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9分鐘幫你搞懂 高效管理團隊的方法 你好。這次，翁炫給你介紹的書是，《華為團隊工作法》。 它以華為為例，講怎樣有效地管理人才。  很多企業(yè)家都在說，人才是企業(yè)的核心競爭力。但是，在華為看來，不是這樣的。在華為看來，人才不是核心競爭力，對人才的管理能力，才是核心競爭力。華為正是因為對人才進行有效的管理，才使得他從一家“倒買倒賣”起家的貿(mào)易公司，發(fā)展成為了如今的世界級公司。  這本書的作者吳建國，1996年入職華為。次年，也就是1997年，華為開啟了長達17年的持續(xù)管理變革，而人才管理變革又是重中之重。吳建國被任命為華為人力資源副總裁，是構建華為人才管理體系的核心成員。后來，吳建國離開華為，但仍然專注于人力資源領域的管理咨詢服務，兼任馬云創(chuàng)辦的湖畔大學特聘教授。 這本書值得每一位企業(yè)家、企業(yè)管理者、企業(yè)員工閱讀。書中包含了大量真實的場景化案例，讓我們既能學到方法論，還能理解該方法的適用背景和限制條件，不至于落入“照貓畫虎”的窘境。 受篇幅的限制，我的解讀將圍繞四個方面展開，分別是，怎樣招人、怎樣建立流動機制、怎樣培養(yǎng)人、怎樣激勵人。 ———————————  1、為什么中國企業(yè)識人能力很差？ 說到招人，大多數(shù)企業(yè)管理者都會說，自己在選人這件事上是“慧眼識英雄”。 然而，真實的情況是，幾乎全球所有企業(yè)的管理者，在人才識別上，都不怎么能行。 美國管理協(xié)會曾經(jīng)就企業(yè)選人的準確程度，進行過大范圍的調(diào)研，調(diào)研結(jié)果反映，美國企業(yè)的人崗匹配率只能達到50%。 為什么企業(yè)選人這么難呢？ 應聘者可能在面試時，隱藏了真實的信息，美化了自己的經(jīng)歷，導致面試官看走了眼。面試官也可能受限于經(jīng)驗，在面試過程中，以偏概全或一葉障目，導致選錯了人。 2、企業(yè)該怎樣提高識人的能力呢？ 當然是要建立判斷人才能力的客觀標準。這樣可以減少面試官面試時的主觀性、隨意性。 華為是怎樣建立人才能力的評價標準的呢？ 具體來說，華為做了這樣三件事。 第一，確定重點崗位的關鍵職責和關鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求來客觀評估候選人； 第二，設計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫； 第三，對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓，考試通過后持證上崗。 在這之前，華為的平均人才識別率是30%左右。做完這三個動作之后，華為的人才識別能力提升到了50%。 吳建國指出，截至目前，中國企業(yè)的這一數(shù)字仍然徘徊在30%左右。對于招聘面試的認知高度，大多數(shù)企業(yè)落后華為不止20年。  上面說的是人才識別的一個方面，也就是能力識別，也就是才。 中國人向來都強調(diào)“德才兼?zhèn)洹保擞胁牛€必須有德。 什么是德呢？ 其實就是價值觀。 也就是，個人價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。 一個人如果不認同企業(yè)文化和核心價值觀，那么他的能力越強，給企業(yè)帶來的破壞性就越大。把這樣的人招進來，就等于是給企業(yè)埋下了一顆定時炸彈。  華為公司內(nèi)部就曾出現(xiàn)過員工與公司價值觀不一致，導致了一場曠日持久的戰(zhàn)爭。這位員工就是李一男。任正非與李一男之間的價值觀沖突，最終李一男離開，并引發(fā)了長達6年之久的“父子”大戰(zhàn)。 就短期而言，員工與企業(yè)的價值觀存在差異，不會對員工施展才華產(chǎn)生不良影響。但是，從長遠來看，隨著工作的逐漸深入，價值觀之間的差異，會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。 