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你憑什么領導他人，麥肯錫全球合伙人余進這樣說：
①領導力首先是一種素質，是一種心態、理念和行為方式，而不是一個職稱，更不是權利； ②領導他人的“領導”一詞，最準確的可能是“影響”。在生活和職場中，更多的是影響別人。這個影響，包括你的下屬、包括跨部門同級的人、包括你上級的人，只要你能影響到他們就好。因此，影響別人的能力，是最重要的； ③有效管理好自己、了解自己的優勢、確定自己的領導風格、找到自己在團隊中的位置、定位自己是指揮官還是輔導員、為自己的團隊創造價值、樹立自己的威信、了解別人、針對不同的人用不同的方式影響別人、做好事情，這才是領導他人的關鍵。 筆記｜筆記俠 常丹 編輯｜筆記俠 Even 活動｜ 2016年1月6日 領英中國赤兔線上分享 筆記俠作為合作方，經主辦方及演講者審閱授權發布，轉載請聯系kezhou20。 大家好，非常高興同大家一起分享關于“領導力”這個話題。
首先今天的分享，是我總結的一些觀察、心得和經驗，主要來自三個方面： 1、據統計，全球年收入規模在100億美金以上的企業的現任CEO中，有200多位以上都出自麥肯錫，麥肯錫被福布斯雜志評為世界最大的領導者黃埔軍校，所以每一個麥肯錫人所受的各種職業鍛造離不開領導力的培養； 2、從2004年開始，我在過去的十二年間從未間斷地作為咨詢顧問北美招聘團隊的核心成員，每年兩季赴北美從各名校的尖子生中面試、篩選新人。我笑稱自己整個一個“精英收割機”； 3、在十幾年的麥肯錫生涯里，我共事過的、招過的、帶過的，又從麥肯錫畢業奔赴中國經濟發展的很多領先企業重要領導崗位的人不計其數，包括中國最大房地產公司的高級副總裁、最大互聯網公司CEO等等； 在過去十幾年的職場生涯里，由于工作原因，我也有幸同諸多企業家經歷了并肩作戰的機會，在助力他們成功的同時從側面觀察到了他們的領導力。 領導力，是指我去領導別人嗎？我是團隊的領導，該怎么管理下屬嗎？基于職場新人怎么考慮這個問題呢？實際上領導力首先是一種素質，是一種心態、理念和行為方式，而是不一個Tittle（職稱）；其次，領導力不是權利，而是有效影響他人的能力。 因此，每位職場新人都應該努力去培養和展現我們各自的領導力。用我這一代人熟悉的中國話說，具備領導力素質就是：首先是使命感，其次是主人翁責任感，其三是主觀能動性。即使沒有給你一個部門經理的Tittle（職稱），任何一個人其實都可以培養和展現你的領導力。
同大家分享一個小故事：在麥肯錫北京辦公室，有一位咨詢顧問，現今已是項目經理。他在剛入職時就已經展現出了很卓越的領導力，比如他還處在新人階段時，除了做好本職工作外，他經常會主動在項目之外發現一些值得的事情去做，同時會發動別人一同去做。在他身上有個很有趣的事例：偶然的機會他聽說我利用業余時間在光華慈善基金會擔任顧問委員會委員，主要是幫助家庭條件困難的青年和即將出獄的青年重刑犯培養創業技能，他就找到我要求參與。半年后，不光他自己，他還動員公司里相當一批人（包括項目經理以及其他一些比他資深的咨詢顧問）幫助光華慈善基金會梳理他們的戰略和評價體系。我就問他，這占用了你的業余時間，是怎樣的動力讓你來做這事呢？ 第一，他認為很有意義，應該做；第二，既然有能力就應該多做一些。他說：“Just because I can，I should do more（既然我有能力，就要多做一些貢獻）”。這句話，我會記住一輩子。這說明了他與生俱來的使命感和主人翁精神。所以，領導力不需要別人賦予你什么權利和高職位。他僅僅是通過自己的影響力，影響周圍的人同時領導了別人。這就是所謂的領導力！ 領導什么？無非是：“要么領導人，要么領導事。”
