事業合伙制新價值主張產生的背景 事業合伙制新價值主張的提出，源于以下幾方面的大背景。 1.創新和人才驅動發展的戰略需求 經過近幾年經濟增長方式的結構性轉型升級，中國經濟逐步進入創新驅動、人才驅動的新發展階段，從單一追求GDP規模增長轉向品質發展時期，從資源與外向拉動轉變為內生式創新與人才驅動。 創新與人才驅動發展的背后，實質上是創新性人才和創業者驅動。要使得大量創新與創業型人才脫穎而出，企業就必須要找到一種戰略動力機制，鼓勵創新創業，使得知識創新者能脫穎而出、創業者能開拓奮斗。也可以說，在經濟社會進入新的發展階段，企業建立新的競爭優勢和謀求新事業、新業務的突破性成長的關鍵，在于能否創造一種長期的戰略動力機制和激勵機制。而事業合伙制正是一種長期的戰略動力機制。 事業合伙制對于吸引、激勵、培養和保留創新性人才，對激發企業內部的創新創業激情，是最好的一種制度安排。事業合伙制的對象主要是兩種人：創新者和具有企業家精神的創業者（我們叫準企業家）。我一直強調，事業合伙制不是普惠制，不可能針對企業所有的人員。當然，吳春波老師對此有不同看法，他認為，華為的普惠制股權激勵體系最能激發組織所有員工的創造力。但我認為，華為的普惠制股權機制有其獨特的歷史背景與個性，很難具有普遍推廣意義，但華夏基石的事業合伙制還是主要針對企業具有創新精神與創新能力的高端人才，具有企業家精神的創業者，是一種非普惠制的長期激勵機制。 合伙制作為企業的一種針對創新、創業者的內部戰略性動力機制安排，企業首先要選對合伙人。選對人可能比培養人更重要，企業要辨別真正的具有創新創業精神的創新創業者，要么是有創新意識和創新潛能的人，要么是能去開拓一番事業、獨立承擔經營責任的人，這兩類人其實是最適合合伙機制的。產品創新、機制創新都是創新，能從0到1，把產品設計出來，或者從1到100，能夠開拓一個市場，獨立承擔市場的經營責任的準企業家，這都是企業事業合伙制要找的人。 事業合伙制推動創新驅動、人才驅動，從這個角度來講，事業合伙制是中國企業創新驅動、尋找新動能的一種戰略選擇，是一種戰略動力機制。從時代大背景的角度來講，它也是能實現動能轉換的大勢所趨。 未來是產業互聯網與物聯網時代，企業需要有產業生態思維：從戰略長度來講，就要更具前瞻性戰略思維，站在未來看未來，走出經驗曲線，勇于突破資源與能力局限，創新成長；從戰略寬度來講，就要具有跨界融合、開放無界、利他取勢的戰略思維，在社會化網絡協同體系中找到企業的戰略定位；從戰略深度來講，必須要有全產業布局與產業整合、全球資源配置與運營的戰略思維，必須站在全球化的角度整合人才，全球人才與智慧為我所用。這就是我們所講的生態戰略。 事業合伙制是實現生態戰略的有效機制。第一，可以全球整合人才，全球人才為我所用，全球整合創新型人才、具有企業家精神的人才。第二，打破組織邊界，以合伙制整合產業生態，按照華夏基石提出的事業合伙制可以有渠道合伙人、產業生態合伙人，所以合伙制不僅僅局限于企業，也是一種打通上下游、破界整合資源的一種安排。第三，有利于產業生態的形成，通過跨界合作和合伙制連接更多的資源。 互聯網的本質就是連接交互，事業合伙制就是一種基于互聯網連接人才資源、連接創新資源的“凝固劑”，通過連接實現人才聚集、能量交互的“連接器”，通過連接人才來連接生態。 2.適應組織變革平臺化+自主經營體的大趨勢 事業合伙制也符合現在產業生態思維下組織變革的大趨勢，即平臺化+自主經營體的組織模式。 從組織層面來講，現在的趨勢是平臺化+自主經營體的組織，事業合伙制與組織平臺化+自主經營體的組織變革密切相關，它不僅適合內部的創新創業，也適合外部的連接資源，通過合伙制可能連接更多的創業者、小微企業。 