所以，從長期來看，價值觀的重要性，要遠遠超過能力素質(zhì)。  企業(yè)在挑人時，與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業(yè)的核心價值觀持認同態(tài)度的人。這些人往往在成才之后，會成為企業(yè)發(fā)展的中間力量。 3、怎樣讓人才迅速融入到團隊中？ 剛才，我們一直在說，要招到對的人。 實際上，招對人不是目的，人才只有融入到組織中，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。  很多公司的招聘就像一個漏斗，一邊不停地招人，一邊大量的流失。原因就是，沒有讓人才迅速地融入到團隊中。 那，怎樣讓人才迅速融入到團隊中呢？ 我們從普通員工和高層管理者這兩個方面來說。 先來說，普通員工。 新員工都有“七天之癢”，也就是說，剛踏入公司的第一周，是新員工是否愿意繼續(xù)在公司發(fā)展的關鍵時期。 要想讓新員工度過“七天之癢”留在公司，那在這7天的時間里，公司需要給新員工安排一位思想導師。 這也就是華為的“基層新員工的思想導師制”。 這位思想導師，不能是這位新員工的直接上司，而是在公司已經(jīng)服務了兩年或兩年以上，深度認同公司企業(yè)文化和價值觀的老員工。 思想導師的工作，不是輔導新員工工作層面上的事務，而是輔導新員工思想層面上的事務。比如，請新員工吃飯、談心，緩解他們在新環(huán)境中產(chǎn)生的緊張感；告訴員工哪里的居住環(huán)境好，哪里可以休閑娛樂等等。 總之，思想導師要關心體貼新員工，讓他們迅速融入到集體中來，降低他們的主動離職率。 我們再來說，高層管理者。 許多企業(yè)雖然會從基層培養(yǎng)管理者，但是也會有管理崗位對外招聘。這些從外招聘進來的高層管理者，就相當于“空降兵”。 有一個驚人的數(shù)據(jù)，“空降兵”的存活率非常低。中國企業(yè)“空降兵”的平均存活率不超過10%。  怎樣讓這些“空降兵”迅速融入集體，提高存活率呢？ 有3個方法，可供企業(yè)使用。 第1個方法：安排專門的高管來承擔這位“空降兵”的思想導師工作。如果因為輔導不到位，導致“空降兵”離職，這位高管要負連帶責任。 第2個方法：職責不一步到位。也就是說，雖然“空降兵”有能力勝任崗位，但是不要讓他一上來就履行崗位的全部職責。因為他初來乍到，對同事不了解，對公司的運作和制度也不了解，立即上馬很容易馬失前蹄。這個時候，可以先給他2到3個月的過渡期，讓他從正職助理或副職起步，然后再逐漸擴大職責范圍。 第3個方法：企業(yè)的最高領導者對“空降兵”降落的過程也要負起責任。企業(yè)最高領導者要多與其他高管溝通，讓其他管理者能夠以包容開放的心態(tài)，接納“空降兵”。 ———————————  1、怎樣提高員工的流動性？ 要想實現(xiàn)高效地管理人才，除了招人之外，還要管理員工的流動性，這樣才能確保企業(yè)的活力。 但是，很多企業(yè)的員工，幾乎不流動。最典型的表現(xiàn)是，員工進來容易出去難，上去容易下去難。  接下來，我們從3個方面來說說，企業(yè)該怎樣提高人員流動性。 方法1：全面推行任期制管理 企業(yè)內(nèi)的所有職位，原則上，都采用任期制。最長任職不超過3年。每年都要對崗位上的任職者，做測評，以此決定是繼續(xù)留任還是調(diào)整。任期屆滿，大部分崗位上的任職者，都要做調(diào)整。 任期制，既可以確保人崗匹配效率最優(yōu)，還可以避免出現(xiàn)本位主義或者山頭主義。 華為就是通過任期制，確保了華為的活力。 在華為，除了任正非、孫亞芳等少數(shù)人之外，其他重要人才在一個崗位上的任職時間，均不超過3年。 這樣的任期制，讓華為的管理者，以公司整體利益為重，擁有大局觀和橫向協(xié)作意識。此外，這樣的任期制，也提升了人才能力成長的速度。 方法2：將離職率控制在科學的范圍內(nèi) 我們都知道，人員的離職率過高，是一個企業(yè)的災難。 但是，我們忽視了，人員的離職率過低，同樣也會是一個企業(yè)的災難。  