文 / 王智敏 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 根據(jù)王智敏在2020華夏基石產(chǎn)業(yè)峰會青島周管理高峰論壇上的主題演講整理
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展最重要的驅(qū)動力，也是新時代企業(yè)競爭的主題，但創(chuàng)新怎么來？從哪來？有很多要素，不過非常重要的一點是：創(chuàng)新要靠人、靠奮斗，但企業(yè)要設(shè)置機制，保護(hù)大家去奮斗。 新時期中國頭部企業(yè)的特征“新四化”一定不陌生了。 戰(zhàn)略生態(tài)化。現(xiàn)在越來越多頭部企業(yè)的戰(zhàn)略，呈現(xiàn)出從經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)和生態(tài)的特征，成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的組織者、參與者。 組織平臺化。就是從傳統(tǒng)的科層制，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，到重新定義客戶，重新定義組織的服務(wù)對象。功能組織平臺化，是以用戶和場景為中心，呈現(xiàn)出中心+分布式的組織形態(tài)。 人才合伙化。就是要從過去的人才雇傭制走向人才合伙化，現(xiàn)在很多的頭部企業(yè)，實行全員持股，以及部分地產(chǎn)公司的項目跟投機制，比如阿里就是這種合伙人機制，給企業(yè)的持續(xù)成長增添動力。 要素資源社會化。沒有哪一個企業(yè)能夠通過自己構(gòu)建所有的產(chǎn)業(yè)要素，一個企業(yè)也沒有必要去構(gòu)建所有產(chǎn)業(yè)要素。產(chǎn)業(yè)的不同要素之間本來就存在上下游的關(guān)系，通過構(gòu)建一種新的交易結(jié)構(gòu)，生態(tài)伙伴之間就會形成你中有我、我中有你的關(guān)系，而不再是過去簡單的買賣關(guān)系。 事業(yè)合伙人機制是什么？人才合伙化如何實現(xiàn)，就是要建立事業(yè)合伙人機制。要了解什么是事業(yè)合伙人，先說說什么不是事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人不是股權(quán)激勵，不是資源整合，也不是簡單的利益共享。事業(yè)合伙人機制是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、智力等價值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機制，是全新的公司治理和事業(yè)成長的內(nèi)在戰(zhàn)略性動力增長機制。也就是說，事業(yè)合伙人機制就是激發(fā)各層面核心經(jīng)營團(tuán)隊的活力，以共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享為核心機制，解決“為什么要奮斗”的問題。為什么要建立事業(yè)合伙人機制？持續(xù)增長是企業(yè)永恒的主題，發(fā)展就是硬道理，無論內(nèi)涵式發(fā)展還是外延式發(fā)展都需要人才體系的支撐。從某種程度上，企業(yè)擁有多少核心人才，才能駕馭多大的經(jīng)營規(guī)模。“百億規(guī)模”和“千億規(guī)模”的突破，首先需要在人才層面突破。很多企業(yè)在發(fā)展過程中會走外延式發(fā)展的路子，但是外延式發(fā)展往往進(jìn)一步加劇了人才困境。企業(yè)在外延式發(fā)展中，雖然完成了外延式發(fā)展的布局，完成了對相關(guān)企業(yè)的收購兼并，但很多時候，無法派出核心團(tuán)隊，比如經(jīng)營、財務(wù)、人力的三駕馬車，導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)無法形成，造成一系列經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，無法完成戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)是各類要素人才的結(jié)合，如何將不同類型的要素型人才引入，并形成戰(zhàn)斗力，需要良好的機制來形成共識、分工協(xié)同、分享收益，激發(fā)團(tuán)隊中每個人的奮斗動能。