合伙人制度背后的人規則、權規則與錢規則

眼下有兩個比較熱的詞，一個是“企業平臺化”，一個是“合伙制”，PPS平臺合伙制已經成為未來企業管理最大的趨勢，互聯網商業模式和合伙制管理模式是新時代做企業的標配。短短幾年時間，合伙人制在中國企業群體間“四面開花”，大受青睞。萬科、華為、阿里巴巴、小米、愛爾眼科、永輝等企業巨頭，也都紛紛開始在內部通過股權激勵，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在企業的戰車之上，加速推行合伙人制的落地和實施。

透過本文，你可以看到合伙人制度背后的權規則、人規則與錢規則。

一、合伙人制度背后的權規則

合伙制不僅是獨特的激勵約束機制，更是企業持續發展的一種戰略驅動機制，是最理想的一種企業成長與人才建設的長效機制。它變資本雇傭人才為資本與人才實現“共創共擔共享”，共同推動企業平臺的創新與發展。合伙制可以使人資關系更加緊密，人才開發更加充分，內部管理更有效率，充分激活核心團隊，解放老板。

合伙人制度背后的權規則，主要特點包括：

（1）保證合伙人對公司的控制權。對企業創始團隊而言，上市是一把雙刃劍。一方面，企業將有望在資本市場得到充足的融資，實現快速擴張；另一方面，反復增發新股，創始人股權被反復稀釋，逐漸喪失對企業的掌控力。由企業控制權歸屬問題衍生出的故事在現代商業社會并不鮮見。

投資人感興趣的是一家公司短期的回報，當公司初創人或初創團隊股份比重太小時，企業的經營活動容易被投資者左右，做出有損企業長期發展的決策。例如，雅虎公司曾經一度是全球互聯網王者，后來在華爾街的指揮棒下做出一系列短視決策，最終喪盡先機，淪為賣身的境地。

而阿里合伙人制度卻能保證合伙人對阿里的控制力。阿里當時提交的招股書顯示，馬云、蔡崇信持股總計11%左右，遠不及第一大股東日本軟銀34.4%的比例。如果實行同股同權，馬云與創始團隊幾乎將永遠喪失阿里的控制權，變相成為資本的“打工者”。

如果仿照AB股模式，比如谷歌、臉書等，規定創始人持有的1股可以相當于10個、20個投票權，馬云7%左右的持股比例也很難達到或者保持長期持有50%以上的投票權，同樣會導致掌控力的流失。同時，AB股將企業決策大權全部系于創始人一人手中，無疑為企業發展帶來潛在隱患。

阿里合伙人的主要權利是董事會的提名權，簡單來說，合伙人擁有提名簡單多數，即超過半數董事會成員候選人的權利，從而創始人團隊可以保證控制董事會，將企業的最高權力握在自己手中，規避了投資人過度追求短期利益對公司經營造成的干擾與損傷。

（2）確定合伙制人的標準與條件 《孫子·謀攻》有言：“上下同欲者勝”，上下同欲，體現團隊整體合力。共同的企業愿景，同為企業合伙人的身份，將自驅動員工甘愿為企業付出“不亞于任何人的努力”。

公司合伙人的標準與條件，有兩條共同點，第一是基于使命、愿景和價值觀的企業文化傳承，第二是創造價值，持續奮斗的合伙人精神，不斷為公司貢獻力量。

這兩條是構建合伙制經營模式的基本方向。對合伙人的一個甄選標準，就是高度認同公司文化，品質、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致，愿意為之竭盡全力，自于持續奮斗的合伙人精神。

合伙制經營模式是否具有生命力，關鍵看企業是否建立起來一支傳承使命、引領文化、創造價值的合伙人團隊，然后把股權激勵作為打造這個團隊的環節和有效保障來實行。合伙制當然不單純等同于股權激勵，股權激勵本質上還是胡蘿卜加大棒政策的經理人雇傭與激勵制度，合伙制的本質在于資本與人才共創共享。

（3）授權賦能。授權賦能，擁有股份的合伙人拼命做業績、超目標。企業下放經營決策的權力給合伙人，各業務單元獨立決策、自負盈虧，合伙人享有相當的項目收益，因此工作積極性高，感受自己的參與企業經營的喜悅，使得員工從盡力而為到全力以赴。

從員工轉變為合伙人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。合伙人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事，能激發出主動性，全力以赴的經營。

（4）約束風控機制。出資要求、績效評定機制、退出機制等的設立，保證了合伙人機制始終保持活力，并幫助公司將風險控制在可以接受的范圍內。例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標準及流程，是企業合伙人資格動態調整的基礎，是幫助公司及時擇優汰劣的重要管理工具。相應地，合伙人在不同情況下退出時，其所持股權可通過什么方式退出、退出價格在不同情況下是否有不同標準，也應當在事前即有明確約定，一方面可以傳遞公司的管理導向，另一方面也可避免公司激勵資源的不必要損耗(例如避免在發生不利于公司的離職情況下，合伙人仍可按較優價格兌現激勵收益)，也為降低公司未來面臨法律爭議的風險。