此前，華為通過各種努力，在降低核心骨干人才的主動離職率。最終，好不容易將總離職率控制在了5%。 然而，給華為做咨詢顧問的IBM卻指出，華為總離職率5%，不是過高了，而是太低了。 IBM指出，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，國際領先企業(yè)中，知識型員工的離職率，在10%—20%的區(qū)間才是合理的。 原因很簡單，企業(yè)所處的外部市場環(huán)境、客戶需求和技術水平都在不斷地變化，因此，企業(yè)不僅要考慮人才的內(nèi)部流動性，也要考慮外部流動性。通過與外部人才的不斷交換，不斷引入新鮮血液，才能保持人才隊伍的長期活力。 方法3：控制人員的數(shù)量和結(jié)構 許多企業(yè)是一門心思地提高人均產(chǎn)出，卻忽視了人才的結(jié)構。 人才的結(jié)構分兩個方面。 一個是，人才的年齡層次。 對于中國的絕大多數(shù)企業(yè)而言，知識型員工的平均年齡，在25歲到28歲，是基本合理的區(qū)間范圍。有些企業(yè)員工平均年齡超過30歲，就需要關注原因并思考對策了。還有個別企業(yè)，員工平均年齡接近甚至超過40歲，則需要重點關注，并盡快解決隊伍老化和人才斷層的問題。 另外一個方面是，人才的梯隊層次。 我們可以把專業(yè)類人才大致分成5層。 初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家。 除了企業(yè)高速擴張期之外，初做者的人數(shù)應該少于有經(jīng)驗者，否則工作進度和質(zhì)量都難以保證。之后的人數(shù)會逐級遞減，但不要出現(xiàn)人才的斷層。 上面，我們說的是，人員流動的3大動作。 實際上，要想讓企業(yè)保持活力，除了要確保人員的流動性之外，還需要運用適當?shù)娜瞬磐顺鰴C制。 2、企業(yè)怎樣建立人才退出機制？ 說到退出，你可能立即能想到的是，辭退、裁員。 辭退、裁員，只是企業(yè)人才退出機制的一種方式。況且，現(xiàn)在，對于許多企業(yè)而言，也很難采取大面積的辭退或者裁員。 所以，接下來，我們來介紹4種企業(yè)常用的人員退出機制。 第1種推出機制：輔業(yè)分流 所謂輔業(yè)分流是指，一個員工，原來在主業(yè)擔任重要崗位，在已經(jīng)無法勝任的情況下，可以調(diào)配到輔業(yè)的重要崗位上去工作。 你可能會說，我的公司只有主業(yè)，沒有輔業(yè)，該怎么辦呢？ 很簡單啊，沒有輔業(yè)，就做一個輔業(yè)出來。 比如，華為，成立了一家名為慧通的公司，專門從事企業(yè)商旅服務。通過成立輔業(yè)公司的方法，華為成功分流了很多元老干部。 第2種退出機制：角色轉(zhuǎn)換 這種退出機制，主要是針對企業(yè)的老干部、元老。 讓這些“老人們”，從管理者的角色，轉(zhuǎn)化為顧問角色，繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻良策。 第3種退出機制：提前退休 這種退出機制很好理解，就是讓一部分“老人”在尚未到達法定退休年齡的時候，提前退休，并支付給他們一筆提前退休的補償費。 這樣做，雖然在短期內(nèi)給企業(yè)帶來了一次性的財務支出，但從長期看，企業(yè)的受益是巨大的。 這樣做，可以避免這些“老人”繼續(xù)不作為，對團隊氛圍和團隊績效帶來負面影響，同時也能騰出重要的崗位，讓年輕人有更多的發(fā)展機會。 2004年開始，華為就做了一項規(guī)定。工齡8年以上，年齡45歲以上，達到一定的職位要求，可以申請?zhí)崆巴诵荨?/p> 在這之前，華為內(nèi)部有許多“大爺”，他們奮斗精神全無，干起活兒來吊兒郎當，跟華為文化完全相悖。他們根本就不在意調(diào)薪加獎，因為他們持有華為的股票，股票分紅能給他們帶來巨額的收益，而工資只是他們的零花錢。 但在2004年華為這項規(guī)定出臺后，這些“大爺”基本上都退出了華為。他們的離開，才確保華為的奮斗精神得以延續(xù)。 