)：“華為呼喚有血性的員工和團(tuán)隊(duì)，尤其在戰(zhàn)時(shí)，我們更期望每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都成為有血性的團(tuán)隊(duì)。”這種理念、思想很好地傳遞到了華為的高管層。華為的一位高管在文章里寫(xiě)道，“團(tuán)隊(duì)要對(duì)勝利有極度的渴望，要有極度堅(jiān)韌的意志，要有對(duì)失敗的極度羞恥感，要有對(duì)結(jié)果極度負(fù)責(zé)的態(tài)度”。他用了四個(gè)“極度”，并把這些作為對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)部門(mén)、對(duì)員工的要求。

在華為，有幾所軍校的校歌深入人心。

“主義須貫徹，紀(jì)律莫放松，預(yù)備作奮斗的先鋒。”（黃埔軍校校歌）

“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。”（抗大校歌）

“職責(zé)毋忘，榮耀閃光，西點(diǎn)西點(diǎn)，戍吾家鄉(xiāng)。日夜教誨，爾之赤子，珍惜榮譽(yù)，為之戰(zhàn)之。吾等畢業(yè)，衛(wèi)戍海空，西點(diǎn)西點(diǎn)，報(bào)國(guó)盡忠。”（西點(diǎn)軍校校歌）

這些年來(lái)，公司大小會(huì)必唱《中國(guó)男兒》，這是1895年云南昆明陸軍講武堂的軍歌：“中國(guó)男兒，中國(guó)男兒，要將只手撐天空。睡獅千年，睡獅千年，一夫振臂萬(wàn)夫雄。我有寶刀，慷慨從戎，擊楫中流，泱泱大風(fēng)。”

華為當(dāng)下的精神圖騰是一架二戰(zhàn)時(shí)期的英雄飛機(jī)伊爾-2。“沒(méi)有傷痕累累，哪來(lái)皮糙肉厚，英雄自古多磨難，苦難的背后都是偉大。”“我們的飛機(jī)已經(jīng)被打得千瘡百孔了，多一個(gè)洞也沒(méi)關(guān)系。我們應(yīng)沉著、鎮(zhèn)靜，保持好隊(duì)形。”

任正非在華為大學(xué)的后備干部畢業(yè)證上，寫(xiě)了兩句話：“只有有犧牲精神的人，才有可能最終成長(zhǎng)為將軍；只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人，才會(huì)有廣闊的胸懷。”他認(rèn)為：“華為大學(xué)應(yīng)該有兩個(gè)基因：一個(gè)是像黃埔軍校和抗大的以短訓(xùn)方式產(chǎn)生人才的基因；另一個(gè)是西方職業(yè)教育的基因，為大家賦能。個(gè)個(gè)熱情奔放，但都不知道該怎么干，也不行。”“我們希望用黃埔軍校、抗大的精神產(chǎn)生人才。”“華為大學(xué)應(yīng)該成為將軍的搖籃。”“我們的隊(duì)伍既要英勇奮斗，又要靈活機(jī)動(dòng)。戰(zhàn)爭(zhēng)是產(chǎn)生名將的土壤。我們要不拘一格選人才。未來(lái)的領(lǐng)袖將在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中誕生。”

所以，華為的企業(yè)文化與組織氛圍有著類軍隊(duì)或準(zhǔn)軍隊(duì)的典型特征，這也是華為企業(yè)文化與組織氛圍的重要特質(zhì)之一。

2. 向軍隊(duì)學(xué)習(xí)組織與流程建設(shè)