合伙制的核心本質是一種創業制度，它可以實現自創業、自組織和自驅動。

二、合伙人制度背后的人規則

人力資本在知識經濟時代表現的越來越強勢，它的差異性越發凸顯出來，反觀資本卻不再居于強勢地位，在過去，開公司辦企業總要資本先行，而如今則是先聚集人才打造團隊，人本已經超越資本成為第一要素，如今的人本已經可以吸引和雇傭資本。

例如，萬科把職業經理人升級為事業合伙人，也將它的人才理念由原來的“人才是萬科的第一資本”改為“人才是萬科的唯一資本”，可見人本的地位在這個時代日益重要，國家的發展需要人才，企業的發展也需要人才。

合伙人制度背后的人規則，主要特點包括：

（1）要帥才還是要專業。合伙人目標分類與角色定位如何安排?不同類型合伙人在哪個層面合伙?與誰合伙?……不同的企業可能有不同的答案。

狹義的合伙人更偏指事業合伙人，也可以稱之為帥才。廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱之為將才或專才。

在一個創新業務平臺的初創階段、或成熟企業的戰略轉型/二次創業階段，企業可能更需要帥才，希望能夠參與決策，共同思考企業發展的模式創新、行業資源的整合利用，并愿意共同承擔未來風險——例如阿里巴巴的湖畔合伙人；而在一家發展至成熟階段的大型企業，為了營造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙激勵的范圍就可能更廣——例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。

（2）通過合伙制激發人的潛能。合伙制是一套戰略管理體系，管理的本質是什么?就是激發人的潛能。制度決定人的行為，好的制度可以充分激發和發掘人的潛能。

在過去，經理人的主人翁態度、工作積極性、工作潛力都無法良好的激發，現在轉變為資本與人才合作，二者關系平等，人才的話語權提升，對企業剩余價值的分配權提升，利益分配更公平，這有利于人才潛能的最大化激發和釋放。

（3）實施合伙制才能留住人才。獲取關鍵人才的要求催生合伙制經營模式。企業通過股權激勵計劃來改善公司治理結構，留住人才，已是大勢所趨。具有創新精神與能力的關鍵人才，就成為企業爭奪的最有價值的資源。

企業為什么遭遇人才荒？公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業；一股獨大的企業很難做大做強做久，優秀人才不甘愿在這樣的企業干一輩子，長本事之后就會選擇創業；總結而言就是：你不給他創業，他就挖人創業；你不給他股份，他就自己找股份。

實施合伙制為何能夠留住人才?

實施合伙制之所以能夠留住人才，主要有如下幾點因素：

第一，實施合伙制，采用員工持股計劃，能夠讓員工把企業當成一項事業，而不是簡單的雇傭關系。

第二，把職業經理人變成企業合伙人。企業要與員工分享企業發展帶來的紅利，把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起，從“要我干”轉變為“我要干”的經營模式。

第三，從利潤分配角度來講，合伙人在收益方面擁有很大的主導權，企業會按照個人能力及貢獻度的大小進行利潤分配，讓優秀人才得到合乎其價值的報酬，這種激勵模式更能穩住人才。實施股權激勵機制，可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。

第四，企業致力打造的“企業平臺+合伙人制”模式，是期望為最優秀員工提供一個平臺，最終實現企業平臺和員工的共同成長。通過合伙人選拔機制和退出機制，確?！罢l創造誰分享”原則。

（4）合伙制有助于人才管理和效率提升。每個創業組織，當員工成為合伙人之后，也就實現“人人成為經營者和創業者”。這能夠激發所有員工的“老板意識”，經營者更愿意將他的時間、資金、智慧都貢獻給經營單元，共同參與經營，共享企業經營成果，共同推動企業的創新與發展。團隊被激活、協調更順暢、營銷更生猛，內部管理更有效率。

在合伙制這種機制下，合伙人對待工作是靠內心的自驅力，工作就是事業，因此不需要過多的管控和督促，能以主人翁的態度投入事業，把公司的事當成自己的事，工作效率和效果自然提升。

稻盛和夫把員工分成自燃型、點燃型和阻燃型，“自燃型”的員工，不需要外界的激勵或者動力就能自動自發的把事情做到更好；“可燃型”的員工可以通過外界的激勵很好的完成工作，同時，這類人也容易受到“阻燃型”員工的影響；“阻燃型”員工是無論怎么激勵都無法投入激情到工作中，他們或冷漠、或麻木，不僅自己缺乏激情，還可能奪走周圍人的熱量。

而在合伙機制下，能夠把“阻燃型”或“可燃型”的員工進化成為“自燃型”，也給了“自燃型”員工更好發揮自己力量的舞臺，不需要外界的激勵也不需要監督，他們會主動的投入到公司的事業中，把公司的事當做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。

所以說，合伙制作為經濟時代的一種共創共享共擔機制、事業發展機制和分布式組織管理機制，它是能夠改變員工的行為的，有利于公司對人才的管理和效率提升。

三、合伙人制度背后的錢規則

基于能力與資源參與分配的機制，是“合伙人機制”天然構成中的一部分，但卻遠不是全部。例如高盛的合伙人機制，在企業應對不同業務挑戰的過程中，不斷演進與升級，是推動高盛百余年發展的重要驅動力。

