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與天下的法律人交朋友，歡迎添加我的個(gè)人微信（ttjylawyer），深入交流。 對(duì)律所合伙人來(lái)說(shuō)，最關(guān)心的問(wèn)題無(wú)疑是合伙人的利潤(rùn)分配。這個(gè)問(wèn)題被我笑稱為中國(guó)律師行業(yè)的“天下第一問(wèn)”，有關(guān)公司化和提成制孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)議，這些年來(lái)從未消停。 在今年早些時(shí)候的“每周蔣講”專欄文章中，我曾經(jīng)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題連續(xù)寫過(guò)三篇文章。（參見(jiàn)《解密: 天同合伙人是怎樣分配利潤(rùn)的？》、《解惑：律所合伙人分配機(jī)制如何轉(zhuǎn)型？》、《解讀：律所合伙人分配模式怎樣才是最好的？》，點(diǎn)擊文章標(biāo)題鏈接可閱讀）在這三篇文章中，我得出結(jié)論：從來(lái)沒(méi)有一種合伙人分配模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。公司化也好，提成制也罷，只是一種激勵(lì)機(jī)制而已，它的優(yōu)劣取決于它是否適應(yīng)特定律所在特定發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。 更重要的是，合伙人分配機(jī)制雖然影響重大，它仍然只是律所架構(gòu)中的一小部分。我們需要思考，還有哪些機(jī)制在律所架構(gòu)中同樣發(fā)揮著重要作用？我們?nèi)绾尾拍芨鶕?jù)每一家律所所處的特定環(huán)境，系統(tǒng)性、全局性地設(shè)計(jì)律所架構(gòu)，并且根據(jù)發(fā)展變化做出調(diào)整？由此我們也才能考量，究竟是哪些因素決定了我們應(yīng)該采取怎樣的合伙人分配機(jī)制？ 基于此，我認(rèn)為，相較于分配機(jī)制，律所架構(gòu)才是合伙人應(yīng)該考量的更高位階的問(wèn)題。 一、律所架構(gòu)的六個(gè)維度 所謂律所架構(gòu)，就是律所內(nèi)部有關(guān)權(quán)力運(yùn)行、收益分配和責(zé)任承擔(dān)的制度設(shè)計(jì)。這些制度設(shè)計(jì)會(huì)為律師提供不同的激勵(lì)機(jī)制，也會(huì)導(dǎo)致律所內(nèi)部的不同決策模式。它們是否與律所當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織特征相符合決定著律所能否健康穩(wěn)定地發(fā)展下去。 我們認(rèn)為，律所架構(gòu)應(yīng)當(dāng)從以下六個(gè)維度來(lái)考量： 1. 專門化程度：即律所是否被按照地域、客戶所在行業(yè)、服務(wù)類型等標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分為不同的內(nèi)部單元。 2. 中心化程度：即管理權(quán)是否由律所最高層掌握。律所層面掌握的決策權(quán)越多，內(nèi)部單元層面做出的決定越少，律所架構(gòu)的中心化程度也就越高，這就是我們常說(shuō)的一體化程度更高的律所。 3. 決策參與程度：如果在一個(gè)內(nèi)部單元中，僅有少數(shù)律師能夠參與決策，律所的決策過(guò)程就是等級(jí)化的；如果許多律師都能分享決策權(quán)力，決策就是合議型的。 4. 正式化程度：即是否形成了正式的規(guī)章制度。就拿招聘和晉升制度來(lái)說(shuō)，正式化的律所架構(gòu)會(huì)設(shè)定一系列明確的招聘辦法和晉升規(guī)則，非正式化律所架構(gòu)下的招聘和晉升則可能因人而異，缺乏固定的程序和標(biāo)準(zhǔn)。 5. 分配機(jī)制：我們此前經(jīng)常談到的是公司化（Lockstep或者類似模式）和提成制（eat what you kill），前者的考量標(biāo)準(zhǔn)以資歷為主，后者則以績(jī)效為主。當(dāng)然這二者之間還有一種折中，考核標(biāo)準(zhǔn)更加客觀和多元，會(huì)通過(guò)引進(jìn)諸如律師和客戶評(píng)價(jià)這樣的維度，更全面地評(píng)估合伙人的表現(xiàn)。 6. 晉升機(jī)制：歐美傳統(tǒng)精英律所往往采取了“要么晉升，要么出局”（up or out）的晉升機(jī)制。