事業合伙制可以在企業內部形成不同形式的人才聚合體，圍繞共同的目標運行，實際上不僅是分布式經營，人才也是分布式的，它不再是以一個人為中心來進行組織，而是去中心化的分布式、多中心。像海爾的人單合一的自主經營體，溫氏的5.6萬個農場，韓都衣舍幾百個產品小組組長，每個分布式經營體的責任承擔者就是事業合伙人。也就是說，在平臺化+自主經營體這種組織模式下，平臺更多的是賦能，提供支持幫助，每個分布式的自主經營體的責任人就是一個合伙人。 在互聯網時代，中國企業已形成了一種趨勢，即通過連接人才來連接生態，通過事業合伙制連接生態型組織。這種平臺化+自主經營體平臺就是看上去很多東西是散的，實際上它是密切相關、相依相生的，因為它是多元戰略選擇、平臺化組織、分布式生產，所以需要通過連接更多的企業家和創業者形成生態。 這種生態型組織的典型，如蘋果公司，幾乎不做從0到1的事，而是把那些初創企業、小微企業連接進生態，把它們的創新技術和產品通過平臺的放大效應，把它從1做到100、1000，實際上就是通過連接創新性的人才來構建生態。國內的典型，如怡亞通通過加盟店、溫氏通過合伙農場、小米通過品牌和投資，實際上是把具有企業家精神的人聚合在一起，真正實現了公司治理的相關利益者共擔、共創、共享。 平臺化+自主經營體的生態型組織通過人才事業合伙的動力機制，可突破國家、行業、企業的邊界，真正實現跨界的生態資源與人才資源連接。人才也走向了跨界的連接，通過連接人才來連接生態。 3.適應數字化時代回歸人的價值、人是組織的核心的趨勢 數字經濟時代最本質的特征是創新，人是創新創業的主體，創新就是要調動人的內在潛能，激發人創新創業的激情，真正回歸到人本主義，真正回歸到人的價值。 而事業合伙制恰恰是激發人的創新創造潛能，回歸人的價值最重要的體現。因為事業合伙制本質上是一種“智合”，它首先體現為智能合作與權、利分享。一是剩余價值索取權的分享，二是對企業的經營決策有話語權。海爾搞自主經營體是基于“人是目的不是工具”，人最重要的是要有尊嚴、要有成就感，而事業合伙制是真正激發人的價值創造，呼喚創新創業精神，承認人的價值，給人的價值回報最好的方式。事業合伙制通過“智合”與“資合”的連接，讓個體融入到組織、融入到共同的事業中，在平臺上聚合和放大每個個體的價值，也讓個體得到充分的尊重、獲得成就感。 以上是事業合伙制的產生背景，即企業經營的三大核心要素——戰略、組織、人在數字化、智能化時代所發生的變化。當然所有的變化，無論是戰略新思維、組織變革，還是組織與人的關系變化都是為了快速響應消費者的需求，也就是說，最底層的變化是需求變了。無論是戰略、組織還是人，企業的一切變化都要回歸對客戶需求的理解。在這個時代，需求的內涵也在變化，不僅是需求的滿足，還要有引導和超越。蘋果手機就是啟發了消費者的需求，創造了需求，這就是需求的引導。需求也不僅是物質的需求，還有精神的需求，消費升級的大趨勢就是從追求物質幸福走向追求精神幸福。 所有的變化的底層原因是需求變了，企業經營是圍繞消費者在變、圍繞人在變，就都回歸到人本。基于這樣的大背景，事業合伙制應運而生，事業合伙制是一種真正回歸到人本、回歸到價值的機制制度。事業合伙制是一個全新的商業文明，是一種新的公司治理，是一種事業成長的內在戰略性動力機制，新的人才動力機制。 華夏基石提出了事業合伙制新價值主張32字方針，從實踐的角度我來解讀一下它的內涵與操作要點。 一、志同道合 “志”是共同的志向與抱負，共同的使命追求，共同的事業追求。道不同不相為謀，要搞事業合伙制首先要找到同道人，選人比培養人更重要。 “志”有兩個層面的含義： 首先，要選富有激情、有理想、有追求、有抱負的人。因為有理想、有追求、有使命感的人能夠自驅動、自我管理，能夠全身心投入事業。我們所講的“志”，首先就是指合伙人的選擇標準是有理想、有指向、有追求，能夠自我驅動的人。 其次，要選理想追求目標相一致的人。前提是要找有理想、有追求、有自驅力的人，然后，不僅要有理想、有追求，而且要事業追求一致、目標一致的人。因為有的人有理想、有追求，但是跟你的想法可能不一樣，所以要選志同，首先是有理想、有追求，然后對未來的目標追求有共識，是同道人。即目標追求的契合度，要有共享的事業目標，共同的對產業、對事業深度的理解。 既要“志合”也要“共志”。合伙制是一種自驅動管理機制，有理想、有追求、有抱負、有事業激情的人，他就是使命驅動，充滿了奮斗激情和奮斗精神。為什么說事業合伙制的組織可能不需要權威型領導？就是因為合格的事業合伙人他本來就有自我驅動、自我領導能力。“共志”，即對未來的事業有共同的認知，有共識。如果各有各的價值主張、目標追求各異、同床異夢，那就沒法“志同”。 我認為，搞合伙制，志向是第一位的。中國共產黨創立初期之所以能聚集那么多優秀人才，就是大家有共同的志向，追求在中國實現共產主義的理想。有共同的理想，有共同認知的目標事業追求，這是“志”的含義。在實踐層面，“志”主要是對事業目標的認同、對產業的理解、對企業未來發展趨勢的洞見是一致的。大家之所以能碰到一起，是認為這種商業模式沒問題，大家才會很興奮。 “道”也有兩個層面的含義： 第一個層面，“道”是共享的價值觀。大家的價值取向是一樣的，能夠共同遵守自己的核心價值體系，這就是有共享的價值觀。大家的價值觀一致，價值取向一致，就可以減少內部交易成本。不僅要有共享的價值觀，能夠達成共識，也需要大家愿意遵守這種價值觀，堅守這種價值觀。 有了共享的價值觀，企業才會有戰略定力，才能夠堅守。事業合伙制不是一種機會主義動力機制，而是長期的動力機制，需要大家有足夠的戰略耐心，需要合伙人有長期的戰略思維，要有戰略定力。有共享的價值觀，共同堅守的價值立場，我認為企業的領導團隊就會有戰略定力，遇到困難，遇到挫折，就會不拋棄、不放棄。企業經營發展最怕就是遇到困難、挫折的時候，大家作鳥獸散。 合伙制強調“志同道合”，就是為了避免企業一出現困難挫折就放棄、各奔西東、作鳥獸散的情況。因為大家有共享的價值觀，所以能夠堅守，能夠有戰略定力，尤其是在一個企業轉型變革、突破成長的時期，更需要戰略定力。 第二個層面，“道”是共同的規則和經營的道德底線。不僅在價值觀層面，在制度層面上大家也有共同遵守的規則。事業合伙制是一種新的制度體系、新的規則體系，所謂“始于信任，守于規則”，一方面是大家能夠遵守規則，認同規則；另一方面是守住企業經營的底線。 現在為什么會出現那么多的不安全、不環保、不健康的產品？還是因為很多企業沒有經營的道德底線，真正的合伙制企業是要有經營底線的。事業合伙制之所以適應需求升級、品質消費的時代，就是因為合伙制的企業有共同的規則，能夠守住經營的道德底線。 可以說，一家企業如果是合伙制，這個企業就不至于翻船。中國很多企業之所以出問題就是因為大家一不講規則，二守不住經營底線，什么險都敢冒，什么錢都敢賺！ 華夏基石公司這些年來也不是沒有碰到過誘惑，雖然我們是靠咨詢服務營收的，但我們堅持選擇最有價值的客戶來合作，即要么是行業領先企業，要么是具有高成長潛力的企業，守規則、有道德底線的企業。也正因為如此，我們的很多客戶企業都在與我們的合作中實現了突破性的成長，而且在良性健康地發展，這是華夏基石最感到驕傲的地方。 