|
“這個項目上線后效果不好，就是你們IT系統(tǒng)做得不行！沒系統(tǒng)時好好的，有系統(tǒng)反而搞得亂七八糟！” 在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，這句甩鍋的名言，恐怕是無數(shù)CIO和IT總監(jiān)心中永遠的痛。被推到變革的風(fēng)口浪尖，背負著驅(qū)動企業(yè)增長的KPI，卻常常發(fā)現(xiàn)自己手里只有一把錘子，看什么都像是釘子，而業(yè)務(wù)部門拿著一張復(fù)雜的建筑圖紙，雙方誰也聽不懂誰。 “IT要懂業(yè)務(wù)”這句口號，像萬金油一樣被涂抹在每一個數(shù)字化項目的傷口上。它聽起來無比正確，卻又無比空洞。我們花了大量時間去培訓(xùn)IT人員學(xué)習(xí)OEE、SKU周轉(zhuǎn)率，甚至讓他們下車間、跑倉庫，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，鴻溝依舊。 為什么？因為我們從一開始就問錯了問題。“IT懂業(yè)務(wù)”本身，可能就是一個偽命題。 它預(yù)設(shè)了一個前提：IT和業(yè)務(wù)是兩個獨立的部落，需要派出一個翻譯官去溝通。而在真正的數(shù)字化時代，我們需要做的不是培養(yǎng)翻譯官，而是摧毀部落的邊界，讓兩個部落融合成一個新的物種。  01 我們?nèi)钡牟皇欠g，是共同的信仰很多年前，IT部門的誕生，是為了服務(wù)和支撐。它的核心價值是穩(wěn)定、安全、高效。就像一個大樓的物業(yè)，保證水電網(wǎng)的正常供應(yīng)。業(yè)務(wù)部門則是大樓里的公司，他們的目標(biāo)是增長、利潤、市場份額。物業(yè)的目標(biāo)是“不出事”，公司的目標(biāo)是“搞大事”。這兩者的底層邏輯，從根上就不同。 這種組織慣性，構(gòu)建了一座數(shù)字世界的“巴別塔”。IT用技術(shù)的磚瓦向上壘，談?wù)撝軜?gòu)、并發(fā)和API；業(yè)務(wù)用商業(yè)的邏輯向外擴，討論著客戶、渠道和轉(zhuǎn)化率。雙方都在努力地向上帝（老板）證明自己的價值，卻說著完全不同的語言。 讓IT去“懂業(yè)務(wù)”，就像讓物業(yè)公司的電工去理解一家投行的交易模型。他可以通過學(xué)習(xí)，知道什么是K線，什么是期權(quán)，但他永遠無法真正理解那個在毫秒之間決定盈虧的世界里，交易員的恐懼與貪婪。他可以保證交易系統(tǒng)的穩(wěn)定，但他無法為交易策略的成功負責(zé)。 這就是問題的癥結(jié)所在。我們要求IT為業(yè)務(wù)結(jié)果負責(zé)，卻沒有賦予他們改變業(yè)務(wù)流程的權(quán)力；我們視IT為成本中心，卻又希望他們能創(chuàng)造出超額的價值。這種權(quán)責(zé)的錯配，才是那道鴻溝無法逾越的根本原因。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“文化會把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉。” 如果組織文化和結(jié)構(gòu)不改變，任何讓IT單方面去“懂業(yè)務(wù)”的努力，最終都會被強大的部門墻文化所吞噬。  02 從業(yè)務(wù)翻譯官到業(yè)務(wù)技術(shù)家出路在哪里？答案是：停止培養(yǎng)翻譯官，開始孵化業(yè)務(wù)技術(shù)家 這不是一個新詞，Gartner多年前就提出了這個概念。但這不再是一個理論，而是企業(yè)在數(shù)字化深水區(qū)生存的必需品。什么是業(yè)務(wù)技術(shù)家？他們不是懂點業(yè)務(wù)的IT人，也不是懂點技術(shù)的業(yè)務(wù)人。他們是一種全新的混合體，擁有技術(shù)人員的邏輯骨架和業(yè)務(wù)人員的增長血肉。 他們的第一語言就是“商業(yè)結(jié)果”。當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出“我要提升OEE”時，一個普通的IT人員會問：“OEE是什么？需要哪些數(shù)據(jù)字段？”而一個業(yè)務(wù)技術(shù)家會直接反問：“提升OEE是為了解決訂單交付延期的問題，還是為了降低單件生產(chǎn)成本？如果是前者，我們是不是應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注轉(zhuǎn)線效率和設(shè)備故障預(yù)警？如果是后者，那我們對良品率的數(shù)據(jù)采集顆粒度夠不夠細？” 看到了嗎？沒有糾結(jié)于技術(shù)實現(xiàn)，而是直接切入了商業(yè)問題的本質(zhì)。思考的起點，不是“如何構(gòu)建一個系統(tǒng)”，而是“如何解決一個問題，創(chuàng)造一份價值”。這種轉(zhuǎn)變，絕非一日之功。