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說起激勵，圈子里面有這么一個小笑話，說小兔子去釣魚：第一天沒魚上鉤；第二天仍舊一無所獲；第三天小兔子仍舊去了，這回一條魚從水中躍出來指著小兔子的鼻子就罵道：“你丫的，再給我喂胡蘿卜，我就扁死你。”笑話很短也很簡單，但卻隱含著道理。這種以己度人的事在我們生活中比比皆是，在管理中也是屢見不鮮。我們企業對于薪酬激勵的理解，多數還是停留在C&B上，似乎除了薪酬和福利就沒有其他手段了。其實遠遠不是這樣。我們學過馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就動機理論、赫茲伯格的雙因素理論……這些都可以成為我們薪酬方案設計的指導思路。但是很不幸，現實中很多企業提到薪酬體系設計，總是走不出“外部競爭性、內部公平性”的思維桎梏，不惜花大價錢請專業咨詢公司進行薪酬調查、崗位價值評估。但是又有幾個真正對員工起到激勵作用了呢？ 信賴是薪酬激勵制度能夠發揮切實有效作用的基石。
有了信賴，特別是雇主與雇員間的信賴，薪酬制度即使不夠完善也沒有關系；沒有信賴，再科學的薪酬設計也無濟于事。以海底撈為例，他們的員工工資并不高，但是幸福感和振奮感非常的強，其中一個原因就是雇主與雇員間的信賴。在海底撈，即使是最基層的服務員也有免單的權利，他們不需要層層報批。海底撈就像員工的家一樣，他們之間稱呼店長、組長也是王哥、李姐這樣的。再說華為，任正非說年終獎是最糟糕的制度，他提出來把華為的員工分為三類：普通員工、一般的奮斗者、卓有成效的奮斗者，華為的獎金要向第三類人傾斜。他還主張要員工簽署奮斗者協議，所謂奮斗者協議，主要的內容就是員工要主動放棄休假、放棄加班費之類。任正非的這個提法是有悖于勞動法律法規的主張的，非議的聲音也不少，但是在華為這種提法就是行得通。在華為，任正非不管提什么口號，哪怕今天的與昨天的互相矛盾也沒關系，因為大家信賴、接納，心甘情愿。這一點，盡管聽著很空，但卻是最重要的，是我們HR從業者繞不開的一道坎。“接納”在這里是一個心理學術語，意味著心服口服，心底里認同。與它對應的概念是“順從”，就是遵照別人的要求行事，盡管可能心里并不理解，也不甘愿。在企業管理中我們經常運用的其實是順從。
讓員工接納企業制度（薪酬制度）有很多的方法，比如說通過發揮領袖魅力，運用企業愿景、使命的凝聚力，滿足員工成就、權力、親和的需要，營造相互信賴的企業文化等等。在傳統的薪酬設計層面，還可以運用“崗位價值評估”這一工具。為什么有的人工資高，有的人工資低？崗位價值評估的意義就在于此，它通過一個客觀的、對事不對人的“科學”的評估體系，來認定崗位的價值。有了這個評估，定薪就不再是老板或者領導隨意決定的了，而是科學客觀的。其實，崗位價值評估未必很科學，但確實也找不出比它更科學的方法了。運用崗位價值評估更大的意義是在于，增強說服力，幫助員工接納公司的薪酬分配體系，接納自己的薪酬標準。所以，不要迷信“崗位價值評估”。重建接納，是一個改造員工心理的過程，最根本的還是要從心出發。哈佛大學心理學教授吉爾伯特在他的著作《撞上快樂》里公布了一項科學發現：人的大腦靠近前額的地方有一個區域叫“前額葉外皮層”，它的作用就是模擬體驗，或者叫合成快樂，而且對有相鄰感的事物更容易產生模擬體驗。
什么是模擬體驗？舉個例子來說，國家每年表彰勞模，頒獎章、發獎金、電視臺辦頒獎典禮，目的無非是想要全國勞動者模仿先進，努力工作，但是對一般人根本沒有效果，因為一般人會認為他們遙不可及，跟自己是兩個世界的人。但是假如你的鄰居買彩票中了500萬，一般人估計也會買張彩票試試運氣，因為一般人會認為自己跟鄰居也沒多大差別。即使更加理性的人不會選擇去買彩票，大多也會在腦子里想想假如自己得了這500萬會怎么花。很多企業給員工頒獎往往集中在優秀上，“最佳員工”、“最佳銷售”、“最佳團隊”等等，這種獎項的設置其實是不科學的。在企業里，優秀的人基本上固定就那么幾個人，絕大多數的人都是普通人。“最佳”這種獎項的設置激勵的只有第一梯隊的小部分人，絕大多數人會覺得反正也跟我無關，從而只是一個看客，這樣激勵的范圍和效果就會非常有限。但是如果獎勵的是普通人，獎勵的是增量而不是存量，那么激勵范圍和效果將大大增加。假設一個員工的績效評估本來只有30分，現在有60分了，公司對其進行了獎勵，那么周圍絕大多數的人就會產生模擬體驗，就會產生心理預期“哦，原來進步就會獲得獎勵”。所以，想要開展有效的薪酬、激勵，企業管理者、HR們還應該掌握這樣的一種規律，在設計激勵方式時，不僅要針對性的激勵少數最佳精英，還要運用“合成快樂”規律，帶動更多的普通人產生模擬體驗，以達到激勵效果。我們回到“年終獎”話題，年終獎為什么成了糟糕的激勵方式，就是因為我們把年終獎做成了“保健因素”——得到是應該的，得不到會失落、會不滿。