華為在長(zhǎng)期的組織建設(shè)過(guò)程中，大量吸納了軍隊(duì)的組織建設(shè)與流程建設(shè)的思想與具體對(duì)策，以保證組織效率的持續(xù)提升，以及組織運(yùn)作的靈活性、彈性與高效性，使公司的運(yùn)作能夠不斷適應(yīng)外部不確定的環(huán)境，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2006年，馮侖先生寫(xiě)過(guò)一篇文章，題為《西點(diǎn)軍校出來(lái)的CEO多過(guò)哈佛商學(xué)院》。任正非將這篇文章推薦給華為員工，它在華為引起了很大的反響。馮侖先生的這篇文章中有一個(gè)重要理念：軍事組織變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)。他認(rèn)為現(xiàn)在所有商業(yè)組織的變革實(shí)際上都來(lái)源于軍事組織的變革。我們?cè)趯W(xué)習(xí)軍隊(duì)或者學(xué)習(xí)其他組織時(shí)，很重要的一點(diǎn)是，要先理解它們，收集更多的資料，盡量理解它們。但是，我們現(xiàn)在對(duì)有些東西是不理解的，拿來(lái)就用。

以2009年任正非的《誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》講話為起點(diǎn)，華為以美軍的阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)為模板，開(kāi)始構(gòu)建市場(chǎng)一線作戰(zhàn)流程，并與之前引進(jìn)的IPD、ISC、IFC等業(yè)務(wù)流程相對(duì)接，形成覆蓋全業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程。在這個(gè)流程中，大量引入了美軍現(xiàn)代軍事變革的成果，如上校連長(zhǎng)、鐵三角、持續(xù)賦能、片區(qū)聯(lián)席會(huì)議、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、重裝旅、聯(lián)合勤務(wù)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)、后備干部隊(duì)、精兵模式等。同時(shí)，還引入了現(xiàn)代軍事變革實(shí)踐中的理念，如：班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)；讓一線呼喚炮火；把指揮部建在聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方；一切為了前線，一切為了服務(wù)，一切為了勝利；等等。

2014年8月21日，在聽(tīng)取人力資源工作匯報(bào)時(shí)，任正非提出：“你們要研究一下美國(guó)軍隊(duì)變革。喬良寫(xiě)的一本書(shū)叫《超限戰(zhàn)》。軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開(kāi)始從'師’變成'旅’，作戰(zhàn)的能力卻增強(qiáng)得很厲害。而且美國(guó)還在變革，未來(lái)的方向是，作戰(zhàn)單位有可能……還要縮小成'排’'班’……班長(zhǎng)可能真就是'少將’或'少校’，因?yàn)橐粋€(gè)班的火力配置很強(qiáng)（配有巡航導(dǎo)彈、飛機(jī)、航母……），就沒(méi)有必要大部隊(duì)作戰(zhàn)。'班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’這個(gè)理念應(yīng)該這么來(lái)看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位會(huì)更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來(lái)社會(huì)發(fā)展的，也是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標(biāo)。”

“將來(lái)華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講'班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’，強(qiáng)調(diào)授權(quán)以后精簡(jiǎn)前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)的建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過(guò)配備先進(jìn)武器和提供重型火力支持，使小團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)實(shí)力大大增強(qiáng)。當(dāng)然，授權(quán)不是一兩天能完成的。目前，管理上有些問(wèn)題還沒(méi)有解決，在三五年內(nèi)要把LTC、賬實(shí)相符落到實(shí)處，以'五個(gè)一’作為重點(diǎn)，一定要實(shí)現(xiàn)端到端貫通。五年以后，堅(jiān)定不移地逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來(lái)呼喚炮火。多余的機(jī)構(gòu)要關(guān)掉，這樣，機(jī)關(guān)逐漸就會(huì)不再那么官僚化。”

任正非指出：“前兩年我們已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行組織改革了，首先就是加強(qiáng)地區(qū)部的計(jì)劃建設(shè)，這也是向美軍學(xué)習(xí)的。”可以認(rèn)為，在中外企業(yè)中，像華為這樣系統(tǒng)和全面地引入軍事語(yǔ)言、軍隊(duì)變革理念及軍隊(duì)運(yùn)作方式的企業(yè)，實(shí)在不多見(jiàn)。這也從一個(gè)側(cè)面反映了華為強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力。

3. 向軍隊(duì)學(xué)習(xí)干部管理與領(lǐng)導(dǎo)力提升

在向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程中，華為大量引進(jìn)了軍隊(duì)對(duì)將領(lǐng)的管理理念與方法，目的是打造一支高素質(zhì)、高境界的干部隊(duì)伍。