首先要學會領導自己。要想有效地影響別人，首先要從有效地領導自己開始。
領導力，更重要的是“影響力”，如何更好地影響自己，影響他人，包括平級，包括你的領導，包括其他人。
要養成自我反省、不斷了知自己的習慣，中國有句話“人貴有自知之明”。這個功課一部分是做給自己的：我以為我所了解的自己和真實的自己之間多是有些差距的，所以需要不斷真正地發現自己、了解自己，這是一件不易之事； 另一部分功課與他人相關：我所了解的自己和別人眼里的我是否一致。在這兩個緯度如果都能盡量做到一致，你一定將是一位在別人眼里表里如一，自己也是活得坦然真實的人。這種人無論在生活中還是職場中，都應該是幸福度極高的。但是，想要將這些都做到，是件不易之事。很難有人能夠100%做到，所以說“這是一輩子的事情”。好比我們對身體健康的追求一樣，我們需要養成的是一些受益一生的良好習慣，以追求心靈健康與自由。方法有很多，有不同的門類。當然，我也不敢號稱完全了然，這里僅給大家提供一些可以操練起來的基本功。
領導力的4個操練基本功：
第一，不斷地自我反省，并且不斷地問為什么是這樣的，一層一層抽絲剝繭了解自己；
第二，永遠保持一個開放的心態，愿意去探索學習新的東西。開放的心態才能保證好的學習能力。大家都知道愛因斯坦把一個人的知識比作一個圓的面積，他對他的未知的覺察便是這個圓的周長。有學習能力的人始終帶著一種好奇心和求知的欲望，才能不斷成長；
第三，主動尋求別人的反饋意見，而且要歡迎有建設性的反饋意見。其實很多人不愿意聽取別人的意見，但實際上，如果你能夠積極地向別人尋求反饋，尤其對于職場新人而言，到一個新的崗位時，對你的領導說“我非常希望您及時并定期給出對我的反饋，指出我的不足。”這是你學習的機會，相信你會得到很多。
第四，擁抱挑戰，擁抱挫折，因為這是你職場成長的機會。就在我初入職場的時候，有一次犯錯誤給公司造成了一小筆損失，在我惶恐得不得了的時候，我的老板曾送過我受益一生的話：“犯錯誤是好事，這是你學習的機會。聰明人不是不犯錯誤，而是不犯同樣的錯誤。”所以，如果我們在職場中遇到任何挫折和任何挑戰，太好了，這就是你成長的機會。
以上4個操練基本功觀點，分享給大家。如果你把習慣培養好、心態培養好，你就會是一個可以很好的領導自己的人。
領導好自己的同時咱們再談談領導別人。領導者不一定必是現場指揮官，要學會作“輔導員”。
在中國常見的領導者多是最典型指揮官的角色，即做好一切作戰部署，底下人照章執行，“指揮哪里你打哪里”，比如中國傳統企業領導人多是一把手說了算。而未來的商業環境很多時候更需要自上而下的創新，越來越需要扁平化的組織，領導者的角色正在從指揮官角色向輔導員角色轉換。輔導員不僅需要領導影響別人，更是一名助力者，讓團隊的每個成員發揮其最大潛能，令他在團隊中能發揮的價值最大化。那該如何有效地選擇自己的領導角色定位領導他人呢？首先，從了解他人開始。“他在乎的是什么、驅動力是什么、出發點是什么、痛點是什么、長處和短板又是什么”，這些都是需要深度了解的。
企業中“輔導員”角色從五點出發：
1、從了解團隊（對方）開始； 2、從定位自己開始； 3、做擅長影響別人的人； 4、以身作則樹立威信； 5、不僅是關心事，對人更要有根本性的關心。 大家提了好多問題，我選擇一些較有代表性的回答：
團隊存在“不同背景、不同個性、不同技能”是好事還是壞事？
首先我可以確定，這是一件好事，因為可以互補。關鍵是身為領導者應該保證每個人各取所長。另外還需存有一種心態：“讓自己、讓團隊擁抱不同，了解差異，求同存異，并且一起制定好游戲規則。”比如今日通過赤兔線上平臺分享，由于現場在線人數過多，同時各自都是不同行業背景的人，主持人需要維護秩序而制定規則。
