|
文/張盧鋒，和君集團高級合伙人 創業之于當下，猶如一把火，燃起了全民熱情，一個最重要的命題就是如何創業？獨創業不如眾創業，而創業合伙人團隊如何組建和如何開展卓有成效的合作，又成為重要議題，長遠看，理想豐滿的創業者和合伙人團隊才能做得更漂亮！ 伴隨著政府工作報告中“大眾創業萬眾創新”新策的提出，創業從最初旨在改善生活、實現理想，已然上升到國家戰略。 在時代的召喚下，越來越多的人按捺不住心中的激情和夢想。面對洶涌的創業浪潮，很難說什么人適合創業，但幾乎在所有的行業和領域，無論是天使投資，還是VC、PE、IPO，資金現在已不再是創業的瓶頸問題，而在跨界打劫流行的當下，只有想不到項目，沒有做不到的項目。在靠譜的人、到位的錢、合適的事這三個最基本的創業要素中，如果具備其中至少兩個要素，就可以開干了，其中，最關鍵的還是要有靠譜的人和靠譜的團隊。 從“財”到“才”，團隊成就創業 三十年前王石說“人才是萬科的資本”，那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。當萬科逐漸做大、上市后，發現人才是比錢更重要的東西，應該高于資本，于是提出“人才是萬科的第一資本”。進入全球互聯網時代，好像別的資源都還可以找得到，人才成為最稀缺的資源，所以萬科又提出“人才是萬科的唯一資本”。 從財到才的位勢轉換背后，是投資家紛紛開始重視人才、投資人才。 不論是創業者還是企業家，只靠單槍匹馬行走江湖已經越來越困難，團隊成為最核心的成功要素。萬科采取了事業合伙人制，郁亮提出了“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”，對于創業者來說，合伙人機制也成為目前最流行的團隊管理模式。 這三種分類是創業團隊在不同階段的模式演進，并沒有嚴格的區分，核心還是團隊和人，在不同的合伙機制中，都有合伙人的存在，如何找到志同道合的合伙人并建立創業團隊，是創業者要面對的第一關。 激情、專業、互補，三要素選人 不同的創業者尋找合伙人可能有不同的判斷標準，總結起來，可以圍繞激情、專業、互補三個關鍵詞來選拔。 創業艱難百戰多，對于一個創業團隊而言，合伙人最重要的要有激情。雷軍開始做小米手機時已經年近40，后來雷軍提到做小米是先下定決心去做、然后才考慮如何做的，為了自己的手機夢，他開始組建了一支來自于谷歌、微軟、金山軟件、摩托羅拉等一流企業的精英團隊。同樣，正如小米所說的“永遠相信美好的事情即將發生”，這些創業團隊的小伙伴，也是在雷軍的感召下滿懷激情而來，在一片紅海的智能手機市場，想要成功離不開商業模式和資金，但如果沒有這樣的創業激情，雷軍也很難吸引一批已經功成名就的大咖們能將心注入，并在短短的五年內，將小米做到450億美金的估值。 激情點燃夢想，實干興業興邦，而合伙人的專業能力則是一個創業團隊實干的基礎。復星集團提出這樣的人才觀：“我們在評價一個人的時候，最重要看他的能力，我們永遠要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通過合理的激勵想辦法把他們變成自己人，千萬不能反過來，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危險的。”在決策中，復星提倡的也是“最專業的事由最專業的人來決策”，這也是復星集團的產業穩步擴張、步步為贏的重要支撐因素。如果缺少開放的理念，缺少對專業性的尊重，每個人都可能成為團隊的能力瓶頸，特別是帶隊的頭人的能力瓶頸就會成為整個企業的天花板。 激情之后需要實干，怎么干是運營層面需要考慮的問題，其中最重要的是創業團隊要有能力上的協同，能夠做到互補基礎上的強強聯合。馬云自己并不懂技術，但是17位追隨他的人卻不乏技術高手、市場高手、運營高手，這就是阿里巴巴團隊中的合伙人之間的互補。馬云的過人之處是他的領袖氣質，既有獨特的思維模式，能夠做出富有戰略遠見的決策和企業布局，又有超凡的語言天賦和溝通能力，能夠獲得身邊的各種人才和資源的擁躉與支持，在其他合伙人的專業和能力互補之下，阿里巴巴呈現出的就是一副人才怒放、事業奔騰的圖景。 股權和經營權激勵，規則驅動 選好靠譜的合伙人，還要設計合理的分配機制。常見的初創團隊，合伙人之間的股權比例沒有定規，但創始人往往要占過半股份，一方面可以通過股權激勵體現個人貢獻和成長性，激發合伙人的主人翁意識；另一方面也保證了生存期的集中決策的高效率，在引入戰略投資者時還留有可以談判的足夠的空間，實現對整個合伙人團隊的利益保護。 萬科的2500多個骨干員工持有了百分之四多的股票，作為萬科的第二大股東，持股員工既是股東也是經營管理團隊成員，原來的打工心態也不復存在，公司經營和業績不只是和自己的年薪有關系，還與自己的事業緊密相關。通過身份和利益的直接捆綁，體現了最直接有效的激勵作用。由于不可能做到人人持股，光有股權激勵還遠遠不夠。萬科的解決辦法是全員投資性參與，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。對于員工來說，項目跟投提供了很不錯的理財機會，也勢必會更關注項目的盈虧與成敗；對于公司來講，既解決了項目資金來源問題，又提高了決策效率、降低了管理成本。基于利益關切，還增進了員工之間的工作配合和彼此監督，同時，為了避免針對項目的短期行為，還特別約定項目上第一年的收益要在第四年才能拿到獎金，時間也成了非常客觀的管理要素。針對有些無法清晰界定部門和崗位歸屬的工作內容，萬科組織員工以事件合伙人的身份臨時參與到具體的工作任務中，解決問題后即回到各自部門，既不影響本職工作，也不改變組織架構，用最低的成本巧妙解決了推諉扯皮、流程繁雜等大公司病。 萬科的事業合伙人機制很有代表性，通過機制的創新和優化，實現了員工和企業的共創、共擔和共享。 價值觀引領，文化和理念致勝 在創意為魂的移動互聯網領域，也不乏在傳統的公司治理模式下獲得成功的案例，但從長遠看，合伙人機制將成為主流模式，其原因就在于合伙人機制的開放性、創新性和平臺化優勢。 在創業團隊中，每個合伙人都應該是多重角色的合體：利益上的股東、公司的運營者、業務的貢獻者、文化的傳承者……不論創始企業內部是一股獨大，還是股權均等，都可能經歷從小企業走向大企業、從大企業走向大家的企業的過程。 “成就偉業的往往不是利益集團，而是理想集團”，在機制設計層面，很難做到面面俱到，約定的更多是起步和行車的規則問題，創業團隊還需要勾勒出合伙人團隊共同認可的的使命和理想愿景，在清晰運營管理和利益分配機制的同時，用事業聚人心，以開放的心態來運營合伙人團隊，正如馬云所講的：“有別于絕大部分現行的合伙人制度，阿里巴巴建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業內在動力機制。” 當業績波動、核心人員流動需要剎車時，有文化底蘊的團隊才不會出現傾覆性的局面。在文化的引領和護航下，公司運營實現的是創業團隊的使命傳承，讓一個創業項目變成一個商業公司，并讓一個有組織的商業公司，演變成一個有生態思想的社會企業。這才是合伙人機制之于創業者的威力和魅力。 |
|
|