華夏基石事業合伙制的價值主張特別強調的是：事業合伙人既要堅守共同的價值準則、共同的追求，也要堅守共同的道德底線。 事業合伙制事實上也形成了一種相互監督的內在機制，大家因為共同的志向和價值觀走到一起來，就一定要堅守初心，要賺良心錢。 此外，合伙制都是優秀人才的聚集，每個人個性不一樣，而且創新者和創業者都是有欲望的人，人最怕的就是控制不住自己的欲望。一群有追求、有理想又有能力的人，如果守不住道德底線，就控制不住自己的欲望。所以合伙制的內在要求就是大家必須要遵守共同的道德底線。沒有共同的道德底線，合伙制企業的能量一旦爆發出來，不是散伙，就是企業翻船！ 強調一點：“控制欲望，掌控節奏。”要有節奏的釋放欲望，而不是讓人消滅欲望。人不可能沒欲望，你不能把欲望完全控制了，合伙人就是有欲望、有沖動、有激情的人，關鍵是你要有節奏地釋放欲望。沒有欲望，事業就做不成，要有沖動、要有激情，但是到了關鍵時刻要懂得踩剎車，一定要有剎車的地方，所以要掌控節奏，節奏是很重要的，很多人之所以在“彎道超車”的時候翻車，就是因為節奏感沒掌握好。企業成長最重要的是節奏，就是吳春波老師說的“不著急，等得及”。現在很多出問題的中國企業，追根究底會發現都是因為“太著急，等不及”導致的。 二、利他取勢 “利他”來自于產業生態思維。“利他”不是簡單的給人讓利、分利，“利他”的核心是成就他人。合伙制的核心就是要為人才提供事業發展的平臺，成就有抱負、有理想的人才，這是事業合伙制的第一個“利他”。 成就他人，就是成就各相關利益者。第一，成就人才，事業合伙制要為人才的事業追求提供廣泛的發展舞臺。第二，成就客戶，要為客戶創造價值，實際上是通過產品與服務實現客戶價值。第三，成就合作伙伴，因為合伙制是實現一種產業生態，要成就合作伙伴。第四，成就股東價值，要實現股東價值的最大化，“利他”不是不講利潤，也要實現股東的價值，不過不是唯股東價值最大化，而是強調股東價值的獲得要基于成就相關利益者，劣后獲得利益。 “利他”的第一層意思是基于生態的利益思維，基于相關利益者價值平衡的利益思維。當然，它還是一種相互成就。為人才創造價值，為客戶創造價值，為股東創造價值，這個基點是不變的。這種價值的創造是成就人才、成就客戶、成就股東、成就合作伙伴，形成生態。 “利他”的第二層意思是賦能。“利他”是一種能量的聚集，這個“利”不光是利益，不是簡單的求利。利益當然是很重要的，我們不否定利益，但是華夏基石事業合伙制所主張的“利他”首先是成就他人，成就合作伙伴，創造價值。一定是基于價值創造，為相關利益者賦能、為員工賦能，整個組織一定要構建賦能的平臺。 “利他”強調平臺化賦能，能夠使得一線合伙人從平臺上呼喚炮火，這是連接事業合伙人的一個連接器。因為每個人借助于組織的賦能可以放大人力資源效能，平臺化賦能實際上是人力資源能力的效能放大器。借助于平臺的賦能，合伙人的能力就強大了。為什么合伙制本質上不是強調單打獨斗？就是因為它有賦能機制。合伙人在這個平臺上能得到賦能，品牌的賦能、能力的賦能、知識的賦能，平臺是合伙人能力的助推器、價值的放大器，離開這個平臺，自己單打獨斗就干不成什么事，這就是平臺化+合伙制的妙處。 什么叫“取勢”？取勢的核心是能量的聚集，也就是量子力學里面強調的。 第一層含義是能量聚集，通過數字化、互聯網連接，聚集小的力量可以產生大的能量場。在數字化時代、大連接時代、人工智能時代，可以把小能量、個體能量連接到一起，形成大的勢能。我們所講的“取勢”首先是合伙制所追求的核心目標，是要實現巨大能量場，形成巨大的勢能。通過合伙制凝聚人心，聚集能量，本質上是提升企業的整體競爭能力。