如果律師未能在特定時(shí)間后升任合伙人，就會(huì)被解雇或者自動(dòng)離開(kāi)律所。另一種模式則不那么嚴(yán)格，即使律師未能成為合伙人，也可以在律所獲得初級(jí)合伙人或薪酬合伙人這樣的職位。 以上六個(gè)方面構(gòu)成了律所架構(gòu)的基本維度，也是我們思考律所架構(gòu)問(wèn)題的基本框架。 二、影響律所架構(gòu)設(shè)計(jì)的三大因素 那么，究竟應(yīng)該如何設(shè)計(jì)每一個(gè)維度下的律所架構(gòu)呢？我們理解，有這樣三大影響因素：戰(zhàn)略、文化和環(huán)境。 1. 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與律所的發(fā)展定位緊密相關(guān)。不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、不同的律所規(guī)模，必然要求律師事務(wù)所采用不同的管理架構(gòu)。 （1）服務(wù)定制化程度 一直以來(lái)，我們總認(rèn)為法律服務(wù)是定制化的。但其實(shí)，不同法律服務(wù)的定制化程度可能存在很大的差異。比如說(shuō)，商標(biāo)注冊(cè)和重大疑難訴訟的定制化程度必然不同，它們適合的管理架構(gòu)也就并不相同。 法律服務(wù)的定制化程度越低，律所架構(gòu)的正式化程度會(huì)越高。因?yàn)槎ㄖ苹潭仍降?，服?wù)的重復(fù)性就越高，服務(wù)流程和服務(wù)成果的標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)隨之提升，每一位律師所扮演的角色也會(huì)因此確定。在這樣的律所里，精細(xì)化地評(píng)估每一個(gè)人的表現(xiàn)也就成為可能。 提供高定制化法律服務(wù)的律所則更加適合通過(guò)采用公司化的Lockstep或類似的分配模式來(lái)強(qiáng)調(diào)資歷的作用，以及適用“要么晉升，要么出局”（up or out）的晉升機(jī)制來(lái)確保合伙人的一致性。原因在于，高定制化法律服務(wù)對(duì)個(gè)人能力要求高，難以對(duì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)做精準(zhǔn)評(píng)估，公司化的Lockstep或類似的分配模式是可行的；同時(shí)，客戶很難評(píng)估這類服務(wù)的質(zhì)量，“要么晉升，要么出局”（up or out）是一個(gè)很好的人才篩選機(jī)制，保障著律所的服務(wù)水準(zhǔn)。 （2）服務(wù)多樣化程度 服務(wù)多樣化程度決定了律所是綜合性律所還是專業(yè)化律所。這兩種不同定位也必然意味著律所架構(gòu)的不同選擇。 服務(wù)多樣化程度的增加首先會(huì)提高律所架構(gòu)的專門化和去中心化程度。律所需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立不同的單元，并且授予它們一定的自治權(quán)。 同時(shí)，服務(wù)多樣性程度越高，律所層面的合議式?jīng)Q策就越困難。專注于某一領(lǐng)域的律師并不擁有參與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的決策所需要的知識(shí)，決策效率也十分有限，因而會(huì)采取等級(jí)化程度更高的決策方式，律所架構(gòu)的中心化程度也會(huì)更高。 此外，服務(wù)多樣性程度越高，不同業(yè)務(wù)之間的利潤(rùn)率也就越可能出現(xiàn)差異，而這是與公司化分配機(jī)制存在沖突的。在公司化分配機(jī)制下，合伙人收入會(huì)受到其他合伙人的表現(xiàn)的影響，大家也就不太愿意引入利潤(rùn)率相對(duì)較低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。也就是說(shuō)，律所服務(wù)的多樣性程度越高，采用公司化分配機(jī)制的可能性就越低。這就可以幫助我們理解，為什么大家感覺(jué)公司化律所往往是業(yè)務(wù)相對(duì)單一的律所。 （3）規(guī)模大小 規(guī)模越大的律師事務(wù)所合伙人人數(shù)也就越多。為了保障決策效率，同時(shí)降低律師之間難以相互監(jiān)督而帶來(lái)的執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，大型律所會(huì)更加傾向于采取專門化、去中心化、等級(jí)化的律所架構(gòu)，并且形成更加正式的工作規(guī)則和人事規(guī)范。 