其一，華為將各級(jí)管理者區(qū)分為“主官”和“主管”。任正非說(shuō)：“主官負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)役方向，一心一意盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性事務(wù)授權(quán)（下去）；主管就是高級(jí)職員，主要負(fù)責(zé)處理確定性事務(wù)，可能比主官在專業(yè)上更精通，在確定性的工作中，我們實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。”“以后我們的一把手要更多地充當(dāng)主官。”這種區(qū)分方式來(lái)自軍隊(duì)。對(duì)主官?gòu)?qiáng)調(diào)的是管理者必須為部門(mén)結(jié)果（即軍隊(duì)中的“勝利”）負(fù)責(zé)。對(duì)主管強(qiáng)調(diào)的是管理責(zé)任，特別是對(duì)人力資源的管理責(zé)任。

華為對(duì)各級(jí)主官的要求是：“一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官既要'敢戰(zhàn)’，有強(qiáng)烈的求勝欲望，又要'善戰(zhàn)’，具備打贏'班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)’的新能力。”（引自《人力資源管理綱要2.0》）

其二，干部的選拔與晉升必須從基層做起，走“之字型成長(zhǎng)”路線，在“上甘嶺”上選拔干部，提倡“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”。如任正非所講：“（要在）上甘嶺培養(yǎng)將軍，但并不是在上甘嶺（的人）就一定會(huì)成為將軍。艱苦地區(qū)能夠出英雄，但不一定能出將軍，將軍也是要學(xué)習(xí)的。”

其三，干部不能論資排輩，可以有“少將連長(zhǎng)”。任正非所說(shuō)的“少將連長(zhǎng)”包括兩種：“一是少將當(dāng)了連長(zhǎng)，二是連長(zhǎng)授了少將銜。”2017年8月29日在“合同在代表處審結(jié)工作匯報(bào)會(huì)”上，任正非提出：“在試點(diǎn)國(guó)家，代表處的代表應(yīng)該高配，可以高于地區(qū)部總裁。我們?cè)瓉?lái)說(shuō)'少將連長(zhǎng)’，為什么一定要'少將’呢？如果能力不足，一放權(quán)就會(huì)出大問(wèn)題。可以換個(gè)'上將’去當(dāng)代表，取得成果就有機(jī)會(huì)做總參謀長(zhǎng)；派一個(gè)'中將’去系統(tǒng)部；派一個(gè)'少將’去做項(xiàng)目經(jīng)理。這樣全部重兵壓過(guò)去，改革出一個(gè)樣板來(lái)，我們就能在全球推廣。”

其四，強(qiáng)調(diào)干部要率先垂范、無(wú)私奉獻(xiàn)。任正非說(shuō)：“克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中有一句很著名的話：'要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。’戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己發(fā)出微光，帶著隊(duì)伍前進(jìn)。越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利。所有的領(lǐng)導(dǎo)一定要像丹柯一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級(jí)將領(lǐng)那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵(lì)斗志。”同時(shí)，他在不同時(shí)期依據(jù)不同的場(chǎng)景，為干部樹(shù)立了學(xué)習(xí)的榜樣。

任正非要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)阿甘的“傻”、執(zhí)著、堅(jiān)守與簡(jiǎn)單，他認(rèn)為：

“華為就是最典型的阿甘。阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！這個(gè)社會(huì)，聰明人太多。要做阿甘，要傻一點(diǎn)。”他要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)向坤山（老山戰(zhàn)役主攻團(tuán)副團(tuán)長(zhǎng)），他說(shuō)：“我們要煥發(fā)出戰(zhàn)斗活力，就要向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)，讓大家把工作干勁爆發(fā)出來(lái)。”他還要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)《致加西亞的信》中羅文的強(qiáng)大執(zhí)行力（《致加西亞的信》是華為在內(nèi)刊上轉(zhuǎn)載過(guò)兩次的文章），要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)李云龍的亮劍精神和趙剛政委的主官擔(dān)當(dāng)。