這就是任正非所講的“力出一孔，利出一孔”，通過志同道合，解決“力出一孔”的問題；“利他取勢”解決的是“利出一孔”的問題。大家都是在一個共享的利益平臺上，把能量聚集在一起，“利出一孔”。 “取勢”的第二層含義是相互賦能、相互借勢，形成多中心的能量場，不是一個能量場。既強調平臺化的能量，又強調每個分布式中心的能量的聚集。所以會形成一個巨大的能量聚集的勢能，這就是核裂變，組織的能量會產生核裂變、核聚變。未來組織的成長，通過“取勢”，組織首先實現裂變式的成長，可以有無數個經營中心。其次是組織的聚變式成長，小米構建的生態，就是要追求生態“化反”，“取勢”首先要產生“化反”，化反其實就是通過生態連接，產生裂變效應和聚變效應。 未來的組織成長，通過人才、資源的連接構建生態，實現生物化反的裂變和聚變效應，通過組織的裂變和聚變，企業可躍遷式成長、突變性成長，而不是積累性成長和連續性成長。 未來，企業的成長思維，我認為很關鍵的就是“利他取勢”，在產業生態中相互成就，相互創造價值，相互賦能。“取勢”就代表著互動、交互。“取勢”的核心是交互，是能量的一種交換，而交互的前提一定是開放。“利他取勢”一定是建立在開放的基礎上，在開放的前提下才能實現相互成就、相互賦能，它一定不是單向的能量輸出。“取勢”的核心是開放、破界，打破邊界（有形或無形的界限）制約，相互賦能、相互取勢。 對一個組織來說，最重要的不能是單向輸出，一定要有輸入。就像一潭水，如果沒有活水輸入，不再進行能量交換，這池水就成了死水，就發臭了。這其實也是禪的思想，禪就反對樹立權威，而是提倡“人人皆有佛性”。打破絕對權威，就是三個東西——破觀念、破物象、回歸人的價值本位，這是禪宗的思想，我們所提倡的“利他取勢”文化其實就是源自中國傳統文化的禪宗思想，吸收融合了生態思維。 華為的小熵理論，其實就是一種“取勢”，原因有二：第一，它強調開放，吸收宇宙能量，不能封閉；第二，要求打破平衡。“取勢”就是要吸收能量，打破平衡，組織要不斷地打破平衡，合伙制的核心就是要激發活力，整個組織要做功，要有活力。 我一直講的，要堅持與正能量的人為伍、和高手過招，這也是“取勢”。 此外，“取勢”還意味著企業不要追求短期利益，短期可能讓渡了利益，但是獲取了長期持續發展的勢能，這就是互聯網的先讓渡客戶價值。華夏基石合伙制的價值主張是為互聯網經濟解決一個哲學命題，即為什么互聯網商業模式往往是先免費？互聯網的免費思維就是先讓渡客戶價值，取得一定的流量以后，取得了一定的客戶資源以后，再賺錢就是一個自然而然的過程。這里面的“取勢”是要取大勢舍小利，本質上是舍小利求人才大勢、資源大勢、市場大勢，最終是形成整體競爭能力。 說到這里，值得強調一下的是，在合伙制的操作層面，“利他取勢”其實有一個根本性的前提，就是合伙人團隊一定是高能量個體的聚合體，說直白點就是每個人一定都有自己獨特的價值和核心能力，彼此是旗鼓相當的，否則難以“利他”，也難以“取勢”。 三、共擔共創 合伙制價值主張最核心的就是要共擔風險，如果沒有風險共擔的話不叫合伙人。合伙制在資金層面上就是要買股票，一定要出錢，利潤分享的份額要實繳，而不是一種贈與，一定要擔風險。因為合伙制就是要選拔具有創新創業的企業家精神的人。企業家精神最核心的是什么？第一是創新，第二就是敢擔風險。 落實到操作層面上，合伙人首先要擔風險，其次要扛責任，要有責任擔當。合伙制是一個績效責任體系，合伙人要獨立承擔經營責任，這是核心。沒有風險意識就別當合伙人，當職業經理人就好了。共擔風險，除了擔眼前的風險，還要抗未來的風險。不能說一遇到風險，大家撒腿就跑。 責任擔當延伸的意義很多，但最核心的還是經營責任，績效就是最大的經營責任。