管理90后，相比管理70后、80后很難嗎？
前不久麥肯錫對此問題剛好做了研究，也總結出了一些發現，比如90后更加追求職場中個人的成長、個人體驗，追求工作的有趣性等等。但坦白講我認為從本質上90后和80后沒有區別，只是90后他們表現得“更加個性化、更加自信、更加追求自我實現、更加追求職場體驗”，但是身為好的領導者，原本就是該讓員工去實現他們所追求的價值。
用“意愿”和“能力”來權衡90后
同樣一個人，在不同的事情上，他在擅長的領域會是高能力高意愿，不擅長領域可能是低能力高意愿。或者還有一種狀態，在他駕輕就熟的事情上反而已經覺得沒了意思，他需要做有趣、有挑戰、更多學習以及成長的事情，那么他會出現高能力低意愿的狀態。所以，管理90后，可以基于這兩種維度分析其狀態后提供有針對性的指導與影響。
團隊中存在的4類現象，如何實現有效領導力？
現象：
1、下屬比你年齡大； 2、某些領域經驗比你豐富； 3、某技術比你強； 4、有些下屬屢次犯錯，通過多次指導，都無法改善，最終不知如何處理。
運用上面提過的兩種維度分析法：“一是能力，二是意愿。”分析員工是屬于高意愿高能力、高意愿低能力，還是低意愿高能力。以此做分析，對于高意愿高能力的人，讓他發揮所長，管理不能過細，同時適當給予授權，以免造成做事會有束縛；對于高意愿低能力的人，需要手把手教他，將他培養到高能力高意愿象限上；那么，對于低意愿高能力的人，我們更重要的是去了解，他的原動力是什么? 為什么他對事情不夠上心？“了解他的痛點、了解他的出發點”，對于人的關心要強于對事的關心，才能夠調動他的積極性，培養他成為高意愿高能力的人。
領導力跟職場新人有什么關系？ 再次強調：領導力是一種素質，是一種心態、理念和行為方式。每位職場新人一樣也可以充分的培養和展現自己的領導力。首先，找到使命感；其次，主人翁責任感；最后，發揮你的主動能動性。
女性管理者如何發揮性別優勢，做到有效管理？
每個人都有每個人的領導風格和領導方式，不是說女性的領導就會有統一的方法和體系，女性領導還是男性領導者都是會因個人呈現不同風格。首先找到屬于自己的方式。領導要從領導自己開始，了解自己的前提下，你有什么優勢可以發揮？舉個例子，就經驗而言，女性往往更擅長溝通，更擅長聆聽。如果你是一位好的聆聽者，在影響他人時會更容易了解對方的出發點。基于此，對人和對事尋求雙方共同的出發點，會更容易找到合作的模式，所以往往女性領導者會成為團隊中很好的磨合劑。優勢不止是這些，只是舉個小例子。
“領導自己”是否更適合外向型善于溝通的領導人？
當然不是。孔子云“吾日三省吾身”。所以上面講到的“人貴有自知之明”，這個道理適用于所有人。其實我建議每個人越早地養成受益一生的兩個習慣： ⑴不斷自我發現、自我反省、自我覺知，更好地認識自己； ⑵自我掌控、自我調整，不斷認知，尋找到自己需要做的調整和轉換能力的點在哪里。性格內向的人反而可能會用更多的時間去內觀和反省自己，所以我認為“領導力”適合于所有人，是不受性格的限制的。
如果你是空降兵，新帶領團隊如何融合且實現有效領導？
⑴樹立自己的威信； ⑵了解團隊。
在這兩點的前提下，你才能夠知道你更好的切入點在哪里。所謂樹立自己的威信，其實是了解自己的優勢在哪里，團隊需要什么，自己的優勢如何發揮，能夠讓自己為團隊創造價值，這個團隊為什么需要我，透過你所擅長的能夠為團隊創造價值的事，都可以做，以此樹立你的威信。
