【原】深度剖析：深圳華為和華潤集團戰略規劃管理最佳實踐（方法圖表）

混改風云 2021-11-10

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上次我們一起學習了國外惠普、殼牌兩家知名企業的戰略管理體系建設。今天繼續圍繞國內的優秀實踐來探討戰略管理體系優化。

文|陳爽（知本咨詢國企產業研究院院長、組織管控專家）

華為戰略管理體系

華為在戰略管理上，對外說的并不多。

但是我們可以看到，在華為的一次戰略務虛會上，任正非董事長對華為戰略思想進行了一個非常好的總結。

他說，“我們始終堅持為客戶創造價值的正確方向，持續激發組織活力。戰略執行要閉環，……下放業務經營權，讓聽得到炮火的人來指揮戰斗，以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔。”在這樣的一段話里面，我們可以看到很多耳熟能詳的句子。

總結起來一句話，華為在戰略管理上秉承的是“方向要大致正確，組織要充滿活力”?！胺较虼笾抡_”更多談的是戰略規劃制定的內容，而文中提到的“經營權的下放”，“分配價值的機制”以及“戰略閉環管理”等等，其實談的都是戰略過程管理的核心內容。

那么，華為是如何去實現這一管理核心思想的呢？

華為企業的整體運作實際上有三個核心閉環，我們也可以把它稱之為三個核心的生命線。

第一個稱之為“客戶到客戶的閉環”。

這個大家都聽得比較多，華為一直都在說“要以客戶為中心”。

在這個閉環中，首先是從客戶的需求出發，通過核心業務流程的實現，達成客戶需求的滿足，贏得客戶滿意，形成第一個關鍵的閉環。

第二個關鍵閉環，稱為“從戰略到價值創造的閉環”。

在這個閉環里邊，企業首先去明確它的戰略目標和戰略方向，以及與之匹配的管理模式，在基本的目標模式指引下，去進行業務流程的運作、優化、調整等等，最終實現戰略目標和戰略訴求的實現。

第三個閉環稱之為“管理體系持續改進的閉環”。

在這個閉環里邊，我們看到它更多的是通過組織、文化、變革能力，來促進關鍵流程高效運轉，從而達到管理能力提升的效果。

三個閉環相輔相成、緊密關聯。

其中“戰略到價值創造的閉環”談的就是戰略規劃的管理體系。

圖：華為運作管理的三個閉環

這個管理體系，華為稱之為“使動”閉環。通過這個閉環，促進了客戶需求以及最終滿意度的達成；通過這個閉環，華為也在刺激企業的業務管理實現有效的連接，促進整體企業管理能力的提升和競爭力的提升。

應該說，在三個閉環里，“戰略到價值創造的閉環”是非常重要的一個環節。

那么它是如何推進閉環有效運作和實施呢？華為提出了它的戰略管理流程，稱之為DSTE。

這個管理流程是由四個環節構成的，包括“戰略制定”、“戰略解碼”、“執行和監控”以及“戰略評估”。

圖：華為戰略管理流程框架DSTE

戰略制定環節，就是要“保持方向大致正確”。

主要做的就是進行機會的發現，趨勢的識別，通過這樣的一個戰略洞察，來形成未來戰略方向和戰略體系設計。

在整個戰略體系設計上邊，華為除了業務戰略之外，它還相應的去形成它的組織戰略、人才戰略、變革戰略這樣的一個一體化的戰略體系。

第二個環節，戰略解碼。

這個環節是在整個戰略管理流程當中非常重要的一個內容。在這個內容里，華為提出了兩個關鍵詞，“力出一孔”和“利出一孔”。

這也是大家非常熟悉的兩個關鍵詞。

第一個“力出一孔”指的是力量出自于一孔，這個實際上是在講戰略分解的關鍵環節，像剛才我們談到在戰略制定過程當中，華為的整個戰略涵蓋了業務戰略、組織戰略、人才戰略和變革戰略，在往下的分解實施過程中，也都沿著這樣的一個脈絡去逐步向年度轉化，向不同的部門拆解，形成更為細化的實施方案和計劃預算等等。

通過這一分解過程，保證整個組織上下目標的一致性，推進后續工作任務的有效落地。

另外一個方面就是“利出一孔”，利益出自于一孔。

在戰略解碼環節，還有一個非常關鍵的內容，就是明確關鍵管理人員的責權利，保證責權利的對等。

在這個環節，通過戰略分解，關鍵責任人落實，設計配套的業績考核合同等，形成責權利對等的操作，指引往下戰略的有效實施，以及到最后一個環節能夠去進行績效的審視，實施關鍵組織和個人的績效考核。