其五，借鑒軍隊(duì)變革的成果，強(qiáng)化對(duì)干部任職能力的評(píng)價(jià)。2019年末，任正非在一次講話中指出：“我們公司的改革明顯落后于國(guó)家的改革，落后于軍隊(duì)的改革。軍改都在考軍長(zhǎng)了。人力資源的干部，有多少人有識(shí)別干部、專家、職員的洞察能力？有多少人熟悉主航道的業(yè)務(wù)？沒(méi)有這些能力，如何能洞察公司的未來(lái)？”我軍軍改過(guò)程中的考軍長(zhǎng)的舉措被任正非迅速引進(jìn)華為：“考軍長(zhǎng)是要從上到下逼各位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，消滅南郭先生、鏟除平庸。沒(méi)有平庸的員工，只有無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)。我們需要滿廣志、向坤山、李云龍……”通過(guò)以考促訓(xùn)，考軍長(zhǎng)已逐步融入華為正常的干部管理體系。這就是華為持續(xù)學(xué)習(xí)和強(qiáng)大執(zhí)行力的典型體現(xiàn)。

4. 學(xué)習(xí)軍隊(duì)的戰(zhàn)略管理

任正非說(shuō)：“什么叫戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是犧牲。打仗的時(shí)候略掉一部分就叫戰(zhàn)略，丟的那一部分就是戰(zhàn)略，舍棄的那一部分就是戰(zhàn)略。舍棄的有可能是金錢(qián)，有可能是生命，也有可能是裝備。”

在2020年11月4日關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)的講話中,任正非提出：“我們要講清楚作戰(zhàn)的戰(zhàn)略方針，要講過(guò)河的'船’和'橋’，不能'口號(hào)治企’。領(lǐng)袖要有架構(gòu)性思維，領(lǐng)袖的責(zé)任是講明方向、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。”“內(nèi)部統(tǒng)一組織，是靠打勝仗來(lái)牽引的，在打勝仗的過(guò)程中不斷地組合隊(duì)列。從小交換機(jī)開(kāi)始，從傳輸開(kāi)始，從2G無(wú)線網(wǎng)開(kāi)始，從簡(jiǎn)單的路由器開(kāi)始……我們無(wú)不是用勝利來(lái)牽引的。”

通過(guò)研究《失去的勝利》一書(shū)，任正非提出了“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略力量”的戰(zhàn)略理念。

5. 學(xué)習(xí)軍隊(duì)的科學(xué)管理

2014年6月17日，華為舉行了“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)大會(huì)，并邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)媒體觀摩。“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。在大會(huì)上，任正非發(fā)表了題為《為什么我們今天還要向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)》的講話。

在講話中，他介紹了向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)的初衷：“'藍(lán)血十杰’對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。

“我們要學(xué)習(xí)'藍(lán)血十杰’對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)近乎宗教崇拜的科學(xué)精神；學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神；學(xué)習(xí)他們敬重市場(chǎng)法則，在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義；學(xué)習(xí)他們團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的集體主義。

“華為之所以能夠在國(guó)際市場(chǎng)上取得今天的成績(jī)，就是因?yàn)槿A為十幾年來(lái)真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過(guò)的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向'藍(lán)血十杰’學(xué)習(xí)，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去。”

“藍(lán)血十杰”的成員出自美國(guó)名校，后加入美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”，二戰(zhàn)結(jié)束后沒(méi)多久，他們進(jìn)入福特公司的計(jì)劃、財(cái)務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號(hào)，人們將他們稱為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。后來(lái)，他們之中產(chǎn)生了國(guó)防部長(zhǎng)、世界銀行總裁、福特公司總裁、哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)和巨商。

6. 學(xué)習(xí)軍隊(duì)的自我批判

華為強(qiáng)調(diào)各級(jí)干部必須具有批判性思維能力，并有在組織與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系中構(gòu)建批判性思維的組織力量。