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵方式存在著“搭便車”、激勵效用低、公平性無法保障三大問題，而事業(yè)合伙人機制中的分級和動態(tài)機制能夠很好的解決這一問題，關(guān)鍵是在機制的設(shè)計和落地過程中堅持增量分配的原則。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，會吸納很多人才，但如何避免人才搭便車，比如8個人的時候也許只有4個人使勁。因為搭便車的存在，現(xiàn)在很多上市公司的股權(quán)激勵方案，其實存在激勵效用邊際遞減的現(xiàn)象，第一年大家還很興奮，到第二年、第三年可能就無感了，結(jié)果是股權(quán)分出去了，但是效果有限。比如很多企業(yè)今年疫情的時候，除了老板睡不著覺，所有高管跟過去沒有本質(zhì)區(qū)別。企業(yè)的股權(quán)激勵方案，如果涉及的人數(shù)較多，也沒有特別明確的分層，再加上很多企業(yè)上市就是為了讓所有人利益分享，在指標(biāo)設(shè)計上會留有一定余地，導(dǎo)致股權(quán)激勵福利化。很多企業(yè)還停留在“老板”一個人拉車的局面。個體能力再強也不可能構(gòu)建所有的要素能力，造成企業(yè)的增長進(jìn)入瓶頸，我們需要的是構(gòu)建一個“動車”的體系，每節(jié)車廂（合伙人）都是企業(yè)的發(fā)動機和動力源。從大的時代機遇來講，資本合作向智力合作轉(zhuǎn)變，加速巨頭的產(chǎn)生。產(chǎn)業(yè)宏觀政策的調(diào)整帶來大量政策機遇的釋放。互聯(lián)、物聯(lián)和移動互聯(lián)的顛覆，催生出產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新，經(jīng)營模式的創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新。因此，企業(yè)必須構(gòu)建出一種動力機制，激活內(nèi)部，吸引更多優(yōu)秀人才，“在面臨戰(zhàn)略機遇的時候，撲上去，撕開一個口子”。從企業(yè)驅(qū)動力的變化來看，由資本驅(qū)動型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本主導(dǎo)的創(chuàng)新驅(qū)動型，對要素人才潛能的激活和釋放，成為參與市場競爭的企業(yè)無法回避的重要議題。企業(yè)比以往任何時候，更加重視激活核心團(tuán)隊，更好地發(fā)揮人的價值，因此，企業(yè)必須找到一種戰(zhàn)略動力機制，鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和持續(xù)奮斗。從未來的趨勢來看，中國新一輪產(chǎn)業(yè)機遇到來，以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想、以平臺+分布為模式、以事業(yè)合伙人為機制、以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)的供給側(cè)集群與需求側(cè)差異化偏好在細(xì)分領(lǐng)域的重新匹配。任何一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史性機遇都源于“產(chǎn)業(yè)供給端與產(chǎn)業(yè)需求端匹配方式的重新配置”和社會化分工體系的重構(gòu)。這種模式老板既是股東又是職業(yè)經(jīng)理人，目前在中國這種模式仍然非常普遍。大股東、董事長、總經(jīng)理“三位一體”是很多企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)層面的做法。這種模式有其優(yōu)勢，高度靈活、效率高；政策制定與執(zhí)行高度統(tǒng)一；簡單有效的信息傳遞和決策傳遞。