保健因素和激勵因素的區別在哪？教科書上往往說與工作條件相關的（比如薪酬、福利）是保健因素，與工作本身相關的（比如認同、成就）是激勵因素。這種分類方法并不科學，因為兩者之間其實是可以轉化的，其區分點就在于是不是出乎意料，如果在意料之中的往往就是保健因素，意料之外的往往就是激勵因素。我們的獎金、獎品、甚至是禮品要起到激勵的效果，要做到出其不意。怎樣才能出其不意呢？比如我們買禮物。我們給自己買東西要注重性價比，但是如果是給別人買禮物則一定要拋棄“性價比”這個概念，而應該用有限的預算買“小件里面的大件”。什么是小件里面的大件？舉例子來說：假設預算為1200元，可以從一條領帶（1000元）和一套西裝（1200元）中選一件送禮。懂得送禮的人必然會選領帶。從常理角度出發，不管是出于好奇還是以后還人情的需要，一般人收到禮物總是要查查價的。而查完價后，收到1000元領帶的人會比1200元西裝的人更幸福，也會認為送1000元領帶比送1200元西裝更大方。因為1200元買不了什么好西裝，而1000元的領帶已經是非常高檔的了，高檔到他不會舍得用自己的錢去買。收到這種禮物，收禮者的幸福感會飆升。所以在考慮薪酬設計的時候不要光想著怎么分配，誰拿多少？更應該仔細想想分配的形式。比方說，年底請所有員工去全市最奢華（奢華到絕大多數員工一輩子都不會去那里吃飯）的餐廳吃一次飯，會極大地滿足員工的虛榮心，會馬上在員工的朋友圈里面傳遍。總報酬這個概念的提出是因為我們平常把激勵的手段就局限在薪酬福利上，而其實除了C&B以外，還有很多能夠讓人產生幸福感、振奮感的因素，比如說贊賞與肯定、職業發展的空間、組織氛圍這些工作的體驗。現在很多人寧愿工資少三五百，也想要多點假期陪陪家人孩子。總報酬的概念提醒我們在進行薪酬福利設計時，不要光局限在工資、福利、外部競爭性、內部公平性，應該把眼光放寬，去思考滿足員工們不同層次、不同角度的需求。對于初入職場的年輕人，領導的贊賞、肯定、表揚很重要；而對于資歷更深、經驗更豐富的中層管理者來說，可能充分的授權更重要。從強化理論來看，業績提成的原理是連續強化。著名心理學家斯金納經過研究將強化分為間歇強化和連續強化，并且前者對于人們行為改變的效果要遠遠好于后者。從雙因素理論來看，業績提成是只要做成一單就有一單的提成，提成數目員工都可以自己算出來。這樣員工已經有了心理預期，都是自己該得的，也是將激勵因素做成了保健因素。我們說，業績提成不是好的激勵方式，并不是意味著就要全面取消業績提成，事實上它符合“多勞多得”這一基本分配理念，且簡便易行，在許多行業形成了慣例，輕易也不好改變。但是對于新創的企業在薪酬設計時要慎重權衡之后再確定是否選用。 最后一步是組織承諾。我們看海底撈、華為、西南航空，這些在MBA課堂上被援引為經典案例的企業，他們的員工產生振奮感是收到了群體的影響，所謂近朱者赤，近墨者黑。所以有效的激勵，不僅僅是用合成快樂、投其所好、出其不意這些手段，更重要的是經營良好的組織氛圍。建立一個積極向上、士氣高漲的組織氛圍，才是關鍵中的關鍵、根本中的根本。一個好的組織氛圍能夠帶給員工好的組織承諾，能夠達成凝聚人、激勵人的根本目的。本文是Tuxler根據翟繼滿老師語音課程整理而來。作者簡介：翟繼滿是中國農大MBA中心副主任、組織管理教授，曾在亞太中慧集團任職副總裁。他專注于成長型企業的組織管理，是經典管理學理論的踐行者。可通過其助手號（jiqiangzhushou01）加入學習坊，文來源于大翟門（ID：jiman_zhai）。
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