第4種退出機制：內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 在互聯(lián)網(wǎng)或新興企業(yè)中，往往會采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這種人才退出機制。員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)也會予以政策扶持。 ——————————— 1、企業(yè)怎樣建立人才培養(yǎng)的標準化流程？ 人才復制，與產(chǎn)品生產(chǎn)，有共通之處。 其中，一大共通之處是，要建立一套標準化的流程。 所謂標準化的流程，就是操作流程的規(guī)范化，和制作方法的制度化。 無論哪個行業(yè)的哪類人才，企業(yè)都可以把個人經(jīng)驗總結(jié)提煉，做成一套標準化的程序，從而提高人才復制的效率。 華為的業(yè)務遍布全球，每個國家和地區(qū)的華為辦公室，都需要管理人才。 華為在發(fā)展初期，正是通過一套標準化的流程，實現(xiàn)了人才的快速復制，幫助華為在全球范圍內(nèi)占領了更多的市場，推動了華為的快速發(fā)展。 華為是怎樣建立這套標準化的流程的呢？ 華為是這樣做的。在21世紀初期，華為業(yè)務僅僅覆蓋了20多個國家，也就只需要20多個國家代表。當時，華為計劃要在5年之內(nèi)，把業(yè)務快速拓展到180多個國家。這樣，國家代表人才的復制，就成了急需解決的問題。 為此，華為摸索并建立起了一套標準化的人才復制體系。 華為不是在20多個國家，有20多個代表嗎。好，首先，華為從這20多個代表中，篩選出業(yè)績表現(xiàn)最好的一批人，然后，讓業(yè)績表現(xiàn)最好的代表，提煉出取得成功需要解決的8到9個一致性的關鍵問題。 接著，把問題和解決方案編寫成案例和課件，并試講教學。 再接著，采取實戰(zhàn)模擬培訓，分組討論案例，成果比拼，培訓結(jié)束后答辯，以此檢測培訓效果。 就這樣，華為達到了高效復制人才的目的。 華為的這套人才復制機制，幾乎可以說，適合所有的企業(yè)。在本文開頭，我們說到的那家計劃在一年的時間擴張150家門店的企業(yè)，就是借助華為的這套人才復制機制，取得了超出預期的效果。 我們把華為的這套人才復制機制提煉一下，讓它成為一套公用的模板。 我們可以把華為的這套流程，分成三步，分別是，收集問題、培訓準備、實戰(zhàn)培訓。 第一步，收集問題。 首先，找出在這個崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的代表。讓他們分別提煉出，在這個崗位上，需要解決的5到8個關鍵問題。也就是說，是什么因素讓他們在這個崗位上持續(xù)取得成功，或者說，在這個崗位上需要具備怎樣的能力解決哪些問題。 把這些問題匯總。我們會發(fā)現(xiàn)，其中有近三分之二的問題是重合的。 依此，再整理出8到9個一致性的關鍵問題。 換句話說，如果能把這8到9個一致性的關鍵問題解決了，那也就基本上解決了這個崗位上70%到80%的關鍵問題。 第二步，培訓準備。 關鍵問題找到了，接下來就是，把這些問題和解決方案，做成培訓教材，以便能夠讓參加培訓的人快速掌握。 在制作課件的過程中，需要注意的是，除了上面說到在這個崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的代表參與之外，還要邀請領域里的專家，聽聽他們的意見和方案。 第三步，實戰(zhàn)培訓。 課件準備好了，第三步就是，培訓了。 培訓要采用實戰(zhàn)模擬的方式進行。比如，分組，討論案例，成果比拼等等。 培訓結(jié)束后，還有一個重要的環(huán)節(jié)就是結(jié)業(yè)答辯。 答辯中，評委要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，提出實戰(zhàn)中可能遇到的關鍵問題，從這些關鍵問題中，看參訓者是否可以給出行之有效的解決方案。 