【原】解密合伙人制度

當代社會已經是一個“大眾創業、萬眾創新”的新時代，特別是在競爭激烈、員工流動率大的互聯網行業，互聯網技術的發展以及互聯網思維為人們提供了創業的無限遐想，如果在新形勢下，依然靠著“戰略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。

人才才是要點，公司的戰略、組織、經營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路，未來一定是人才大爭之世。

一線的從業者更直觀的接觸用戶，更容易的發現用戶的需求與痛點，對于無數的企業來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去競爭勝出的企業打法已經在慢慢的失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應。

對于人才大爭之世，對于傳統企業被顛覆之世，過去的管理機制已經逐漸不適應新時代。

雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業經理人制度無法解決核心的勞資關系問題，員工與股東永遠是雇傭關系，是打工心態，依靠職業道德、職業精神、傳統的激勵機制無法實現人才的潛能激發、無法改變“不關我事”的局外人心態。

企業中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創業；企業中無擔當的人才，在雇傭制下本著職業精神做好本職工作，但并不會關心“整體”。

合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔風險，讓有夢想的人有發揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型，徹底激發公司的人才價值。企業轉型、人才創業、人力資本的浪費這些鮮明的時代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤，時代呼喚合伙人制，激發人的潛能、轉變人的狀態，唯有施行合伙人制。

當然不同類型的企業要根據自身的情況來制定適合自己企業發展的合伙人制度，合伙人制度是一個“因企而異”的制定行為。此外，每個企業也不止一種類型的合伙人，細分下來有內外部合伙人、渠道合伙人、城市合伙人、技術合伙人等。

在面對不同類型的合伙人時，要適用不同類型的分配機制，比如：期權，分紅權，限制性股權......,因此，合伙人制度必定是一個多層次的股權頂層設計。

這個頂層的設計必須要尊重人性、符合人性，同時還必須是一個可落實、能執行的制度，因此制定這樣規則的人不僅要懂管理，還要具備一定的法律基礎、財稅知識，懂一些績效考核模式，還要有一定的投行思維，合伙制度的制定需要多方人才的共同智慧，它不單單是一個或幾個企業領導人想想就能夠制定出來的。

合伙人制度本身應包含兩個方面：

1. 對合伙人的進入有嚴格的制度把關

2. 對合伙人的退出也應有嚴格的標準和要求

進入和退出同樣地重要。

企業是持續發展變化的，股權結構也不是一成不變的，同樣合伙人也會不斷的更新，合伙人進入前就該把退出的相關機制說清楚、講明白，在出現問題時就能快速解決，同時也能合伙人無后顧之憂的進入，只有“心往一塊想，勁兒往一塊使”，才能發揮合力效應。跟進入機制一樣，退出機制同樣復雜多樣，但二者都必須事先把合伙人之間的權利義務制定好，商量好，責任到人，很多規則不事先說好，遇到事情只能“大眼瞪小眼”，甚至出現“有人不干活，有人累死”的情況。

其實股權只是輔助于團隊激勵的手段，它所期待的結果是讓創業者把公司的工作當做自己的事業，并一起與公司成長。

股權分配的真正本質是：讓創業伙伴與其各自的價值、貢獻保持動態的一致。

因此合伙人制度的關鍵應當是承諾，是合伙人給彼此、給企業、給股東的一個承諾。

股權更是一種責任，找合伙人的難度本身不亞于一個合伙人制度的設立。

創建一個企業不容易，很多創始人辛辛苦苦把企業發展壯大了，一不留神就被“門口的野蠻人”給打劫了，比如“寶萬之爭”，或者是被后來者踢出局“養大的孩子叫別人爹”，比如俏江南。

所以，創始人團隊要掌握好控制權，公司的戰略不因為資本或者不合適的合伙人而左右。

合伙人制度的貫徹與推行，把傳統員工的強制化管理轉化為創業者的“內在驅動”，必將最終提升管理的效率；

在整個移動互聯網創業的下半場，那些真正對員工利益進行頂層設計、為員工及管理者提升創富通道的公司，不僅能實現團隊與公司、個人職業與公司事業的高度統一，也能煥發公司員工為事業夢想拼搏的創新活力；

而這樣的團隊在雙創浪潮之中才是員工熱愛、客戶認可、社會尊重的“中國式合伙人”企業。