任正非要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)滿光志（中國(guó)陸軍第一藍(lán)軍旅旅長(zhǎng)）的批判與自我批判。他說(shuō)：“在研發(fā)系統(tǒng)的總體辦中，可以組建一支'紅軍’和一支'藍(lán)軍’，'紅軍’和'藍(lán)軍’這兩支隊(duì)伍同時(shí)行動(dòng)，'藍(lán)軍’要想盡辦法打倒'紅軍’，千方百計(jì)地鉆它的空子，挑它的毛病。'紅軍’的司令官以后也可以從'藍(lán)軍’中產(chǎn)生。”

在華為，還有一個(gè)特殊的部門(mén)，叫“藍(lán)軍參謀部”，該部門(mén)成立于2006年，隸屬于公司戰(zhàn)略Marketing體系。該部門(mén)人不多，但皆是精英。成立該部門(mén)的目的，“就是要構(gòu)筑組織的自我批判能力”。所謂“藍(lán)軍”，原指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專門(mén)扮演假想敵的部隊(duì)，通過(guò)模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征與紅軍（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行針對(duì)性的訓(xùn)練。

藍(lán)軍參謀部的定位是：負(fù)責(zé)構(gòu)筑組織的自我批判能力，推動(dòng)在公司各層面建立紅藍(lán)軍對(duì)抗機(jī)制，通過(guò)不斷進(jìn)行自我批判，使公司走在正確的方向上。在公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織下，藍(lán)軍參謀部采用辯論、模擬實(shí)戰(zhàn)、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品；從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證紅軍的戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問(wèn)題；模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案，指出紅軍戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞和問(wèn)題。

任正非說(shuō)：“西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴維·亨通中將在最近的講話中，提出了21世紀(jì)軍官成功的核心是批判性思維。這一點(diǎn)與我們學(xué)點(diǎn)管理哲學(xué)是相通的。通過(guò)批判性思維、創(chuàng)造性思維和（科學(xué)的）歷史觀，審時(shí)度勢(shì)，正確地判斷華為的未來(lái)，是落在新一代華為人身上的重任。我們有沒(méi)有決心、有沒(méi)有能力前仆后繼、英勇前進(jìn)？有沒(méi)有智慧適應(yīng)社會(huì)、促進(jìn)環(huán)境的改善與自身的發(fā)展？”

7. 學(xué)習(xí)軍隊(duì)的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

自2013年起，華為就開(kāi)始組建戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)采用的不是企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)模式，而是來(lái)自軍隊(duì)的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的賦能模式，其核心就是：仗怎么打，兵就怎么練。采用標(biāo)準(zhǔn)化、場(chǎng)景化、案例化的方式進(jìn)行課堂集訓(xùn)，盡可能貼近實(shí)際，還原真實(shí)的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。其特征是：賦能點(diǎn)、翻轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)、場(chǎng)景化、對(duì)抗演練、復(fù)盤(pán)。其目的是：通過(guò)組織能力與個(gè)人能力的不斷迭代，提升組織打勝仗的能力。

任正非強(qiáng)調(diào)：“在華為的現(xiàn)實(shí)工作中，我們不主張多考試，因?yàn)槔速M(fèi)實(shí)戰(zhàn)時(shí)間。但是在華為大學(xué)的培訓(xùn)中，（我們）主張多考試，一個(gè)星期至少考三次。培訓(xùn)結(jié)束之前，學(xué)員要先把自己的沙盤(pán)講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤(pán)回去，一邊實(shí)踐，一邊修改，最后看結(jié)果。

“在公司各部門(mén)紛紛轉(zhuǎn)入戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)時(shí)，HR要打起背包，捆起綁腿，深入一線，走進(jìn)戰(zhàn)場(chǎng)，在幫助解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的過(guò)程中，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，將模板知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲬?zhàn)主管管理隊(duì)伍的能力，用實(shí)踐案例來(lái)內(nèi)化自己的書(shū)本知識(shí)，邊保障邊學(xué)習(xí)，邊學(xué)習(xí)邊進(jìn)步，跟著大部隊(duì)一起奮勇前進(jìn)。”