一旦是花自己的錢給自己辦事，就容易做到知行合一。百度的李彥宏就是既做董事長也做執(zhí)行 CEO，他認(rèn)為在外部快速變化的時候，職業(yè)經(jīng)理人不善于做出取舍，或者說不敢擔(dān)責(zé)任，不敢冒險。集董事長和CEO于一身，是他認(rèn)為的最佳方式。隨著企業(yè)規(guī)模的增長，老板已經(jīng)管不了那么多，就形成了基于“契約精神”的委托代理制方式，老板+職業(yè)經(jīng)理人。本質(zhì)上老板（股東）是資本要素的貢獻(xiàn)者，職業(yè)經(jīng)理人是知識要素的貢獻(xiàn)者，所以委托代理制的本質(zhì)是“資本雇傭知識”。資本起主導(dǎo)作用，完全的“資合邏輯”。薪資（基本薪資、績效、獎金）+股權(quán)激勵是通行的做法。在歐美，也許有宗教信仰的支撐，所謂的受人之托，忠人之事，整個職業(yè)化的水平更高，出現(xiàn)錯配的問題相對較少，但也出現(xiàn)花別人的錢給別人辦事，這是最沒有效率的一種資源組織方式。甚至花別人的錢給自己辦事的情況，也許每一個企業(yè)里可能都不能杜絕的灰色的東西。如何避免花別人的錢給別人辦事，很多企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該鼓勵讓年輕人繼續(xù)建功立業(yè)。比如小米，上市之后，做的第一件事情，就是進(jìn)行了組織架構(gòu)的大調(diào)整。原來小米是幾個合伙人管著幾大業(yè)務(wù)板塊，調(diào)整之后，把最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)交給年輕人，雷軍希望年輕人像他們當(dāng)年創(chuàng)業(yè)一樣，能夠涌現(xiàn)出來一批新型企業(yè)家，這里面就是機制問題。模式三——事業(yè)合伙人：共擔(dān)、共創(chuàng)、共享第三種模式，是一個企業(yè)家問我的問題。他說王老師，為什么你們說的事業(yè)合伙人比我們原來的機制好？傳統(tǒng)的股權(quán)激勵更多體現(xiàn)的是知識雇傭資本，通常激勵的比例也比較低，因為一次性拿出幾千萬股，激勵幾十人、上百個人，每一個人的切身感不太強，導(dǎo)致搭便車現(xiàn)象，還有公平性受到質(zhì)疑。而事業(yè)合伙人的本質(zhì)既不是資本雇傭知識，也不是知識雇傭資本，它是實現(xiàn)各個要素共創(chuàng)、共享的過程，是在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)人合的邏輯，提升人在公司中的地位。事業(yè)合伙人分布式的股權(quán)激勵，激勵的比例高，在哪里貢獻(xiàn)，就在哪里拿股權(quán)，還有股權(quán)的分配機制是動態(tài)的，憑自己的努力實現(xiàn)激勵的高低，不是按照等級來劃分，可能同一個等級，都是總監(jiān)級或都是副總級，可能最后兌現(xiàn)的股權(quán)差別非常大。合伙人持有公司股權(quán)的比例可能5%、10%、20%，從資本的角度來說，無論是在董事會層面，還是在股東會層面都是個小股東，但通過構(gòu)建一種內(nèi)部的法人治理的補充機制，通過成立合伙人委員會，把處于小股東的合伙人的關(guān)鍵意見納入到整個公司決策治理層面。通過這樣的事業(yè)合伙人機制，真正激發(fā)人的動力。通過事業(yè)合伙人機制，形成長板效應(yīng)，用股權(quán)比例和交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計來形成利益分享機制，從而完成價值創(chuàng)造相關(guān)方之間將短期的、博弈性的、交易性的合作，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的，共創(chuàng)共享的、資本性的合作。為什么這幾年萬科發(fā)生了這么多的變化，從萬科發(fā)布的一些公開信息來看，從表面上看萬科內(nèi)部的稱呼，不叫什么總了，都叫什么合伙人了。從戰(zhàn)略意義上來講，在當(dāng)年野蠻人來敲門的時候，萬科發(fā)現(xiàn)他內(nèi)部合伙人股權(quán)比例可能只有百分之四點幾，但是在公司受到巨大沖擊的時候，合伙人起到了關(guān)鍵作用。