除了經營責任，還有遇到困難不繞著走、直面問題的責任擔當，最怕的是能共甘不能共苦的合伙人，分享利益可以，一遇到困難和問題就跑；變革創新的責任擔當；改變自我的責任擔當，自我負責。改變自我的責任擔當這一點也很重要，因為人最怕的是沒有自我批判精神，任正非最厲害的就是有自我批判精神，自我批判最體現一個人的自信。人有自信就敢于批判自己，不怕別人超越你，沒自信就怕別人超越你，天天防著別人。 “共擔”是指共擔風險，共擔責任。共擔風險中就是要能洞見未來，要有風險意識。現在很多企業家風險意識淡薄，合伙人就要有風險意識。很多人合伙人只看到了機會，沒看到風險。共擔責任首要的就是共擔經營責任。很多合伙制團隊最大的矛盾就是有人占據位置不擔責任，占著位置不作為。所以在合伙制的操作層面，其實要把“共擔責任”細分化，合伙人究竟要承擔哪些責任，我們剛才說到的經營責任、解決問題的責任、創新變革的責任、自我完善的責任，還要有培養人才帶隊伍的團隊責任，等等，現實中還可根據業務情況、發展階段進行細分。 “共創”的核心內涵，首先是每個合伙人都是價值創造者，創造價值是合伙人能夠在組織之中獲得尊嚴、獲得話語權、分享利益的基石。共創實質上是要帶來企業的增長，這跟后面的“增量分享”是有關系的，每個合伙人都要為企業創造額外的價值，要帶來企業的增量成長。每個合伙人都是獨立的價值創造者、貢獻者，創造價值是核心。實際上合伙制產生的前提就是承認知識創新是企業價值創造的主導要素，合伙人得是一個價值創造者，不是價值創造者不能成為合伙人。 “共創”另一個內涵是協同創造價值。合伙制除了要發揮每個人的價值創造的能量，把每個人價值創造的能量發揮到極致，還要強調協同產生價值。合伙制產生的思維是生態思維，除了聚合思維、取勢思維，共創也是生態思維：共同創造生態價值，共同維護整個價值生態體系。 因此，“共創”還要強調有共同價值創造的平臺，強調的是“共創”的一體化，平臺是價值創造行動的協調一致者。當然，我們所講的共創是要共同創造客戶價值，共同創造企業價值，圍繞價值的創造，大家的行動是一致的，這一點非常重要。整個組織要形成一種競相激發潛能、創造價值的組織生態。“共創”也代表互補性的人才團隊，首先合伙人是互補性的人才團隊。要發揮團隊的價值互補、能量聚集、資源整合、協同一致的作用。 四、增量分享 怎么理解“增量分享”呢？它的核心內涵是我們所講的合伙制一定要帶來組織的成長，客戶價值和企業利潤的增長。成長是合伙制的共同目標，如何實現企業的戰略成長，如何為企業帶來增量、帶來價值，是合伙制的核心。價值增量包含幾個層面：要帶來組織的價值增量，帶來成長，帶來增長；要為客戶帶來增量的價值；要為人才帶來增量的價值；要為相關利益者帶來增量。所以，首先要有成長，要有增量。組織要實現裂變和聚變效應，實現“變道超車”，其核心就是實現企業的增量成長。 “分享”就是分享增量，華夏基石事業合伙制的特色之一就是我們強調的是增量分享，而不是去分享存量。換句話說，合伙制雖然是“利他取勢”，但本質就是要實現增量的利潤，沒有增量利潤的增長就沒有分享，分享就失去了依據。合伙制的目標還是企業要有盈利能力，本質上還是追求利潤的，要提高企業的盈利能力。合伙人要分享增量的利潤，前提是企業必須要有持續的盈利能力，否則分享就失去了依據。而且盈利能力要持續的增長，利潤就是價值增量。 所謂“分享增量”，一方面要實現凈資產的增長、資本的增長，分享資產的增量；另一方面是分紅。當然，強調增量的同時也要激活存量，通過價值要素的重構來實現存量資產的增值，另外還要創造新的利潤。這是兩條路徑：一是在存量資產里面如何激活存量，盤活存量，實現存量資產的價值增值。