企業要采取薪情手法留住優秀的員工

隨述；

以人性化的“薪”情，來留住企業內部的優秀員工、好員工，所謂“德”有所“報”，好員工們也一定會發揮所長，盡心盡力為企業這棵常青之樹，報以最豐富的肥料，共同成長、成熟、成功。

在人才流動頻繁的今天，為了留住好員工，什么樣的薪酬體系才能讓員工滿意？是不是用最高的薪酬，就能吸引最優秀的員工？顯而易見，良好的企業和良好的薪酬體系一定分不開。對企業的每一位員工，尤其是優秀員工來說，如果有良好的“薪”情，更能激發每個員工的工作熱情，從而使企業保持長久的活力。

眾多企業的“薪情”病根

　　中國的企業大多數企業，經歷過國家和行業的歷次薪酬制度改革，現在的崗位等級工資制存在已久。在“不患寡而患不均”的觀念影響下，企業依據學歷、工齡、行政職務等確定薪酬，這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現員工在企業內部的相對價值，也無法充分調動員工的工作積極性，薪酬激勵效果差。

　　一些企業中技術人員和管理人員的薪酬水平相差比較大，在工資分配中“承認學歷不承認實際能力”的問題處處存在，這種薪酬錯位通常也導致專業技術人才缺乏，而管理職位擠破頭的現象。再者，長期以來沿用企業內部的分配標準，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位的薪酬又低于市場平均價格，對外不具有競爭性，造成企業想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引進的人才引不進來，企業和職工隊伍的優勝劣汰機制及市場選聘機制沒有真正建立起來，對企業的發展壯大產生了及為不利的影響。

以“薪情”管理留住優秀員工的原則

1,公平感受原則

公平是薪酬系統的基礎，組織成員對公平的感受內容：把薪酬與外部其他類似組織（崗位）相比較所產生的感受；將個人薪酬與組織其他類似職位（或類似工作的人）的薪酬相比較所產生的感受；對本組織薪酬系統分配機制和人才價值取向的感受；對本組織薪酬制度執行過程的嚴格性、公正性和透明性所產生的感受；對最終獲得薪酬多少的感受。

　　在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。薪酬激勵的目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創造性，實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置。薪酬系統的效力取決于系統的激勵時間和激勵力度。保持薪酬激勵的公平性，激勵效力才能更加持久。

2.透明原則

增加企業薪酬體系的透明度。在薪酬體系的制訂、績效考評和薪酬發放的全過程中都要讓員工感受公平和公正，注意傾聽員工對薪酬制度的意見，讓員工參與薪酬體系的制訂，在績效考評與薪酬發放中都要及時與員工溝通，要把每一次薪酬發放都當作是企業管理者與員工進行對話、交流的機會，幫助員工制訂績效改進計劃，消除員工中可能存在的抵觸心理。

3.企業發展原則

薪酬戰略必須服從企業的發展戰略。較低的薪資并不能為企業降低成本，企業應建立具有挑戰性和吸引力的薪酬體系。薪資水平的設計還需與企業的經營目標相一致，將高風險、高績效與高工資、高收入結合在一起，既能提高對關鍵人才的吸引力，推動企業的發展，又能有效控制企業的薪酬總額。薪酬管理的本質是通過激勵員工的工作積極性，從而提高員工的勞動效率。一個企業的薪酬體系鼓勵實現公平競爭，則這種薪酬體系充滿無窮活力。

以高效的“薪”情管理留住優秀員工

1,構建競爭力薪酬體制

有競爭力的薪酬，為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都展現出來，是企業CEO的愿望，支付高薪酬的企業往往能吸引并且留住人才，帶來較高的員工滿意度、更好的績效為企業服務，同時還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效給薪制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。

　　為了保持企業在產業中薪資福利的競爭性，吸引優秀的人才加盟，人力資源部門的一項重要工作，就是進行薪酬調查，了解產業形態相近的企業在薪資福利方面的資料，以此為參數，制定薪資福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘請專業的管理咨詢公司做相關的調查，實施個別職位的彈性調整。

