三招“組合拳”為企業量身定制薪酬戰略

    合理的薪酬戰略是企業留住人才、提升核心競爭力的利器。然而，錯誤的薪酬戰略會使企業陷入發展的泥潭。如何為企業量身定制符合自身特點的薪酬戰略，是困擾眾多企業的一道難題。本案例中的超能水泥集團（案例討論名稱，非企業實名，以下簡稱“超能集團”）正是因為薪酬戰略的不合理而使企業陷入了難以擺脫的三重困境。首先，薪酬水平的錯誤定位，導致人力成本居高不下，企業的流動資金不堪重負；其次，內部分配的明顯不公，導致員工滿意度不斷下降，關鍵人才流失嚴重；最后，薪酬結構的比例失當，導致薪酬的激勵作用始終不能有效發揮，員工工作積極性低下，企業缺乏活力。這三大問題使超能集團面臨一場前所未有的發展危機。如何為企業量體裁衣，制定真正符合企業發展要求的薪酬戰略，是超能集團亟待解決的問題。

泛太平洋的解決方法

    泛太平洋管理研究中心基于自身多年的咨詢經驗和對超能集團的深入調研，打出了三招“組合拳”，重新為該企業制定了薪酬戰略，成功化解了困擾超能集團的三大難題（見圖 1）。

 

1. 權衡職位相對價值，保證薪酬的內部公平性

    通過對超能集團的調研發現，導致企業關鍵人才流失的一個重要因素，是薪酬分配的不公平。根據美國心理學家約翰·斯泰西·亞當斯（John Stacey Adams）的公平理論，員工不僅關心自己薪酬的多少，還會關心薪酬的公平性。一旦感到薪酬分配不公平，員工便會降低工作的努力程度，甚至離開企業。超能集團出現薪酬分配不公平的原因在于，該集團是以聯合重組的方式建立的，收購和兼并了眾多規模不一、新舊不同的水泥企業，各成員企業之間相同職位的薪酬差異很大，客觀上導致了集團內部薪酬的不公平。

    為此，泛太平洋幫助超能集團進行了一次徹底的職位價值評估，通過從各個職位在知識技能水平、解決問題的能力及職位責任承擔等方面對任職者的要求進行客觀公正的評價，確定不同職位之間相對價值的大小，從而建立企業的職位價值序列。職位價值序列的建立，為薪酬的內部公平性提供了基礎。價值序列高的職位，所得薪酬就高；價值序列低的職位，所得薪酬也低；價值序列相同的職位，所得薪酬持平。職位價值評估看似只是職位管理的一部分，實則是企業薪酬管理中極其重要的一環。

2. 根據企業發展階段，確保薪酬的外部競爭性

    企業在不同的發展階段，財務狀況往往是不一樣的，流動資金擁有量也大不相同。因此，在不同的發展階段應采取不同的薪酬戰略（見表 1）。

但是，超能集團并未對關鍵崗位進行識別，采用全員薪酬市場領先的策略，造成了人力成本過高。為此，我們通過職位價值評估為超能集團進行了關鍵崗位識別，并建立了職位價值序列。通過評估我們發現，由于技術的進步，自動化生產已經代替了大量傳統的人工勞動，企業的一線操作工人并不缺乏，集團目前真正緊缺的關鍵崗位是主窯操、主磨操、化驗室主任等高級技術人員，以及擁有豐富水泥行業經驗的中高級管理人員。這兩部分員工在職級序列中的位置分別在 9 至 14 級和 14 級以上兩個區間。據此，我們重新調整了該企業的薪酬水平曲線，將薪酬激勵的重點轉向這部分關鍵崗位（見圖 2）。

 

3. 依據職位工作特點確定基薪的結構和比例

    在超能集團下屬的成員企業中，薪酬的叫法五花八門：基本工資、崗位工資、工齡工資、浮動工資、計件工資、提成、獎金、津貼、補助，等等。我們認為，不論薪酬組成部分的叫法有多少種，員工的薪酬從總體上應該只劃分為工資與福利兩大部分，其中，工資又分為“固定工資與崗位津貼”和“績效工資”兩個部分。這樣的薪酬結構體現了付薪的“3P”原則（見圖 3）。

 

    不同的職位，因其管理層級（決策層、貫徹層、實操層等）和工作特點（銷售類、行政類、后勤類等）的不同，其薪酬中各部分的比例亦應有所區別。薪酬比例制定得當，能夠起到激勵員工、提高效率的正面作用；相反，則會導致員工積極性低落、生產效率降低，甚至導致關鍵員工流失等嚴重后果。所以，合理制定薪酬結構和比例，對企業至關重要。

    在超能集團現行的薪酬結構中，固定工資的比例過大，只有少數職位設置了績效工資。而且，其績效工資的比例也不能起到足夠的激勵作用。這樣導致的結果必然是干多干少一個樣，干好干壞一個樣，員工積極性低落，企業缺乏活力。為了解決這一問題，我們運用泛太平洋的“M-R”模型，從“工作的可客觀衡量性”（Measurability）與“職位的責任”（Responsibility）兩個維度，對不同職位的工作性質和特點進行分析，并把三種薪酬比例模式應用于不同的職位，從而確定了各職位固定工資和績效工資的比例（見圖 4 ）。

 

實施結果

    超能集團采納了泛太平洋為其量身定制的改進建議，摒棄了原來不合理的薪酬戰略，結合企業自身的發展階段，在薪酬的內部公平性、外部競爭性、薪酬結構與比例等方面做出了大的調整。僅僅用了不到一年的時間，就將企業的人員流失率從原來的 12% 降低到 4.2%，企業整體人力成本降低了 15.7%，吸引并培養了一支業務過硬的技術隊伍和一支團結高效的管理隊伍，員工滿意度大幅提升，企業活力明顯增強，整個集團走上了一條良性循環的快速發展之路。

    其實，不管薪酬戰略以怎樣的形式出現，或昭示天下于標語口號，或潛移默化于潤物無聲，對于我們的企業來說，它都是客觀存在的。遺憾的是，很多企業的薪酬戰略實際上并不“合身”，結果自然是阻礙了企業的發展。希望越來越多的企業家能夠認清企業的狀況，掌握科學的方法，為企業量體裁衣，制定真正符合企業發展需要的薪酬戰略。