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你是否曾想過，作為一名管理者，如何真正幫助員工提升表現呢？《高績效教練》這本書為我們揭示了一個不同尋常的答案：采用教練的方式。這聽起來可能有些違反直覺，因為我們通常習慣于直接給出建議。想象一下，當員工帶著問題來找你時，你的第一反應可能是提供解決方案。但這種方法真的最有效嗎？答案可能并不盡然。  書中通過一個滑雪教練教網球的案例，展示了教練技術的神奇效果。這位滑雪教練并沒有直接示范如何擊球，而是通過提問來引導學員。結果出人意料，他的教學效果甚至超過了專業的網球教練。這背后的秘訣，就是書中所說的教練技術。 這種技術在體育界已經證明有效，那么在企業管理中是否同樣適用呢？作者約翰·惠特默爵士成功地將這一技術從體育領域引入商業領域，幫助企業高管通過提問而非直接給出建議的方式來提升員工績效。這種方法不僅能夠激發員工的思考，還能更有效地提升他們的工作表現。 在接下來的內容中，我們將深入探討教練型管理與傳統管理的不同之處，并分析為什么教練型管理能夠更有效地提升員工績效。同時，我們也會討論教練型管理者應如何與員工對話，以及實施教練型管理的關鍵操作要點。 
傳統的管理方式，我們可以稱之為控制型管理。這種管理風格主要體現在兩個方面。首先，在溝通上，傳統的管理者傾向于使用命令和告知的方式。無論是以權威的身份下達指令，還是以平等的姿態提出建議，本質上都是管理者在給出指示，員工則按照這些指示去執行。這種做法看似能夠確保一切在掌控之中，但實際上，管理者無形中將責任都承擔在了自己肩上。工作做得好，是因為管理者的指導；做得不好，似乎也是管理者的責任，員工的角色似乎變得不那么重要。 控制型管理的另一個表現是在激勵上，通常采用胡蘿卜加大棒的策略。無論是在公司管理員工，還是在家里教育孩子，我們普遍認為這是唯一有效的激勵方式。但實際效果如何呢？可能并不理想。看看有多少孩子對學習感到厭倦，有多少員工在工作中得過且過，這就很明顯了。 那么，為什么這種控制型的管理方式會在組織中如此普遍呢？我們從管理者的角度來分析一下。管理者在組織中承擔著兩個方面的責任：一是完成工作任務，二是培養人才。但問題是，管理者面臨著來自各方面的壓力，比如工作的完成期限、年度盈利目標等。在這些壓力下，管理者往往會優先選擇完成工作任務。培養人才是一個長期的過程，而工作任務如果完成不了，可是會立即受到批評的。因此，控制型管理似乎成了一個合理的選擇。通過告知和命令的方式，可以確保工作不出錯；通過胡蘿卜加大棒的方式，可以確保員工不偷懶。但從長遠來看，這種做法可能會適得其反，不僅人才沒培養出來，工作完成的質量也可能并不令人滿意。 那么，除了命令和告知，除了胡蘿卜加大棒，我們還能怎么做呢？教練型管理為我們提供了一個不同的選擇。 教練型管理采用全新的視角看待員工。這里有一個非常形象的比喻：控制型管理將員工視為一個空容器，管理者將命令灌入這個容器中，容器的任務就是乖乖地裝好這些命令。但教練型管理不這么看，它將員工視為一顆橡樹的種子。這顆種子可能現在看起來不怎么樣，但它本身自帶了成長的潛力。只要有了適當的催化，它就能克服困難，破土而出，最終長成一棵高大的橡樹。 員工的成長催化從何而來呢？這就要看管理者的智慧了。教練型管理者對自身的角色有了新的理解。他們認為自己不能代替員工解決問題，而是要給予員工充分的信任，相信他們像橡樹種子一樣，本身擁有解決問題的資源和智慧。現在只是由于某種原因，他們的潛能暫時沒有發揮出來。因此，管理者要做的，是幫助員工排除干擾，讓他們的潛能得以釋放，高績效地完成工作，同時實現自我探索和成長。這是一個由內而外的過程。 教練型管理如何實現由內而外的幫助呢？就是通過提問和對話的方式。教練式的提問和對話之所以有效，是因為它找到了潛能釋放的兩個關鍵：責任和覺察。 首先，責任。員工的潛能之所以難以釋放，很大程度上是因為管理者沒有給他們足夠的責任。如果工作的選擇權都在領導手里，員工就不會有太多的責任感。教練型管理者會將完成工作的責任交給員工，通過提問而不是直接給出答案來啟發他們。即使他們的答案與你的想法不完全一致，只要沒有大問題，你都愿意給他們嘗試的機會。這樣，員工會感到被尊重，他們的責任感和成就感會隨之增強。 其次，覺察。如果說責任解決了動機問題，那么覺察則是解決能力問題。有時候員工想做好工作，但不知道如何去做。教練型管理者通過提問，促進員工對工作各個方面的覺察，包括語言邏輯、身體狀態、情緒狀態、人際關系、物理環境等。這種內在的覺察自然地發生了，員工的很多錯誤會得到自我矯正。 通過這樣的教練型管理，員工不僅能夠提升工作績效，還能實現個人成長。這種管理方式，無疑是一種更有效、更長遠的人才培養策略。 