任正非講，華為干部要干三件事：點(diǎn)兵（就是關(guān)注下屬，沙場(chǎng)點(diǎn)兵）、布陣（就是組織建設(shè)）、請(qǐng)客吃飯（就是關(guān)注客戶，吸取別人的能量）。后來(lái)華為全球化了，就用了一個(gè)和國(guó)際接軌的詞—“喝咖啡”，變成了“點(diǎn)兵、布陣、喝咖啡”。這就是“一杯咖啡主義”—請(qǐng)別人喝一杯咖啡，從這個(gè)人身上獲取正能量，學(xué)習(xí)他的知識(shí)。這體現(xiàn)了華為式學(xué)習(xí)的鮮明特征。

8. 學(xué)習(xí)軍隊(duì)的儀式感和精神激勵(lì)

《華為人力資源管理綱要2.0》特別強(qiáng)調(diào)了精神文明的作用。“精神文明建設(shè)以持續(xù)奮斗為導(dǎo)向，構(gòu)筑了公司的核心價(jià)值觀，形成了積極進(jìn)取、敢于亮劍、百折不撓、集體奮斗的高績(jī)效組織文化”。“堅(jiān)持'核心價(jià)值觀’，用公司的愿景和使命激發(fā)員工個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)，通過(guò)公司的發(fā)展為員工提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，營(yíng)造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動(dòng)力”，要鼓勵(lì)“集體主義下的個(gè)人英雄主義”。

同時(shí)提出，“要重塑大公司、中集體、小團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感，讓集體榮譽(yù)感所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)成就感與歸屬感，成為各級(jí)組織主動(dòng)協(xié)同、集體奮斗的精神基礎(chǔ)；要及時(shí)對(duì)先進(jìn)人員進(jìn)行表彰，讓個(gè)人榮譽(yù)所帶來(lái)的認(rèn)同感與價(jià)值感，成為個(gè)體不斷追求卓越、持續(xù)奮斗的精神動(dòng)力。要用好、用活榮譽(yù)儀式與榮譽(yù)信物，通過(guò)正向積極、感人至深、催人奮進(jìn)的表彰儀式，讓優(yōu)秀的組織與個(gè)人獲得更大的榮譽(yù)感，讓榮譽(yù)感進(jìn)一步激發(fā)出組織與個(gè)體更大的責(zé)任感，讓個(gè)體性'一枝先秀’的榜樣引導(dǎo)出群體性'百花齊放’的奮進(jìn)。”

從學(xué)軍隊(duì)的30余年歷程來(lái)看，在前半段，華為學(xué)習(xí)軍隊(duì)的重點(diǎn)是隊(duì)伍建設(shè)、組織氛圍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)；在后半段，則注重組織建構(gòu)與組織流程建設(shè)。

9. 學(xué)習(xí)軍隊(duì)的考軍長(zhǎng)

華為近些年實(shí)行的考軍長(zhǎng)，是其向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的一個(gè)經(jīng)典案例。

為鍛煉和提高戰(zhàn)役籌劃、指揮能力，2018年6月，我軍陸軍13個(gè)集團(tuán)軍軍長(zhǎng)依據(jù)抽簽確定的順序依次接受考核。這是陸軍首次針對(duì)高級(jí)指揮員展開(kāi)的軍事訓(xùn)練等級(jí)考評(píng)，考評(píng)內(nèi)容緊貼使命、任務(wù)，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，具有很強(qiáng)的實(shí)案化背景。

我軍軍改過(guò)程中“考軍長(zhǎng)”的舉措被任正非引進(jìn)到華為，作為對(duì)標(biāo)管理的對(duì)象。當(dāng)時(shí)，任正非首先對(duì)HR隊(duì)伍提出了明確的要求，他說(shuō)：“當(dāng)前，公司組織層次太多，管理太復(fù)雜，作戰(zhàn)人員太少。非作戰(zhàn)人員比例過(guò)大，實(shí)行一定的精兵簡(jiǎn)政是必須的……先從你們自己的辦公室淘汰幾個(gè)，淘汰到連自己都膽戰(zhàn)心驚……改革先從自己革命開(kāi)始，如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。