這就是萬科把合伙人由一個激勵機制變成了戰(zhàn)略級的動作，認(rèn)為它“不僅僅解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大”。另一方面，我們也看到萬科的事業(yè)合伙人強調(diào)的是什么？是它背后的價值觀。奮斗為本、堅定信念、追求卓越。事業(yè)合伙人機制的七個轉(zhuǎn)變把獨立作戰(zhàn)——變成抱團(tuán)作戰(zhàn)；把各種稀缺能力單打獨斗——變成1+1+1=111；把職業(yè)經(jīng)理人（打工心態(tài)）——變成創(chuàng)業(yè)者，；把利益共同體——變成事業(yè)共同體、命運共同體。我不能說所有做過事業(yè)合伙人的公司都能實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，但是這七個轉(zhuǎn)變是我們的初心和方向。通過這七個轉(zhuǎn)變，把一伙人變成合伙人，把職業(yè)經(jīng)理人不擅長做、不敢做的變?yōu)楦易龈腋傻模汛蚬ば膽B(tài)變成創(chuàng)業(yè)心態(tài)，把坐車的搭順風(fēng)車的變成拉車的奮斗的。事業(yè)合伙人設(shè)計的關(guān)鍵點企業(yè)在設(shè)計事業(yè)合伙人機制的時候，我建議大家要重點去關(guān)注5個問題.1．事業(yè)合伙人要考慮分層問題第一個就是提到的合伙人的分層的問題，分層指的是控股層面分為一級合伙人和二級合伙人，不同的平臺有自己不同的二級合伙人，就是通常說的分灶吃飯，在哪里貢獻(xiàn)，就在哪里獲取。比如一個酒店公司，除了自己做酒店，可能還涉及到餐飲、食品、裝修等板塊，每一個業(yè)務(wù)的核心要素是不一樣的。集團(tuán)層面是生態(tài)合伙人，二級合伙人可能到區(qū)域，三級合伙人到門店，有的企業(yè)甚至有四級合伙人。每一個層級的價值貢獻(xiàn)點不同，核心人才的層次不同，給到的激勵模式應(yīng)該也有區(qū)別。一級合伙人給它取個形象的名字，就叫共產(chǎn)主義者。共產(chǎn)主義者是什么？為愿景、使命驅(qū)動，為整個公司的戰(zhàn)略成功，整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)去搭建，去負(fù)責(zé)去兜底的人。一級合伙人之間會形成命運共同體、事業(yè)共同體；對企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，承擔(dān)完整責(zé)任，不以短期利益追求為目標(biāo)，而是以企業(yè)長期發(fā)展為使命與責(zé)任。當(dāng)然企業(yè)對一級合伙人的要求也比較高。比如：某上市公司對一級合伙人要素需求：1）專業(yè)/技術(shù)：獨立擔(dān)當(dāng)技術(shù)路線規(guī)劃，技術(shù)資源組織，投資/收購企業(yè)的技術(shù)整合，核心技術(shù)研究和開發(fā)等；2）業(yè)務(wù)/營銷：市場規(guī)劃，營銷策略，市場和營銷團(tuán)隊組建和優(yōu)化，能打仗，攻城略地，獨立擔(dān)當(dāng)20-30億銷售的子公司/銷售大區(qū)（國內(nèi)、國際）；3）管理/運營：獨立擔(dān)當(dāng)公司/子公司的運營管理，管理體系構(gòu)建，團(tuán)隊構(gòu)建，制度流程建設(shè)；4）資本/金融：獨立擔(dān)當(dāng)資本平臺運作，投資平臺的建設(shè)，產(chǎn)業(yè)基金的募投管退的組織能力，上市公司的資本運作。二級合伙人是共產(chǎn)黨員和人民群眾，打土豪，分田地，相互之間形成基于“長板效應(yīng)”的事業(yè)共同體、利益共同體；對具體項目/公司承擔(dān)責(zé)任，共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，完成具體項目/公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情況下，集團(tuán)公司對二級合伙人的股權(quán)比例設(shè)定原則：1）成熟業(yè)務(wù)：公司控股70%-90%2）發(fā)展業(yè)務(wù)：公司控股51%+3）培育業(yè)務(wù)（相對確定）：20%-51%4）培育業(yè)務(wù)（非確定性）：小于20%（按成本法非并表）在投資合作協(xié)議中約定，回購與反向回購機制，以確定合伙人之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。