2.重視內在報酬

是不是用最高的薪酬就能吸引最優秀的員工呢?的確有些企業是如此，但卻也有一些企業，他們所支付的薪酬在同業中并不是最高的，卻同樣可以吸引到最優秀的員工，比如摩托羅拉、IBM，這是因為企業經營績效、企業文化、企業聲譽、員工的發展機會等，往往也都是員工愿不愿意留下來的一個很重要的條件。

　　事實上，薪酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機會；而內在報酬則是來自于工作任務本身，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。對于知識型員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系。因此，企業可以透過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作中得到最大的滿足。如此一來，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和提升員工能力，使員工更依賴內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的難題中解脫出來。

3.以績效來引導薪酬

按績效表現來支付薪酬，是有效薪酬體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，薪酬不與績效相結合，往往是薪酬計劃失敗的重要原因。不少企業采用了三百六十度績效考核辦法，主管、部屬、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。值得注意的是，做績效評估及管理一定要避免考核目標過于單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業績來考核，就是典型的目標設計過于單一，結果會使銷售人員片面追求銷售業績，其他方面都不顧，反而有害企業的運作。

　　在績效考核方面，以下幾家企業的做法值得借鑒。摩托羅拉在員工績效考核上設定的目標，不僅包括財務、客戶關系、員工關系、合作伙伴之間的表現，也包括領導能力、策略計劃、客戶關注程度、資訊和分析的能力、個人發展過程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪資標準主要跟職位有關，薪資漲幅根據每個人的能力，績效佳漲幅大，績效平平漲幅小。通用(GE)則是只獎勵完成高難度工作的員工，薪酬制度的關鍵原則，是要把薪酬與工作表現直接結合，按實際績效付酬勞，該公司的準則是“不把薪酬和權力綁在一起”，如此一來，即使在職位上沒有得到晉升，薪酬等級也可以根據績效提升。

4.多多溝通交流

一般來說，員工對薪酬制度的公平性高度敏感。有些企業為了回避薪酬差距增大所引起的心理壓力，采取了薪酬保密的做法，有的規定員工不得打聽別人的薪酬，有的告誡員工不得在內部或外部公開各自的薪酬，甚至宣布一經查實，違反規定者立刻辭退。個人若是把自身收入做為隱私看待，那是他的權利；但把薪酬保密當做企業的一項制度規定，就要權衡它的利弊。薪酬保密常會被認為在搞“黑箱操作”，很容易誘發員工對薪酬制度是否公平合理的疑慮。

　　在許多管理制度、薪酬體系完善的企業中，都極力宣揚薪酬體系的透明度，薪資級別都是公開的，每級的級差也是公開的。事實證明，這樣做并沒有產生負面影響，而是有積極作用，因為員工清楚，我拿眼下這份工資，是因為我做了哪些工作，如果我努力，我會成長到哪個級別，享受何等待遇。

5.讓員工參與到薪酬設計中來

如今確有部分企業甚至讓員工參與到薪酬制度的設計當中來；因為他們認為，員工參與薪酬制度可以增強團隊觀念。員工如果能參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業團隊的一員，而不是一個單純的被管理者，從而增強員工積極參與企業事務的意識，會努力為企業的發展獻策。

　　另外，員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業薪酬政策和管理層進行必要的溝通，一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，使得企業可以針對不足的地方，有的放矢地改進和完善，構建一個更為全面有效的薪酬系統。

　　在選擇員工參與薪酬設計時，要注意不同部門、不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工的各種意見，用圖表結合資料的方式連接起來，找出影響員工工作效率的因素。如果是制度上的障礙，就調整薪酬結構，如果是人為因素(例如主管考評不公正等)，就改善其他的配套制度，并透過溝通和調查，確定員工能夠認同的合理薪酬構成內容。再結合外部市場的研究，就可以找出和同類型企業員工薪酬相比，能最大限度滿足員工心理需求和預期的最合理薪酬。

　　以人性化的“薪”情，來留住企業內部的優秀員工、好員工，所謂“德”有所“報”，好員工們也一定會發揮所長，盡心盡力為企業這棵常青之樹，報以最豐富的肥料，共同成長、成熟、成功。