對大部分企業而言，往往來不及做好萬全準備就得迎接合伙人機制的到來，邊實施、邊完善，被認為是更實際的操作方式。而這也恰好是合伙人機制作為“生態系統進化機制”的一大特點。

激勵作為最顯性、最直接、最便于在短期內實現的部分，往往被許多企業選為探索“合伙人機制”的第一步。

合伙人制度背后的錢規則，主要特點包括：

（1）勞資合伙。企業只有共享發展成果，才能做大做強做久，獲得持續發展。企業實施合伙制經營模式，與員工建立互利共贏的機制，實現企業與員工的共同發展。

勞資合伙，什么意思呢？作為老板，在公司承擔經營管理的工作，就可以享受工資待遇。作為合伙人，不管出不出資，有股份，就可以作為股東按出資比例享受紅利。

“勞資合伙”，能合理體現經營者的人力資本價值，也是投資人和經營者各得其所的分配和激勵制度。

（2）出資or不出資。合伙人類型、企業類型與發展階段、股東意愿與團隊訴求、是否有可參照的行業操作慣例或標桿案例……這些都可能影響到激勵模式的選擇。

按合伙人類型來看，針對事業合伙人的激勵，通常比針對利益合伙人的激勵更強調出資捆綁——例如阿里巴巴對其一定級別以上核心員工的激勵，以股份獎勵為主，個人無需出資；而針對湖畔合伙人的專屬激勵計劃，則需要合伙人出資方可獲得股份。按企業類型來看，由于重資產公司的資本力量仍占主導，通常更傾向于開展利益合伙人激勵；即使要求出資入股并占到一定份額，由于資產規模較大，公司也可能為合伙人配置一定資金杠桿。按企業發展階段與行業來看，例如互聯網企業，通常更偏好于采用股票期權，因其可在對公司成本影響較小的情況下，通過資本市場撬動收益杠桿。

激勵模式的選擇可以使用單一工具，也可以是組合工具。因此，公司搭建的合伙人級別分為幾類：第一類是創始合伙人，如果依然在職，可以享有其所持股權的分紅激勵；如果退出，其股權也有相應退出安排，但其榮譽頭銜可以保留，作為公司的精神領袖。第二類是作為繼任者的高級合伙人，既可以享有公司短期的現金利益分享，也可以參與公司的擴股計劃，成為公司股東；未來如果表現優異，還可根據實際貢獻獲得更多的股權份額。再下一層級的初級合伙人，則更多是與公司共享共擔的利益合伙，僅分享現金收益。

可出資的一種方式，就是公司與核心高管合資成立創業組織（可以是虛擬，也可以實際注冊），共同運營業務。根據出資額的多少確定股份比例，共同決策。合伙制經營模式，公司有控制權，員工有經營權和分配權，可以設置一定的期權池和激勵機制，公司一步步過渡股份，激發員工的創業熱情。這種模式需要員工具備一定的資金實力，或通過借貸解決。

可出資還有一種方式，即員工成立創業組織，母公司作為投資人，只出錢不出力，員工出力，也可出資。比如項目估值500萬元，公司投資100萬元，占股20%，年底分紅。公司也可要求確保資產回報率不低于多少。這種合伙制經營模式，讓人人成為經營者，在公司平臺內部創業。

（3）利益分配如何拿捏。利益分配方面，合伙制經營模式下，資本、員工之間的利益分配更公平，能更好地滿足當下很多人對財富包括財務自由的追求。合伙制下，員工和股東身份統一，有利于形成深度的利益和命運共同體，降低企業發展成敗系于一人的風險。

合伙激勵力度的安排，通常也會基于合伙人類型差異化：在利益合伙人的定位下，企業通常從全面薪酬的市場競爭力著手，根據全面薪酬水平市場對標、合伙人激勵在全面薪酬中的占比、激勵成本對公司財務報表的影響等，確定激勵額度；在事業合伙人的定位下，企業更多從合伙人的能力、資源與價值貢獻等角度，匹配相應激勵力度。且相比利益合伙人的激勵力度，事業合伙人的激勵力度通常較高。

總結

合伙制雖是一種比較古老的制度，卻更符合商業邏輯和互聯網思維的企業制度。合伙人經營模式是基于產業生態思維，將資本、技術、人才等等價值創造供給方合作共贏、共創共擔共享的一種分工協同模式。合伙人身上同時享有“權力”(可享受的股權回報)以及對應的“義務”(應該需要承擔的責任、任務)。

但合伙制不是萬能的，合伙制具有多種類型和操作模式，不同情形的企業，通過梳理合伙人制度背后的人規則、權規則與錢規則，然后針對性的設計合伙人制度。同時，合伙制作為一種系統工程，需要結合平臺戰略、合伙制經營模式，需要在實踐中去創新與完善，方可產生最佳效益。