避免誤區(qū)：不要認(rèn)為只有大企業(yè)才能通過事業(yè)合伙人的方式整合小企業(yè)或個人。2. 事業(yè)合伙人的股權(quán)如何動態(tài)調(diào)整孫健敏老師講到，對于股權(quán)，給大家和往回拿，大家的心態(tài)是不一樣的，所以股權(quán)不能隨便給。但既然要做激勵，股權(quán)還是要給的，關(guān)鍵是怎么匹配呢？華夏基石的建議是動態(tài)調(diào)整機制。所謂動態(tài)調(diào)整機制，簡單來說，就是合伙人一次性授予預(yù)分配股權(quán)，但有附加條件，分步兌現(xiàn)，根據(jù)任務(wù)完成情況進(jìn)行調(diào)整的機制。簡單來說，可能通常會要求所有的合伙人先要抱團(tuán)，跟公司的總體目標(biāo)掛鉤，在機制上提前約定，一次性授予，分年度確權(quán)。一次性授予之后，按照戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行確權(quán)相當(dāng)關(guān)鍵。什么叫戰(zhàn)略任務(wù)？比如說研發(fā)類的合伙人，未來一年到三年的研發(fā)的成果要求、隊伍建設(shè)、研發(fā)的體系建設(shè)要達(dá)到什么目標(biāo)；金融和資本合伙人，在融資上有什么需求？每一年的目標(biāo)就是給合伙人的戰(zhàn)略任務(wù)要求，包括內(nèi)部運營和管理人才結(jié)構(gòu)，如果達(dá)到了戰(zhàn)略任務(wù)就確權(quán)，股權(quán)給你。如果沒有達(dá)到戰(zhàn)略任務(wù)，低于要求的紅線標(biāo)準(zhǔn)，對不起，股權(quán)就要被收回，沒有確權(quán)收回的股權(quán)由GP來回購。在股權(quán)確權(quán)時，在民營企業(yè)中普遍的做法是認(rèn)繳+實繳，相當(dāng)于買房子的首付，我先付了10%，房子先住著，一旦出現(xiàn)逾期，沒有完成戰(zhàn)略任務(wù)，就按照事先約定的比例再往回回購。3．合伙人機制是基于增量的激勵方式剛才文峰老師一直在提產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)最關(guān)鍵的是有沒有增量。關(guān)于增量，可以分為很多種，利潤的增長叫增量，銷售額的增長叫增量，估值的增長，用戶數(shù)的增長，流量的增長都算。還有一種叫復(fù)合型的增長，比如說重資產(chǎn)型的公司，大家努力都去做，但可能財務(wù)上的增長空間已經(jīng)比較有限，在既定的條件下，通過優(yōu)化運營，把一些消耗降低，也算增長。總之，不同行業(yè)、業(yè)務(wù)發(fā)展階段，增量有不同的適應(yīng)條件。從上面對增量的界定，告訴企業(yè)的大股東真正想讓大家把關(guān)注點放在哪里，就可以把的戰(zhàn)略任務(wù)定在哪里，不一定非是利潤增長多少，銷售額增加多少。對增量的正確理解，可以把思路打得更開一些。因此大股東現(xiàn)在最關(guān)心的點是什么？痛點是什么？是資源獲取？安全問題？環(huán)保問題等等都可能不與直接經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的，不好放在考核體系中，但都可以通過事業(yè)合伙人把它變成戰(zhàn)略任務(wù)之一，變得跟大家的切身利益、長遠(yuǎn)利益掛鉤。因此事業(yè)合伙人是在企業(yè)內(nèi)部真正建立起基于主觀努力創(chuàng)造的增量價值分享的核心理念，讓不同層級的合伙人聚焦支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心任務(wù)，關(guān)心最該關(guān)心的，干最該干的。增量的交易機制如何設(shè)計呢？下面舉個例子：上市公司與A公司成立合資公司，上市公司占合資公司80%股權(quán)；A公司占合資公司20%股權(quán)。約定條件是在3-5年內(nèi)，上市公司按照以下條件回購/置換合伙人股權(quán)：約定條件1：未達(dá)到，上市公司不承諾回購——約定條件2：上市公司承諾回購的倍數(shù)不高于當(dāng)期市盈率的50%。