“HR隊(duì)伍更要有戰(zhàn)斗力，這不是口號(hào)，是實(shí)操。我認(rèn)為，每一個(gè)HR都要上戰(zhàn)場(chǎng)去開(kāi)幾“炮”，打不準(zhǔn)就下崗……我們很多HR還沒(méi)有深入過(guò)基層團(tuán)隊(duì)，沒(méi)去過(guò)作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)，工作重心還偏高，對(duì)于炮聲聽(tīng)不見(jiàn)，對(duì)于問(wèn)題看不見(jiàn)，這樣怎么能洞察需求，幫助部門(mén)主管解決問(wèn)題？

“我們的目標(biāo)是勝利……如果干部隊(duì)伍不優(yōu)秀，一定會(huì)被打垮的。干部隊(duì)伍的整改若沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，就不能保證業(yè)務(wù)部門(mén)的整改達(dá)到目標(biāo)，那么，我們就可能滿盤(pán)皆輸。有人說(shuō)'我們要戰(zhàn)斗到流盡最后一滴血’，那是蒼白的，是沒(méi)有用的，唯有勝利才是真正有說(shuō)服力的。為了勝利，只有激發(fā)這支隊(duì)伍（的活力）。”

在2019年3月9日的講話中，任正非對(duì)“考軍長(zhǎng)”予以充分肯定：“公司30多年來(lái)是成功的，人力資源管理功不可沒(méi)。現(xiàn)在（我們）在'考軍長(zhǎng)’，在對(duì)自身組織進(jìn)行改革，也是很好的。”

考軍長(zhǎng)目的就是逼著各位干部學(xué)習(xí)。考軍長(zhǎng)的過(guò)程就是“化云為雨”和“化雨為樹(shù)”的過(guò)程。任正非能注意到這些外界其他組織優(yōu)秀的經(jīng)典案例，然后吸納進(jìn)來(lái)，在公司中進(jìn)行實(shí)踐，這本身也是一個(gè)典型的對(duì)標(biāo)過(guò)程。

2018年11月，人力資源管理部率先啟動(dòng)了“考軍長(zhǎng)”的試點(diǎn)工作。通過(guò)兩個(gè)多月的19次嘗試，逐步形成了針對(duì)中高級(jí)人力資源管理人員的“考軍長(zhǎng)”方法，并積累了相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。2019年1月4日，華為下發(fā)了題為《關(guān)于在公司人力資源體系逐步實(shí)施全員“考軍長(zhǎng)”的工作要求》的文件。

華為的考軍長(zhǎng)，一是基于所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部差距：對(duì)于干部自我批判等自己照鏡子的機(jī)制，在干部真正內(nèi)心接受、真正客觀實(shí)施、真正起到實(shí)效前，需要形成一種督促自我改進(jìn)的組織化機(jī)制；二是基于外部洞察：陸軍“考軍長(zhǎng)”是提升軍隊(duì)指揮作戰(zhàn)能力的手段，而公司考軍長(zhǎng)，是檢驗(yàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)與能力、祛除平庸與惰怠的一種重要方法。

“考軍長(zhǎng)”還可以解決公司、干部、員工三個(gè)層面的以下問(wèn)題。

在公司層面：當(dāng)前采用的主要是自上而下的干部評(píng)價(jià)方式（任職資格除外）,缺乏上下游部門(mén)、周邊同僚、下屬團(tuán)隊(duì)的反饋，“考軍長(zhǎng)”可以幫助組織全方位認(rèn)識(shí)干部的長(zhǎng)/短板，用人所長(zhǎng)。在干部層面：當(dāng)前干部工作的改進(jìn)、反饋機(jī)制依賴績(jī)效管理，干部需要一個(gè)平臺(tái)來(lái)討論和認(rèn)識(shí)自身的長(zhǎng)/短板、崗位匹配情況，發(fā)現(xiàn)工作誤區(qū)和能力盲區(qū)，激發(fā)自我改進(jìn)的能動(dòng)性。在員工層面：目前缺乏足夠透明的雙向反饋交流，公司需要傾聽(tīng)、考慮和采納員工對(duì)工作的意見(jiàn)和建議，并借此提升員工的歸屬感和認(rèn)同感。