2. 文化 律所文化事關(guān)律所每一個(gè)人的愿景、使命和價(jià)值觀。說(shuō)到底，人是律師事務(wù)所最核心的資產(chǎn)，由不同的人組成的律師事務(wù)所，律所文化也會(huì)各有特色。但總的來(lái)說(shuō)，我們可以從以下兩個(gè)維度理解律所文化對(duì)律所架構(gòu)的影響。 （1）同質(zhì)性程度 所謂同質(zhì)性，即律師們是否擁有相同的信念和價(jià)值觀。律所文化的同質(zhì)性會(huì)讓律師們更容易形成共識(shí)，也就更容易形成合議型的決策機(jī)制和去中心化的管理結(jié)構(gòu)。 但是，隨著異質(zhì)性的增加，這樣的管理方式將不再有效，等級(jí)化、中心化程度更高的律所架構(gòu)才是更好的選擇。同時(shí)，這樣的律所也會(huì)更傾向于采取提成制分配機(jī)制。 此外，強(qiáng)大的律所文化可以很好地起到凝聚律師的作用。在此前的“每周蔣講”專欄文章中，我曾經(jīng)提到，公司化分配方式存在的“大鍋飯”問(wèn)題可以由其他管理機(jī)制彌補(bǔ)，同質(zhì)性的律所文化就是其中之一。 （2）律所文化的內(nèi)涵 這方面存在著兩種不同的價(jià)值觀： 如果律師們更加看重個(gè)人自治，就會(huì)傾向于采取去中心化的管理結(jié)構(gòu)和提成制分配方式；如果律師們更加看重律師事務(wù)所的集體目標(biāo)，就會(huì)傾向于采取更加中心化和正式化的管理方式，分配方式也更加類似于“Lockstep”。 3. 環(huán)境 這里的環(huán)境主要是指執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，即是否會(huì)因?yàn)榉?wù)質(zhì)量問(wèn)題被客戶投訴甚至是訴訟，而這在很大程度上取決于客戶能否判斷服務(wù)質(zhì)量。這促使律所采取更加標(biāo)準(zhǔn)化的招聘和培訓(xùn)以保障服務(wù)質(zhì)量，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣的規(guī)范化建設(shè)需要在全所層面開(kāi)展，也會(huì)導(dǎo)致管理的中心化。 三、從更高位階重新審視律所管理 對(duì)于不同的律師事務(wù)所來(lái)說(shuō)，由于組成人員不同，市場(chǎng)定位不同，自然也就會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略、文化和環(huán)境上的差異，應(yīng)當(dāng)采取不同的律所架構(gòu)。即使是同一家律師事務(wù)所，在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略、文化和環(huán)境也可能發(fā)生變化，律所架構(gòu)也需要隨之調(diào)整。 最典型的例子是，隨著服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確立和技術(shù)的進(jìn)步，一項(xiàng)原本高精尖的定制化法律服務(wù)，往往會(huì)慢慢地變得更加標(biāo)準(zhǔn)化，成為可以為更多人掌握的日常服務(wù)。我們需要及時(shí)意識(shí)到這些變化，要么調(diào)整自身的戰(zhàn)略定位，要么調(diào)整相應(yīng)的律所架構(gòu)，否則就會(huì)帶來(lái)管理上的混亂。 當(dāng)然，相較于律所管理者面臨的復(fù)雜現(xiàn)實(shí)，無(wú)論是戰(zhàn)略、文化、環(huán)境這三個(gè)考量因素，還是前面提到的律所架構(gòu)的六個(gè)維度，或許都并不全面，對(duì)它們的相互關(guān)系的分析也仍顯粗陋。但是，這至少?gòu)母叩奈浑A提供了全局性的分析方法。 作為律所管理者，我們一定要把眼光從公司化和提成制之爭(zhēng)上移開(kāi)，從合伙人分配機(jī)制上移開(kāi)，看到律所的整體架構(gòu)和更廣闊的戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)環(huán)境。這是律所管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，唯此，才能保障律所健康發(fā)展。
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