4．不要忽略事業(yè)合伙人的共擔(dān)機制提到共擔(dān)，這也是特別要強調(diào)的一點。通常大家都會特別關(guān)注怎么共享，對共擔(dān)這一點想得少。華夏基石強調(diào)：事業(yè)合伙機制首先要建立在共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)之上：共識——是要認(rèn)可目標(biāo)，恪守底線；共擔(dān)——是與公司事業(yè)共命運，共同承受風(fēng)險與挑戰(zhàn)（這在當(dāng)下更為重要）；共創(chuàng)——是通過核心團(tuán)隊的分工協(xié)同創(chuàng)造出價值增量；我們?nèi)A夏基石提出的四共：首先是共識，要在戰(zhàn)略層面的增長方式層面實現(xiàn)共識，然后是共創(chuàng)，只有把增量價值創(chuàng)造出來了，然后是共擔(dān)，最后才是共享。但共擔(dān)并不是說要大家把身家都壓上。這里我提醒大家的是，一個企業(yè)的激勵機制，如果過去已經(jīng)做過了，但效果不好。建議大家回去翻翻那個方案，看看有沒有考慮合伙人如何和公司共擔(dān)的問題。疫情期間，何屹老師寫過一篇名為《主動降薪，是檢驗事業(yè)合伙人的試金石》的文章，在華夏基石e洞察上可以查到。不過共擔(dān)的前提是大家有共同發(fā)展的意愿和共識，沒有共識，可能更談不上共擔(dān)。5．合伙人要設(shè)立科學(xué)的退出機制對于事業(yè)合伙人來說，可能我在課程里也強調(diào)過好多遍了，要談合伙，先談退伙。因為退伙是必然要發(fā)生的。退出有各種情況，有主觀過錯的退出，離職的退出，業(yè)績不達(dá)標(biāo)的退出。對于退出，要把最壞的結(jié)果先放在前面，規(guī)則定在前面，按照規(guī)則來。很多企業(yè)在合伙過程中出現(xiàn)了好多問題，原因就在于從來沒想過怎么退出，退出這塊簡單地講一下。有兩類適用于不獲利原則。在退出時，按照出資成本或現(xiàn)在股權(quán)價值，這兩個相比哪個低，按哪個退。比如現(xiàn)在公司有點虧損了，合伙人一看情況不妙，我是不是換個地，我不干了，這時候按原價退，等于鼓勵了遇到困難往后縮，還沒有損失的這種行為。或者看著公司現(xiàn)在挺好，預(yù)測未來兩年后可能夠嗆，是不是在高點退了。當(dāng)然也會有預(yù)想不到的其他情況。由于身體原因、事故等等造成的離職，或由于公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整，原本作為合伙人的義務(wù)條件取消，不再具備合伙人資格了，這些類型的退出叫主觀無過錯的退出，可以讓大家適當(dāng)獲利，他們的利益需要合伙人已有的機制來適當(dāng)保護(hù)。還有一種叫特殊事項。股權(quán)激勵屬于權(quán)益，它是有價值的。當(dāng)出現(xiàn)一些特殊情況的時候，能不能被分割？通常合伙人持有的股權(quán)是通過持股平臺的持股的，與他的個人身份是綁定的，所以不能夠被分割的。所以不能因為個人離婚，股權(quán)成為合伙人一半配偶一半。作為特殊事項也要有一些約定，不然可能會帶來比較大的麻煩。外部資源的事業(yè)合伙人機制構(gòu)建剛才文峰老師也提到了，就是說我前面講的這些合伙人，其實都是以內(nèi)部合伙人為主的，激勵不同的內(nèi)部要素的合伙人機制，不僅僅是用在內(nèi)部合伙人的，文峰老師今天講到的戰(zhàn)略生態(tài)化，要素資源社會化，實際上也適用于外部合伙人，對于各生態(tài)伙伴、上下游企業(yè)之間，怎么通過一個交易結(jié)構(gòu)來形成更穩(wěn)定、更持久的合作關(guān)系。