首先，G代表Goal，也就是設定目標。設定目標有兩種方法。一種是面向未來設定目標，也就是放眼未來一段時間，員工希望取得什么樣的成果。這時候你需要注意幫助員工區分終極目標和績效目標。終極目標是員工未來一段時期最終要實現的目標，比如"我希望能夠在未來晉升為資深項目經理"。這屬于一個階段性的目標，時間跨度比較長。終極目標的優勢是有明確的方向感，更能起到自我激勵的作用，但它的問題是經常會涉及到一些不可控的因素。所謂"既要仰望星空，又要腳踏實地"。如果員工將全部的注意力都放在終極目標上的話，挑戰太大、變數太多，他會有畏懼心理，反而阻礙他的行動。 所以我們還需要找到一些相對具體的目標，作為終極目標的支撐，這就是績效目標。你可以問他："那為了贏得晉升的機會，你覺得你這半年最應該實現的是哪個部分呢？"他可能會回答："我想把項目匯報這個環節做好，不能再像上次那樣出洋相了。"這屬于績效目標，相比晉升的事，可操作性就大了很多。相比之下，哪個目標更重要呢？顯然績效目標才是關鍵，所以之后的對話過程主要應該圍繞績效目標開展。 除了面向未來設定目標之外，還有一種方法是圍繞談話設定目標，也就是你需要和員工就這次談話的目的和范圍達成共識。如果談話是對方發起，那么你在聽完他的開場之后，你要跟他澄清："所以，咱們這次談話，你需要我幫你來解決XX問題對嗎？"或者是："聽起來你有不止一個話題要討論，那么你希望先集中討論哪個呢？"如果對話的發起方是你，你可以先界定對話的大致邊界，比如說："我想談一談咱們在上海的那個項目，你在那個項目上有沒有什么想和我討論的？"對方可能就會說："太好了，我正好遇到了一些問題，項目組里的小張和小王不出活啊。"設定目標有一個大原則，那就是在前期盡量跟隨員工的興趣思路來確定話題，否則會削弱員工的責任感。等你對他的話題探索完畢，他也會對你提出的話題更加專注和投入。 這是G這一步。接下來第二步，GROW中的R對應的單詞是Reality，這一步叫做探索現狀。探索現狀的目的是通過對現狀的梳理，搞清楚問題的原因是什么。在這個環節，你要注意引導員工盡量客觀地描述細節，不斷用提問促進員工對深層次原因的覺察。 還說剛才項目管理的那個例子，假設你是那個領導，你可以簡單地重復一下他的意思："所以說，你是認為小張和小王拖慢了項目的進度嗎？"他可能回答："對。這讓我很緊張，項目可能因為他們沒法做到如期交付。"員工能講出"緊張"這種表達情緒的詞匯，這是一個非常好的現象。你可以接著問："你覺得他倆的工作狀態怎么樣，和項目組其他成員的關系如何？"他可能會說："這倆人就不合群。我邀請過他們，來參加下其他小組的討論，他們總是推三阻四的。"開始描述細節了。不過你可能還需要繼續追問："除了分工這方面，他們和團隊其他成員最大的不同點是什么呢？"他可能會說："那還是有不同的。大家都是從各部門抽調過來，不過由于他們只負責交付環節的物料準備，所以他們進到項目組里邊是最晚的團隊。""除此之外，還有什么不同呢？""嗯，說實話我覺得我有點不太信任他們。在他們來之前，我就聽老李說這倆人不太可靠，所以聽說是他倆來配合我，我真的挺失望的。" 你看，管理者就是這樣通過一步步的提問帶領員工探索現狀，讓問題的根源逐漸地暴露出來。如果不做這個梳理，這位項目經理或許至今都沒有意識到，有很大可能是他對同事先入為主的偏見導致了工作關系的不順暢。當員工深入大腦中的記憶調取信息，他就有了新的覺察。 為此，管理者一定要注意處理好提問和傾聽的關系。我們之前一直在強調提問的重要性，事實上怎么做好傾聽也是同樣有挑戰的。最忌諱一邊聽一邊想："哎呀，我下一步該問什么問題。"穩住，你要先投入全部的注意力，仔細聽對方把話講完，等他講完之后也不用著急，停頓一下，等待下一個合適的問題在你的腦海中自然浮現出來。只有做到了傾聽，你才能引導員工覺察到他遇到的一些深層次的干擾，包括他的情緒控制、行為模式、價值觀等等。 另外，探索現狀這一步同樣可以增強員工的責任。不到萬不得已，人們通常是不愿意主動改變的。這時候的重點是請員工思考繼續維持現狀的后果是什么。你可以問他："如果什么事情都不做，你覺得最壞的局面可能會發展成什么樣子？"通過回答這類問題，讓員工正確地看待問題的嚴重性，喚起他們改變的勇氣。 