通過答辯的候選人，才能有資格正式上崗。 好。這就是一套完整的人才復制標準化流程，任何企業(yè)，完全可以拿走就用。 2、人才培養(yǎng)機制一定要和利益掛鉤 是不是按照這個流程來走，就可以批量生產(chǎn)人才了呢？ 不是。 作者在書中明確指出，如果僅僅是這樣，許多管理者就會對人才培養(yǎng)采取敷衍的態(tài)度。 原因很簡單，教會徒弟餓死師傅嘛。 那，華為是怎樣激勵管理者們用心培養(yǎng)接班人呢？ 華為的做法是，把人才培養(yǎng)的效果和利益掛鉤。 具體來說，是這樣兩個方面。 一方面是，人才培養(yǎng)與管理者晉升資格掛鉤。也就是說，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠不能被提拔。 另外一方面是，人才培養(yǎng)效果作為干部領導力的考核指標。也就是說，把人才培養(yǎng)效果作為考核干部領導力的一項指標，納入干部任職資格體系中。 好，下面，我們分別來說說這兩個方面。 人才培養(yǎng)與管理者晉升掛鉤 華為有一條規(guī)定，對于中高層管理者，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠不能被提拔。 華為的這條規(guī)定，源自GE。 GE是世界500強企業(yè)中，輸出首席執(zhí)行官人才最多的企業(yè)。GE執(zhí)行的就是“人才培養(yǎng)與管理者晉升掛鉤”制度。 把人才培養(yǎng)效果作為干部領導力的考核指標 1998年，華為在第一次設計管理者任職資格的時候，任正非就把“人才培養(yǎng)能力”在高層管理者任職資格中的權重設定為35%。 當時，所有的高管都認為，這項能力的權重設置太高了。 任正非說：“因為你們都不愿意培養(yǎng)人才，所以我就把這項能力的權重加高，矯枉必須過正。如果將來你們都愿意培養(yǎng)人才了，我們再把這一項的權重降下來。” 作者在書中建議，如果我們的公司既沒有建立干部任職資格體系，也沒有干部領導力模型，那么，就應該在公司的績效管理體系中，把對人才培養(yǎng)作為中高層管理者績效考核的一項重要指標，并且這一項的權重至少要占到20%。 說到這里，相信你已經(jīng)看出來了，在華為看來，中高層管理人員的培養(yǎng)人才能力和創(chuàng)造業(yè)績是同等重要的。 也正是因為這一點，華為具備了強大的造血功能，確保了華為的長期業(yè)績。 我們一句話總結(jié)一下，人才培養(yǎng)這件事，如果不談利益，不寫進制度，那基本上就是一句空話。 ——————————— 1、激勵一定要文化先行 我們已經(jīng)介紹了招人、培養(yǎng)人。接下來，就是留住人和激發(fā)人的潛能了。 留住人和激發(fā)人的潛能，依靠的都是激勵。 說到激勵，很多人的第一反應可能是分錢。 但是，實際上，很多創(chuàng)業(yè)公司沒有多少錢，照樣吸引、激勵并留住了人才。與此同時，很多財大氣粗的企業(yè)，大把大把地分錢，卻帶來了負面結(jié)果。 這是為何呢？ 原因就是，只知道分錢，而沒有在員工心中植入文化。 換句話說，有效的激勵，應該文化先行。 只有把企業(yè)文化植入員工內(nèi)心，物質(zhì)激勵的效果才能顯現(xiàn)。 當然了，也不能整天只給員工畫大餅，而從不給予員工物質(zhì)獎勵。作者在書中說，他訪談過很多企業(yè)，員工最反感的就是滿口的仁義道德，但落實不到企業(yè)和員工的利益訴求上，企業(yè)辦著辦著就跟寺廟差不多了。 說到激勵，作者在書中還有幾點提醒，我們一起來看： 對于企業(yè)的核心和骨干而言，長效激勵不可或缺。 福利只能消除不滿意，但無法帶來滿意 除法定規(guī)定的福利之外，其他福利的精神文化價值必須遠遠高于物質(zhì)價值。 各種沒有考慮企業(yè)文化價值的福利，都是投資回報率很低的選擇，建議逐步放棄。 2、激勵還要注意，管理好員工的期望值 薪酬數(shù)額的絕對值固然重要，但薪酬絕對值與個人期望值的差距，才是激勵是否產(chǎn)生效果的關鍵。 