當(dāng)然也有老師說不可能跟競爭對手合作，但也有這種情況，包括政府服務(wù)機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)機構(gòu)，都有可能通過外部合伙人機制，構(gòu)建成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，把產(chǎn)業(yè)做大，大家共享增量。對于不同的利益相關(guān)者，通過事業(yè)合伙，形成不同的利益關(guān)系。產(chǎn)業(yè)鏈上游：從供應(yīng)商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L期資本增值與共享的供給側(cè)整合平臺的事業(yè)合伙人模式；產(chǎn)業(yè)鏈下游：從代理商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L期資本增值與共享的需求側(cè)整合平臺的事業(yè)合伙人模式；競爭對手：從簡單的低層次競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)增量機遇共享背景下競合關(guān)系；資本資源：從簡單資本博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本供給與產(chǎn)業(yè)價值整合的事業(yè)合伙人模式；政府：從簡單的政策支持轉(zhuǎn)變?yōu)榛诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展邏輯的合作共贏。服務(wù)機構(gòu)：從收取短期服務(wù)費用轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的機遇價值創(chuàng)造的“共同體”合作共贏。對于外部合伙人比較重要的一點，就是它要有一個載體，可能要有一個合資公司，在成立合資公司的時候，最關(guān)鍵的是要考慮交易結(jié)構(gòu)，里面的核心點是股權(quán)結(jié)構(gòu)。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)意味著在會計處理上，表決權(quán)、決策權(quán)、對業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)上，以及要承擔(dān)的責(zé)任，未來風(fēng)險的利益都有很大的差別。也許會計師、律師可能都會給你一些建議，但是作為老板本人，必須對其中的一些關(guān)鍵點有概念。另外，剛才也提到了頂層設(shè)計，為了讓大家更好地理解，請看下圖：從中可以看到，頂層設(shè)計不只是用給股權(quán)這一種方式，其實要考慮的是分了層級之后，還要考慮它的價值貢獻(xiàn)是什么，各自的任務(wù)是什么，最合適的激勵方式是什么。要考慮清除這些，其實需要做一次戰(zhàn)略的詳細(xì)梳理，或者是老板帶領(lǐng)核心團(tuán)隊做戰(zhàn)略梳理，明白真正的戰(zhàn)略要素在各個層級是怎么分布的，每一個層級的戰(zhàn)略使命是什么，只有這樣，股權(quán)才能更好地起到作用，發(fā)揮價值。事業(yè)合伙人的文化支撐最后，我再簡單地說一下，事業(yè)合伙人是個機制，它不是孤立存在的。而是與文化息息相關(guān)。從人才雇傭走向人才合伙，在內(nèi)部來說是一個很大的變革。在文化上，要破除過去的唯老板論，要讓老板坐在桌前，舉手投票，而且是一人一票，這對老板心理上是一個大的突破，文化上的一個大的突破。另外，前面也提到了合伙人委員會需要在機制上有一個保障，真正要認(rèn)清合伙人的共識戰(zhàn)略、共同出資、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險，共享增量，說叫五共，并解決好兩個分：一個是分享利益，另一個是分享權(quán)力。人是未來最寶貴的資產(chǎn)，彭老師經(jīng)常提到的企業(yè)家都是愛才如命。怎樣做好事業(yè)合伙人，華夏基石也是在陪伴客戶的過程中，不斷摸索，不斷積累。希望今天的分享對對事業(yè)合伙人有困惑、感興趣的企業(yè)家能夠有所裨益，謝謝大家。
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