樹立威信，先摸底了解團隊文化，找到切入點，無需著急，做到不盲動。比如團隊屬于直來直去，那你也要直來直去，如果不喜歡呢？那就需要用委婉的方式將一些建設性意見提出來。 團隊中有刺頭和人精不是錯誤的，更不是壞事。如何了解他們很重要，一個團隊很重要的是需要找到“屬于我們共同的使命，共同的利益，還是一個共同的什么東西。”比如，刺頭意見比較多，是喜歡提不同意見的人。其實，他需要的是“得到重視，得到認可”，自己的意見希望別人能夠知道，當他的意見能夠影響別人的時候，要及時給予他足夠的認可，給他動力，他會愿意接受批評和調整自己。團隊中的刺頭有一個好處是，或許他有可能是意見領袖，你影響他，他可能反過來能夠幫助你，影響團隊中的其他人。
我的一個董事，他教會了我很多，我經常會同另一位資深合伙人進入到無休止的辯論中，但他會退一步。首先他會做很好的聆聽者，同時用很委婉的方式找到資深合伙人說：“我聽明白了你的意見，覺得你的這個建議特別有道理的地方是什么”，他用他的語言總結了合伙人的出發點。讓對方覺得他的建議被聽到了，他都會覺得很舒服。當一個團隊在討論問題的時候，盡量充分地表達不同的意見，然后達成共識。但是，一旦形成一個統一的作為團隊意見的話，如果一個結論已經形成，即使你有保留意見，也要按照團隊最終達成的意見去執行，也是很重要的。如果你還堅持永遠有保留意見，“那么對不起，你只能去執行”，這一點團隊可能會難以接受，這是需要注意的。
有人問管理團隊是不是需要學心理學？其實管理自己也是需要學心理學的。所謂的心理學，我粗淺的一個理解是“去理解行為背后的心態，是什么樣的心態就會驅使什么樣的行為。”所以日常管理自己、管理別人，都是想要調整我們的行為，影響別人的行為。你越好地去理解背后的這種情緒心理，越能夠從根上解決問題，所以一定是有幫助的。
你的出發點是什么？如果你的出發點是為了更好地為這個團隊創造價值，更好地幫助別人，別人不見得就會理解為“你的手太長”。別人為什么會覺得你的手太長呢？可能會有兩種可能性：
第一種，你太能干了，沒有給別人留出該發揮的空間。特別是作為一個領導者，領導者不僅是自己能干，需要讓每個人都把能力展現出來，讓“1+1大于2”，讓“三個臭皮匠超過一個諸葛亮”，所以這個時候一定要有意識地給別人發揮和成長的空間；
第二種，我們不能“貪天之功為己有”，事情做完以后還要愿意幫助別人。特別是領導者，要學會把功勞歸屬于下屬，你會得到的更多。只要這兩個心態有，就不怕手太長。
回顧下我們所講的核心關鍵詞：有效管理好自己、了解自己的優勢、確定自己的領導風格、找到自己在團隊中的位置、定位自己是指揮官還是輔導員、為自己團隊創造價值、樹立自己的威信、了解別人、針對不同的人用不同的方式影響別人、做好事情。
領導他人的“領導”一詞，實際不是最準確的，最準確的可能是“影響”。在生活和職場中，更多的是影響別人。這個影響，包括你的下屬、包括跨部門同級的人、包括你上級的人，只要你能影響到他們就好。因此，影響別人的能力，是最重要的。
管理學問太大了，很難在短短1小時內講好講透徹。再次感謝大家，很高興同大家一起交流！ PS：赤兔是領英中國團隊為中國用戶打造的一款基于真實身份的職場社交App，旨在幫助中國職場人士在職業場景下發現人脈、在線溝通、連接線上與線下。為了幫助職場人學習技能、獲得行家指點，赤兔團隊專門打造了職場正能量分享系列活動——“赤兔·焦點”，希望吸引職場中的意見領袖和中堅力量分享職場技能、行業經驗等優質內容。 筆記君：原來領導要這樣做！顛覆你對傳統意義上領導的認識，從改變你開始重新領導你的團隊，里面有很多方法可以現學活用，有效解決你管理中遇到的問題。 |
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