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07-23 00:04
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獲取更多原創(chuàng)文章可微信搜索公眾號商業(yè)觀察家 文/商業(yè)觀察家 百果園計劃未來5年實現(xiàn)萬店規(guī)模，每年新增店鋪數(shù)不低于1千家。顯然，這是一份野心勃勃、尚無“先例”，但難度較高的渠道拓展計劃。能否實現(xiàn)將依賴于百果園加盟渠道拓展效率，及模式革新。 百果園副總經(jīng)理袁峰告訴《商業(yè)觀察家》，百果園加盟模式主要從三塊內容進行設計。分別為門店股權結構、分紅補貼制度，以及退出通道。 從得到的一些信息看，《商業(yè)觀察家》認為百果園目前推行的加盟政策有些新意，比如承擔門店虧損、店長為店鋪主體投資者等等。部分展現(xiàn)了較好的渠道復制能力。 
店長投資門店 ▼ 對于加盟門店的權益主體，百果園目前推行的是基于店長為投資主體的加盟政策。 中國代理加盟市場過去幾年的發(fā)展方向是“類直營”模式。 在“類直營”之前的加盟市場，品牌商賣貨給加盟商后，品牌商的銷售流程結束，業(yè)務流程表現(xiàn)為批發(fā)模式。加盟商除了承擔店鋪投資費用、貨品采購費用外，還需要承擔門店日常經(jīng)營工作。這樣做的問題，一是加盟店鋪的零售運營、終端形象很難完全統(tǒng)一標準化。且存在地區(qū)間竄貨問題。二是，在消費疲軟、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品供應同質化的背景下，該模式對加盟商的吸引力越來越弱，面臨“招不到商”的窘境。 “類直營”的發(fā)展，則是讓加盟商變成一個“財務投資者”。門店的投入由其負責，門店的實際運營，則由品牌商負責，包括店員的聘用、管理等。這一模式意味著品牌商開始參與實際零售。 百果園對加盟店的股權結構設計則在“類自營”的基礎上，更進了一步。讓店長成為投資主體，實際相當于合伙人制度，加盟商員工化、員工加盟商化。 袁峰介紹，目前，百果園的門店股權結構設計為，公司片區(qū)管理者持有單個門店股權的17％（單個門店相應投入17％的資金），店長占門店股權的80％，大區(qū)加盟商占單個門店股權的3％。門店選址由大區(qū)加盟商負責，門店法人為大區(qū)加盟商。隨后，大區(qū)加盟商將門店經(jīng)營權轉讓給店長。每年利潤分配，百果園收取30%，其余70%按門店股權結構分配。 這樣做的好處是，作為員工，店長實際成為門店的投資者，合伙人化了。百果園一方面能解決開店資金投入問題。另一方面，由員工管理店鋪，能實現(xiàn)自上而下的一致性運營。讓員工成為門店主要投資者，能激發(fā)員工工作效率，降低門店運營成本。 但更重要的是，百果園能獲得持續(xù)不斷的“加盟商”，通過內部“培養(yǎng)”，在目前“外部”加盟商難以招募的市場環(huán)境下，降低加盟商招募壓力。 袁峰稱，百果園對門店考核的要求，有一項是每家門店一年要為公司輸出一名新店長人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據(jù)實際情況看門店培養(yǎng)出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。 這意味著，通過現(xiàn)有的1400家門店基礎，如執(zhí)行到位，百果園每年門店數(shù)增幅可能翻番，直到市場達到飽和。 補貼門店虧損 ▼ 就《商業(yè)觀察家》看來，百果園現(xiàn)行加盟模式，最有吸引力的一點是，加盟店若虧損，由百果園承擔。 具體而言，政策由四方面構成。一、百果園不收特許加盟費，百果園的收益來自門店每年利潤的30%分成。二、不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成占當年百果園總利潤的80%左右。三、設立分紅基數(shù)，6400元分紅基礎利潤。基數(shù)根據(jù)門店運營情況，一年一評定。四、加盟店若虧損，每月的虧損額由百果園承擔。3年后，還虧損，則評估是否閉店。 袁峰表示，設定分紅補貼制度，就是把百果園從部分門店獲得的利潤，培養(yǎng)其他新開門店。比如，一家新開店虧10000元，分紅基礎利潤是6400元，那我們就補貼這家門店16400元。這個基數(shù)一年一評定，百果園可以承擔門店虧損的周期是3年，3年后還虧損就要評估是否要關店。 顯然，虧損補貼政策對加盟商很有吸引力，讓加盟店無需擔心經(jīng)營風險。過去，一些品牌商的成長很多是建立在加盟商“倒下”的基礎，因此，虧損補貼政策在當下經(jīng)濟低迷環(huán)境中，能刺激加盟商“投入”。進而賦予了百果園加盟渠道很好的復制性。 對于《商業(yè)觀察家》關于不收特許加盟費“無實際意義”的疑問——目前特許加盟費普遍不高，很多品牌商對一定銷售額度的加盟商也是不收的。 袁峰稱，那些不收特許加盟費的品牌企業(yè)，大多都從商品差價中賺取了足夠利潤。百果園則不依靠商品差價收益，以近成本價供應產(chǎn)品給加盟商。 退出通道設計 ▼ 由于采取合伙人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化。需要配套門店股權退出機制才能讓模式“滾動”起來。 比如，店長、員工需要上升、升職通道。能力強、有更多零售經(jīng)驗的店長，需要更多發(fā)揮他的價值，讓他開拓新市場，承擔更多“挑戰(zhàn)”。 但這些能力強的店長在原有門店能獲得很好收益，一般情況下，都不太愿意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設計上，要鼓勵能力強的店長勇于“挑戰(zhàn)”。 袁峰表示，百果園為此設計了一套股權流動評估系統(tǒng)。這套系統(tǒng)會根據(jù)門店的經(jīng)營價值，作一次性3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，我們就一次性補償給他30萬元，相當于這家門店未來3年的收益。其對門店早前的資金投入，則按原數(shù)返還。 “退出機制”實際相當于門店拓展“加速器”，讓更優(yōu)秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。 |
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