二是開拓新市場，開發新產品，通過創新尋找新的市場，創造企業新的成長，獲取增量。沒有增量就沒有利潤分享。為什么我們說合伙制特別適合指數型成長的組織？就是因為沒有增量就沒有分享的基礎，而且增量必須是加速的，只有增量加速了才能給大家以希望，所以事業合伙制特別適合任正非所說的“胸懷大志，一無所有”的創業者。 五、相互賦能 “相互賦能”其實跟“利他取勢”是一脈相承的，正因為是一種利他取勢的文化價值取向，所以到了企業的具體運行層面上，到了操作層面，合伙制就是要相互賦能。 “相互賦能”首先要開放、破界，這在“取勢”里面我們已經談了，賦能是指在開放式的平臺上，平臺和人、人和人之間，能力的賦予都不是單向的，而是雙向的、交互的。“賦能”一定意味著這幾個關鍵詞：開放、破界、交互。通過開放、破界產生交互，通過交互產生勢能，產生新的價值。 在運營層面，“賦能”有以下三層具體含義：一是組織要構建賦能的平臺。二是領導就是賦能，領導不再是威權領導，要去威權化，現在叫愿景型領導、賦能型領導，領導方式也在變。三是員工之間的相互賦能。領導跟被領導之間，將來也是相互賦能的關系，它不是單向的賦能關系，是雙向賦能關系；不是單向的串聯關系，是并聯與串聯形成的賦能的網狀結構。 要強調的是，“賦能”不是被動地等待被賦能，而是主動地求助，發起合作。在組織當中，不是被動等待別人給你賦能，你要去主動求助，主動呼喚炮火，同時平臺也要主動為前方打仗提供支持和服務。所以我們強調，賦能一定不是被動的被賦能，而是主動尋求賦能，以及給別人賦能。在合伙制的組織體系里面，一定要有求助的意識，不是孤軍作戰，不是一個孤島。我們不強調單打獨斗，一定是聯合作戰。 六、自動協同 “自動協同”的含義是協同產生價值。在合伙制里面協同產生價值，因為相互賦能、利他取勢。《平衡記分卡》的作者卡普蘭和諾頓在前面寫了很多管理工具，但寫到第四本書的時候寫到了如何運用平衡計分卡創造企業合力，即組織協同，協同產生價值。阿里巴巴的首席戰略官曾鳴最近發表了一篇文章值得一讀，他說，未來商業文明的DNA有兩個螺旋：一個是網絡協同，一個是數據智能。什么叫未來企業的戰略？就是在社會化網絡協同體系里面找到你的定位。未來的戰略是在社會化高度協同體系之中，找準企業的戰略定位，而推行事業合伙制就是推行企業生態戰略落地的一個重要方法，因為合伙制的核心內涵就是協同。 在操作層面，“協同”有三個關鍵點要把握：一是主動創造、自動協同；二是平行協同，不是威權協同，不是依據上級的指令來上下協同，而是自動平級協同；三是點、線、面的系統協同，系統協同不是線性的，而是網狀的，另外，系統協同需要精確的控制，沒有神經中樞，就構不成系統，系統就崩潰了。 在高度社會化協同體系中，未來社會就是一個協同社會，協同產生價值，所謂的企業的戰略定位，就是要去思考在這個協同系統中你能干什么，你能貢獻什么樣的價值，就決定你在協同網絡中、在產業生態鏈中處于什么位置。 事業合伙人團隊也是一個協同組織，而且是一個高能量個體的集合體，你不是高能量個體，或者說你在團隊中、事業中貢獻不了高價值，你可能就不夠格成為合伙人。這也是“自動協同”的一個前提，即合伙人一定是旗鼓相當的，一定是都有各自的核心能力和價值的，否則能量輸出就不對等，就沒有辦法協同。 前面解讀“取勢”時我也提到過，自動協同、相互賦能，都有一個基礎，就是說你本人是有能力的、是有價值的，才能進入合伙人團隊，在合伙人團隊里沒有辦法搭便車、混日子，一旦你在協同體系不能貢獻與團隊整體相匹配的能力和價值，就要自動退出了。 個體是這樣，企業也如此。在未來的社會化網絡協同體系中，在產業生態中，一旦企業不能貢獻與系統相匹配的能力和價值，就等于自行退出產業生態了。