管理答疑 - 戰(zhàn)略規(guī)劃

    問(wèn): 我是一家 IT 制造企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略部總監(jiān)。我們公司這幾年在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的幫助下，每年都遵循嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃步驟制定和實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，但年終的結(jié)果卻總是不理想。請(qǐng)問(wèn)專(zhuān)家，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些環(huán)節(jié)，才能將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為好成果？

    答: 你的問(wèn)題實(shí)際上是大多數(shù)企業(yè)“普遍的痛”──如何將企業(yè)的好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為高績(jī)效。運(yùn)用科學(xué)的方法制定出企業(yè)戰(zhàn)略，只是“萬(wàn)里長(zhǎng)征邁出的第一步”。要想戰(zhàn)略“開(kāi)花結(jié)果”，將戰(zhàn)略目標(biāo)真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)渴望的真金白銀，除了高效的執(zhí)行機(jī)制和執(zhí)行力之外，我建議你還應(yīng)謹(jǐn)記四個(gè)要點(diǎn):

    第一，戰(zhàn)略力求簡(jiǎn)單具體。為了確保戰(zhàn)略計(jì)劃與執(zhí)行流程從一開(kāi)始就走上正軌，高績(jī)效公司通常避免使用冗長(zhǎng)的語(yǔ)言描述不切實(shí)際的目標(biāo)，而是讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)言簡(jiǎn)意賅。誠(chéng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃前的科學(xué)分析必不可少，但透過(guò)厚厚的戰(zhàn)略分析報(bào)告，企業(yè)必須做出取舍，有所為，有所不為，形成自己簡(jiǎn)明的價(jià)值命題。正如杰克　韋爾奇所言: “戰(zhàn)略其實(shí)就是對(duì)如何開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金多雄厚，你也不可能滿(mǎn)足所有人的所有要求。”

    第二，盡早討論資源配置問(wèn)題。如果公司預(yù)先就對(duì)配置多少關(guān)鍵資源及其時(shí)間選擇進(jìn)行討論，就能做出更切合實(shí)際的預(yù)測(cè)，制定出更加可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。例如，思科公司的跨職能小組在戰(zhàn)略計(jì)劃制定的初期，就對(duì)資源配置的水平和時(shí)間選擇進(jìn)行評(píng)估。小組定期與 CEO 錢(qián)伯斯、CFO 以及公司其他高管會(huì)面，討論他們的發(fā)現(xiàn)并提出建議。一旦在各個(gè)事業(yè)部的資源配置及其時(shí)間選擇上達(dá)成一致，公司就將這些因素納入它的兩年戰(zhàn)略計(jì)劃之中。然后，公司每個(gè)月都會(huì)監(jiān)督每個(gè)事業(yè)部資源配置的實(shí)際情況及其績(jī)效水平，以確保一切按計(jì)劃進(jìn)行，并且最終取得計(jì)劃所預(yù)期的結(jié)果。

    第三，明確界定優(yōu)先事項(xiàng)。領(lǐng)先的公司都會(huì)從數(shù)以千計(jì)的戰(zhàn)術(shù)行 中明確哪些是優(yōu)先事項(xiàng)，以便使每位高層管理人員都清楚自己的努力方向。以年?duì)I業(yè)額達(dá) 100 億美元的 Textron 公司為例，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃中制定的績(jī)效目標(biāo)，該公司的每個(gè)事業(yè)部不僅確定了它們必須付諸實(shí)施的“優(yōu)先改進(jìn)事項(xiàng)”，而且將每個(gè)優(yōu)先改進(jìn)事項(xiàng)都相應(yīng)轉(zhuǎn)化為具體的行 ，并明確了相關(guān)的責(zé)任、時(shí)間表和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），從而使得高層管理人員能夠了解這些改進(jìn)事項(xiàng)的完成情況。正如該公司 CEO 劉易斯　坎貝爾所言，“每個(gè)人都需要知道: ｀如果我只有一個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，我要關(guān)注的重點(diǎn)是什么。＇我們的目標(biāo)部署流程，使每個(gè)人都十分清楚各自的責(zé)任和輕重緩急。”

    第四，對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。高績(jī)效公司持續(xù)監(jiān)督資源配置模式和取得的成效，并與所制定的計(jì)劃進(jìn)行比較；然后利用不斷獲得的反饋信息，對(duì)計(jì)劃過(guò)程中所依據(jù)的假設(shè)做出重新調(diào)整，并對(duì)資源進(jìn)行重新配置。這種實(shí)時(shí)信息使公司管理層能夠發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的 陷和實(shí)施過(guò)程中的不足之處，并及時(shí)進(jìn)行彌補(bǔ)──同時(shí)還可以避免把計(jì)劃與實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題混為一談。陶氏化學(xué)公司堪稱(chēng)此中高手。當(dāng)比爾　斯塔夫羅洛斯臨危受命重掌帥印，一上任就推出了“績(jī)效提升快車(chē)道”計(jì)劃，使最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的所有成員都把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行上。他們首先為公司的 79 個(gè)事業(yè)部分別制定了明確的績(jī)效衡量指標(biāo)，然后每周追蹤這些關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，并與預(yù)先制定的計(jì)劃進(jìn)行比較。每周一的上午，所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員要做的第一件事，就是對(duì)績(jī)效嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的情況進(jìn)行討論。通過(guò)此舉，公司每周召開(kāi)的績(jī)效監(jiān)督會(huì)議“促使每個(gè)人去了解戰(zhàn)略實(shí)施的具體細(xì)節(jié)”，使“所有組織成員都了解我們的表現(xiàn)如何”。

    綜上所述，唯有通過(guò)這樣系統(tǒng)性的實(shí)施和監(jiān)控，才能確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正落地開(kāi)花。