探索現狀之后，我們看清了現狀和目標的差距，也剖析了存在差距的原因，這時候就可以進入第三步，GROW中的O，單詞是Option。這一步叫做開發選項。這一步的重點不是為了確定接下來要怎么做，而是要羅列出盡可能多的方案選項。換句話說，這一步看重的是方案的整體數量，而不是某個方案的質量。其中一個是不是可行，能不能徹底解決問題，不是這一步要關心的事。 此時，你要提防員工內心中的負面假設。很多員工在提出方案選項的時候都會情不自禁地說："這不太可能吧""我們不具備XX條件"或者"其他部門絕對不會同意的"。你看，他在不斷地給自己的思想套上一層層的枷鎖。還有一些情況，是他嘴上不說，但心里已經用負面假設進行了過濾篩選，以至于只能提供可憐巴巴的一兩個選項。 怎么辦？有經驗的管理者會這么問："如果我們現在有能力清除任何障礙，你會怎么做？" 或者針對他的某個顧慮說："如果我們人手足夠呢？如果其他部門可以配合呢？這會讓你有什么新的想法？" 還有，你可以請他換個角度考慮問題： "如果你是咱們公司的CEO，你要做出什么決定？" "如果你是咱們上次請來講課的那位營銷專家，你會給出咱們什么建議？" "如果你是小張和小王，你打算采取點什么措施？" 另外，問完上邊的每個問題，別忘了你都可以調用一把簡單樸素的萬能問句："還有其他的嗎？"繼續追問，直到你覺得員工已經窮盡了他們能想到的所有選項。 通過這些問題來鼓勵員工展開想象，放心大膽地把創造性的想法釋放出來。當然，不是說管理者不可以發表任何觀點，但在發表觀點之前，你需要有一個請求許可的環節："我這邊也有一些想法，不知道會不會幫到你，你想聽聽看嗎？"記住，你只是作為他的伙伴在支持他，你的想法在這些選項當中沒有任何特殊之處。還是那句話，我們要最大程度地維護員工的責任感。 前邊三個步驟，你們設定了目標，梳理了現狀，列出了方案，此時員工的覺察和責任已經得到充分的構建。接下來，你要趁熱打鐵進入第四步，GROW模型中的W，單詞是Will。這一步叫做夯實意愿，確保員工能夠把對話的成果轉化為行動。這一步要完成三件事： 首先是形成一個可執行的計劃。上一步是發散了思路列選項，發散完當然還要能收回來。把這些選項理一理，詳細分析之后，你就可以提問了："你最終的決定是什么，選哪個方案來付諸行動呢？"選擇的結果可能是其中一個方案選項，也可能是多個選項都用上，或者是從幾個選項中各挑出一部分進行組合，形成一個新的方案。僅僅確定方案還不夠，你還需要讓員工給出一個明確的時間，問他"打算什么時候做"。再就是考慮資源配套的問題，請他考慮"做這件事，你需要讓誰跟你一起行動，誰了解情況就可以了？" 其次是評估執行計劃的意愿。怎么評估呢？其實很簡單，你就直接問："如果范圍是1-10分，你會對你執行計劃的堅定程度打幾分？"這是一個非常有力量的好問題。如果員工的回答低于8分，你可以告訴他："根據以往的經驗，那些打分低于8分的人很少能堅持下來。"那么員工可以選擇進行一些調整，比如減少任務量，或者延長期限等等。保持原樣可以嗎？可以，沒問題——即便保持原樣，當他面對這種直截了當的提醒，反而有可能會激發斗志，咬牙把計劃堅持下來。 夯實意愿這一步還有一個環節，是在計劃執行之后進行跟進反饋。如果計劃執行得很成功，你可以問："你是怎么克服挑戰的？發現了什么新的優勢？"如果計劃執行得不成功，你可以問："你發現了什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服這一點？"雖然失敗了，這仍然可以是一次學習的好機會，所以繼續引導員工進行反思和覺察，并且承擔計劃執行結果的責任。 好，我們來總結一下第二部分的內容，這一部分我們介紹了教練型管理者能采用的一整套提問和對話的方案，也就是GROW模型。這個模型能幫助員工開發潛力，提升績效。 
書中提出的GROW模型，為教練型管理提供了清晰可操作的路徑。從設定目標時區分終極目標與績效目標，到探索現狀挖掘問題根源；從開發選項時突破思維局限，再到夯實意愿確保計劃落地執行，每個環節都圍繞著激發員工責任感和自我覺察展開。這不僅是一套方法論，更是一種全新的管理哲學，它讓管理者從“問題解決者”轉變為“潛能激發者”。 在當今快速變化的商業環境中，企業的發展越來越依賴員工的主動性與創造力。掌握教練型管理思維，運用GROW模型與員工深度對話，不僅能有效提升團隊績效，更能培養出具備獨立思考與解決問題能力的人才，為企業的可持續發展注入源源不斷的動力。 |
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