所以未來的協同，從產業生態的角度來講：第一，強調跨產業協同的思維、跨行業協同的思維、跨團隊和跨職能協同的思維。第二，強調自動協同、平行協同、系統協同。第三，你的協同價值來源于你有多大的能力、你能夠提供什么價值、你能夠創造什么價值。未來企業的戰略定位核心就在于你在社會化協同體系中的價值定位，你能產生多少協同價值，你就有什么樣的位置。 當然，我們這里之所以講“自動協同”而不是講社會協同、系統協同，更多是針對合伙人團隊、針對組織內部來講的。如果從企業組織層面講協同，就要強調系統協同、社會協同。 七、價值核算 為什么我們要強調價值核算？因為合伙機制所強調的是基于你為組織創造了多大的價值。合伙機制是創新創業機制，作為創新創業機制來講，一定要獨立核算你為組織所創造的價值。價值創造是增量分享的前提，要分享價值就必然要先衡量出你為組織創造了多少價值，所以要建立基于數據和事實的價值核算體系，要獨立核算，自主經營。 合伙制的核心就是獨立核算，自主經營，獨立承擔經營責任。要獨立承擔經營責任的前提就是要建立核算體系，沒有核算體系沒法衡量每個人的價值創造，沒法做到增量分享，沒法做到公平公正。華為人力資源管理的核心就是價值管理循環，價值管理循環的核心就是價值評價、價值核算。合伙制建立在增量分享的基礎之上，分享不是平均主義，所以價值核算實際包含了價值評價、價值核算、價值分配，是一個完整的價值管理循環。 整個價值管理的核心其實就是核算，就是評價。合伙制要重構一套價值管理體系，重構一套價值創造、價值評價、價值分配體系，這里面的核心就是價值核算，沒有價值核算就沒法實現價值管理的有效循環。 價值核算包括績效的價值核算、崗位與價值觀的評估、經濟效應的核算，等等，實踐中可以量化為具體的指標。要強調的是：價值核算要做到客觀公正，一定是數字驅動，以數字說話；用事實說話，用你的貢獻說話，更強調貢獻導向、結果導向。 八、動態進退 “動態進退”指的是整個合伙機制不可能是固化、僵化的體系，它一定是動態的、有活力的。“動態進退”的關鍵點是：第一，要不斷引入新的合伙人，要開放，它不是封閉式的體系。第二，當你沒有持續貢獻的時候，要有退出機制。只有實現“動態進退”，才能使得整個合伙制充滿生命力和價值創造的活力。這與任正非的小熵理論也是相符的，就是組織永遠要保持熵減，要實現合伙人團隊的熵減就必須要動態進退。 當然，“動態進退”要注意三點：第一，一定要建立動態進退的標準；第二，要有動態進退的流程和合法程序，很多企業的團隊矛盾集中在進退程序不合法；第三，要有退出保障，要保障退出者的基本權益，要有合理的退出途徑安排，要充分協商，而不是直接把人“干掉”，否則大家就都沒有安全感了。 在“動態進退”中，設立分層退出機制比較關鍵，比如阿里巴巴的合伙人團隊，只有馬云和蔡崇信是終身合伙人，可以永遠不退出，但他們是不拿獎金的，只分享利潤；還有榮譽合伙人，退出團隊但可以進入榮譽堂，有榮譽獎金保障。阿里巴巴的這個實踐很有案例解析意義，它里面的一些設計是很有借鑒意義的。 “動態進退”作為一個機制，一定要有一套標準、程序來評價和保障進退，而不是簡單的進來或退出。 總結來說，從文化理念和規則體系來講，華夏基石事業合伙制新價值主張是前面的16個字——志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享。具體到運營層面，就是后面的16個字——相互賦能，自動協同；價值核算，動態進退。
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