它需要IT人員完成一次深刻的身份躍遷。 從項目交付者到價值共創(chuàng)者：IT不再是需求的被動接收方，在業(yè)務(wù)流程圖的末端簽個字。他們必須從立項的第一天起，就和業(yè)務(wù)部門坐在一張桌子前，像聯(lián)合創(chuàng)始人一樣，共同定義問題、設(shè)計方案、承擔(dān)風(fēng)險、分享收益。項目評審會上，CIO和業(yè)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該并排而坐，共同面對CEO的質(zhì)詢。 建立同理心：這應(yīng)該被視為一種核心技術(shù)能力。我們過去派IT人員下車間、去輪崗，如果只是為了讓他們認識設(shè)備、了解流程，那格局就小了。真正的目的，是讓他們?nèi)ジ惺堋Ｈジ惺芤粋€倉庫管理員在零下18度的冷庫里，用凍僵的手指在小小的PDA屏幕上艱難操作的無奈；去感受一個生產(chǎn)線長，因為一個數(shù)據(jù)錄入錯誤導(dǎo)致整批產(chǎn)品報廢時的懊惱。技術(shù)方案的優(yōu)劣，不取決于代碼的優(yōu)雅，而取決于它對人類境遇的理解和改善。 只有真正感受到了業(yè)務(wù)的痛，IT的解決方案才不會是冰冷的功能堆砌，而是有溫度的價值傳遞。  03 組織如何系統(tǒng)性地孵化業(yè)務(wù)技術(shù)家把所有希望都寄托在IT人員的自我進化上，是天真且不負責(zé)任的。這必須是一場自上而下的組織變革。 第一步，老板必須成為首席“破壁人” 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一把手工程，這絕不是一句空話。CEO需要用實際行動打破部門墻。比如，設(shè)立一個由IT和業(yè)務(wù)人員共同組成的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型特別行動組”，直接向自己匯報。這個小組的KPI不是完成了多少個系統(tǒng)上線，而是實打?qū)嵉靥嵘硕嗌偃诵А⒔档土硕嗌俪杀尽砹硕嗌傩略鍪杖搿Ｓ萌握堑脑捳f：“讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。” 這個小組，就是那個既能聽見炮火，又能呼喚炮火的特種部隊。 第二步，重構(gòu)考核與激勵機制。 如果IT部門的考核指標(biāo)，依然是系統(tǒng)宕機時長、需求響應(yīng)速度，那他們永遠沒有動力去關(guān)心業(yè)務(wù)的增長。必須將IT的考核與業(yè)務(wù)結(jié)果強綁定。一個新零售系統(tǒng)的IT項目組，他們的獎金應(yīng)該來自于這個系統(tǒng)帶來的線上銷售額提升和會員復(fù)購率增長，而不是項目是否按時交付。錢在哪里，精力就在哪里。 第三步，推動雙向奔赴，讓業(yè)務(wù)也懂技術(shù)。 這不是要求業(yè)務(wù)總監(jiān)去學(xué)Python，而是讓他們理解技術(shù)的可能性和局限性。組織定期的“技術(shù)啟蒙”分享會，用業(yè)務(wù)聽得懂的語言，講清楚什么是AI，什么是低代碼，什么是數(shù)據(jù)中臺。當(dāng)業(yè)務(wù)部門不再把AI視為無所不能的魔法，而是理解其本質(zhì)是基于數(shù)據(jù)的概率預(yù)測時，他們提出的需求才會更靠譜，與IT的溝通效率才會指數(shù)級提升。 第四，參與業(yè)務(wù)過程 將IT團隊，特別是產(chǎn)品經(jīng)理和架構(gòu)師，直接“塞”進業(yè)務(wù)團隊里辦公，讓他們參加業(yè)務(wù)的周會、月會，一起吃飯，一起吐槽。讓他們在潛移默化中，學(xué)會業(yè)務(wù)的“黑話”，理解業(yè)務(wù)的節(jié)奏。這種“嵌入式”的工作模式，遠比任何正式的培訓(xùn)都有效。它創(chuàng)造了一個場域，讓化學(xué)反應(yīng)自然發(fā)生。 回到最初的問題：IT部門如何能真正做到“懂業(yè)務(wù)”？ 或許，當(dāng)有一天，我們不再討論這個問題時，答案才真正浮現(xiàn)。那一天，企業(yè)的組織架構(gòu)圖上，可能不再有涇渭分明的“IT部”和“業(yè)務(wù)部”，取而代之的是一個個圍繞客戶價值而生的敏捷團隊。每個團隊里，都有產(chǎn)品專家、技術(shù)專家、數(shù)據(jù)專家、營銷專家。他們有一個共同的名字，叫“增長團隊”。 技術(shù)的終點不是技術(shù)，而是商業(yè)的成功和人的價值實現(xiàn)。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是IT的獨角戲，也不是業(yè)務(wù)的單口相聲，而是一場需要所有人改變角色、打破邊界、重新融合的舞臺劇。而我們的目標(biāo)，就是讓每一個人，都成為這場偉大戲劇中，不可或缺的“業(yè)務(wù)技術(shù)家”。 |
|
|
來自： 萬里潮涌 > 《信息系統(tǒng)》