華為考軍長(zhǎng)的程序如下。

考前準(zhǔn)備：包括確定評(píng)委資源池、圍觀范圍管理、考軍長(zhǎng)命題及合議維度、形成周邊訪談報(bào)告、提前有針對(duì)性地收集問(wèn)題、現(xiàn)場(chǎng)保障及檢查六個(gè)環(huán)節(jié)。

考中實(shí)施：包括軍長(zhǎng)陳述、評(píng)委線上提問(wèn)、評(píng)估組合議三個(gè)環(huán)節(jié)。

考后閉環(huán)：包括輸出合議報(bào)告、完成與軍長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通、軍長(zhǎng)制訂自我改進(jìn)計(jì)劃、發(fā)布考軍長(zhǎng)簡(jiǎn)報(bào)四個(gè)環(huán)節(jié)。

對(duì)標(biāo)管理是華為式學(xué)習(xí)的最重要的方法

組織要進(jìn)化，人要進(jìn)化，怎么進(jìn)化？要靠學(xué)習(xí)。每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)改進(jìn)和持續(xù)向優(yōu)秀、卓越發(fā)展的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程所依靠的自身內(nèi)驅(qū)力包括自我批判和持續(xù)學(xué)習(xí)。

對(duì)標(biāo)管理（Benchmarking）是組織優(yōu)化的捷徑，也是華為式學(xué)習(xí)最重要的方法。Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思。Benchmarking，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就基準(zhǔn)化的意思，是指組織不斷學(xué)習(xí)與應(yīng)用最佳實(shí)踐進(jìn)行變革的過(guò)程。對(duì)標(biāo)管理也叫標(biāo)桿管理，它的核心是通過(guò)學(xué)先進(jìn)，使自己更先進(jìn)，或者使自己變得先進(jìn)。在20世紀(jì)的管理學(xué)界，對(duì)標(biāo)管理曾是一種非常受追捧的管理方法，當(dāng)年與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，它也是當(dāng)時(shí)企業(yè)廣泛使用的一種管理方法。

真正的對(duì)標(biāo)管理，絕對(duì)不是聽(tīng)聞某個(gè)公司有什么最佳實(shí)踐，然后找點(diǎn)資料看看或者找人講講課那么簡(jiǎn)單的。它是企業(yè)以自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（或某個(gè)行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)，或最有名望的企業(yè)）在產(chǎn)品和服務(wù)流程方面的績(jī)效及最佳實(shí)踐，作為自己學(xué)習(xí)和追趕的基準(zhǔn)目標(biāo)（即對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿），通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施，最終確定自己的可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及最優(yōu)的績(jī)效改進(jìn)策略的一套規(guī)范化的程序與方法。

華為這30多年對(duì)過(guò)標(biāo)的企業(yè)，既有IBM（流程），也有豐田（精細(xì)生產(chǎn)、合理化建議制度）；既有微軟（研發(fā)管理）和谷歌（谷歌軍團(tuán)），也有海底撈。2012年底，華為EMT下發(fā)的最后一份文件，就是關(guān)于向海底撈和順豐學(xué)習(xí)的決議，要求華為所有員工用一次順豐的快遞、吃一次海底撈的火鍋，感受它們的服務(wù)。可見(jiàn)，對(duì)標(biāo)也可以跨行業(yè)。

除了企業(yè)，華為還與學(xué)校、社會(huì)組織甚至建筑物等各種各樣的事物對(duì)標(biāo)。不過(guò)，華為對(duì)標(biāo)最多的，還是古今中外的軍隊(duì)，所以也就有了今天的主題—對(duì)標(biāo)軍隊(duì)管理。

可以說(shuō)，自華為成立以來(lái)，軍隊(duì)一直是它學(xué)習(xí)與對(duì)標(biāo)的對(duì)象。華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，學(xué)得很執(zhí)著、很認(rèn)真、很具體、很用力，也很有成效。

來(lái)源：本文節(jié)選自《打勝仗：常勝團(tuán)隊(duì)的成功密碼》，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。