如果員工張三對自己年薪的期望值是15萬元，則公司實際給到他18萬元，超出他的期望值，張三就會感到滿意。但是，如果張三對自己年薪的期望值是20萬元，則同樣給他18萬元，就起不到應有的激勵效果。 你或許會問，張三的期望值為什么是15萬元而不是20萬元呢？ 這里就涉及期望值管理的問題。 以華為為例。 華為非常重視期望值管理，讓員工對自己的薪酬預期在理性的范圍之內(nèi)，由此才會讓激勵產(chǎn)生應有的效果。 貪婪，是人的本性之一。欲壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰(zhàn)。華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。 那么，華為是如何管理好員工期望值的呢？ 首先，華為堅持設定具有挑戰(zhàn)性的目標——不能讓目標很容易達成。 其次，在考核中，華為堅持兌現(xiàn)A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例。 對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰(zhàn)性，所以得A是很難的，越往高層走越得不到A。 華為有接近一半員工的考核結(jié)果是C。剛開始考核的時候很多人會問：“為什么我干得這么好還是C呢？”時任華為人力資源副總裁的作者就說，C是正常。A是不正常的，A是超常。 華為目標值的挑戰(zhàn)性很高，也就意味著即使企業(yè)的目標達成率是70%到80%，總獎勵包也很大。 一方面，得B或得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標；另一方面，他們發(fā)現(xiàn)自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干得不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須好好干。 作者說，反觀大部分中國企業(yè)，目標值定得低不說，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己干得很棒，而企業(yè)給自己兌現(xiàn)得太少，由此助長了人性中貪婪的一面。這樣一來，再多的錢也無法喂飽他們。 總結(jié)下來，華為激勵模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業(yè)帶來借鑒。 ——————————— 好了，以上，就是翁炫給你解讀的《華為團隊工作法》。 我的解讀，圍繞了四個方面展開，分別是，怎樣招人、怎樣建立流動機制、怎樣培養(yǎng)人、怎樣激勵人。 我們做個總結(jié)。 幾乎全球所有企業(yè)的管理者，在人才識別上都存在一定的欠缺。企業(yè)要想提高招人識人的能力，就需要建立判斷人才能力的客觀標準。招對人不是目的，人才只有融入到組織中，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。所以，在招到人之后，我們可以通過思想導師制等方式，幫助新人盡快融入到團隊中來，降低主動離職率。 我們經(jīng)常強調(diào)資金要流動，卻經(jīng)常忽視人員的流動性。人員也需要流動，才能確保企業(yè)的活力。實際上，要想讓企業(yè)保持活力，除了要確保人員的流動性之外，還需要運用適當?shù)娜瞬磐顺鰴C制。 培養(yǎng)人才的本質(zhì)是，建立快速復制的標準化流程。我們把華為的人才復制機制提煉一下，總結(jié)成了一套公用的模板。但是，僅僅有流程體系還不行，還需要與利益掛鉤。 怎樣把人才留住，又該怎樣激發(fā)員工的潛能？靠的就是激勵。有效的激勵，應該文化先行。只有把企業(yè)文化植入員工內(nèi)心，物質(zhì)激勵的效果才能顯現(xiàn)。同時，還要注意，管理好員工的期望值。 |
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