所以我們說，戰略解碼這個環節推動了華為在整個戰略執行過程當中的有效實施，也是組織保持活力的關鍵所在。

圖：華為戰略管理實施的時間表

那么有了四個環節相連接的戰略管理流程，華為是如何一步一步操作實施的呢？我們可以看到這樣一張圖，這是華為在每一年度展開的戰略管理工作。

每年的4月份，華為啟動市場洞察工作，這項工作會一直持續下去；到了7月份，開始進行戰略規劃以及滾動規劃的調整工作，這個時間節點跟我們剛才談到的惠普的時間節奏是非常相似的。

戰略規劃的制定調整工作會一直持續到年底，同時這項工作進一步指引著下一步向年度計劃預算去轉化的重要環節。

大概在9月份，華為啟動年度業務計劃和預算工作，通過戰略解碼，把滾動規劃的關鍵任務分解到年度甚至月度，并且相應制定全面預算、人員預算等等一些細則內容。

這項工作會一直持續到第二年的1月份左右。

在這個時間節點，通過分解的職責，來簽署相應的業績合同，保證下一階段戰略實施的有效管理。

另一方面，戰略的過程管理，會在全年貫穿始終。

在整個全年的戰略管理工作中，我們看到華為明確了每一項工作的時間節點，到了這個時間節點，就會啟動相應的戰略管理工作。

戰略研討工作會，保持一年三次的節奏開展；具體的戰略執行，以季度為周期，進行定期的分析回顧和相應的調整優化；戰略的健康度審視會，采取一年一次的節奏，這個會議核心是在進行戰略回顧和審計、反饋優化的工作。由此我們可以看到，華為在整個戰略管理過程中，其實更多關注的是戰略過程實施的管理內容，通過全年按部就班的時間表來推動具體工作的實施落地。

華潤6S管理體系

在前段時間，國資委圍繞“對標世界一流管理提升”專項行動，進一步推出了200家標桿企業，100個標桿項目和10個標桿模式。華潤也在中間有多個入選的標桿企業、標桿項目，其中6S管理體系就是十個標桿模式之一。

6S管理體系，國有企業對它都并不陌生，也有很多企業在學習借鑒它的核心思想和關鍵操作。

6S管理體系，實際上是由六個管理體系構成的，分別包括：戰略規劃體系，商業計劃或者全面預算體系，管理報告體系，內部審計體系，業績評價體系和經理人考評體系。

六個管理體系體現著華潤在戰略管理實施中三個不同階段的管理：戰略管理體系體現的是第一個階段進行戰略制定和分解的管理內容；商業計劃或者全面預算管理、管理報告、內部審計，這三個體系共同構成了華潤在戰略過程管理的核心內容；最后業績評價和經理人考核，則構成了華潤對于結果考核、反饋優化的管理核心思想。

圖：華潤集團6S管理體系

在6S管理體系的執行中，有一個非常關鍵的步驟，就是我們談到的第二個管理體系——商業計劃體系或者全面預算體系。

這個體系中與我們剛才談到的華為的戰略解碼是非常相似的，它實現的也是從規劃到計劃的轉化環節。

在這個環節，進一步強調戰略跟具體行動的高度一致性，也是牽引著企業戰略實施以及相應回顧、考核評價的一個關鍵環節。

圖：華潤集團的商業計劃管理/全面預算管理

商業計劃在具體執行上，是通過一系列（包括平衡積分卡在內）的工具應用，實現從規劃向計劃的有效轉化。

操作中有一個關鍵的秘籍，就是華潤在商業計劃實施過程中，構建了一個一體化的、滾動調整的規劃表格體系。

這個滾動規劃表格體系，跟我們平時做的戰略規劃目標設定是不一樣的。

一些企業在做規劃目標設定或者計劃目標設定的時候，會圍繞收入、利潤等指標進行預測。

而我們這里說的商業計劃或者全面預算推動的滾動規劃表，是由兩個部分構成。

一是與財務報表體系相一致的三個預算報表體系，即資產負債預算表、損益預算表和現金流量預算表。

另外一個部分是與業務環節緊密關聯的，經濟方面的預算表格體系。

企業結合不同的區域，不同的業務線或者產品線來細分展開，形成嚴密的邏輯構建，計算未來五年經營的情況變化。

基于這樣的一個經營預算表格體系測算，再來形成財務三大報表體系的關鍵數據支持，從而組成一個比較完整的、系統化的滾動規劃表格體系。

圖：華潤集團的滾動規劃表格體系

這個滾動規劃表格體系，與后邊一系列工作的實施緊密掛鉤。

比如戰略執行過程中涉及的管理報告，考核評價的具體管理內容和目標值設定等，都是與商業計劃或者全面預算的邏輯保持高度的一體性和一致性。

華潤集團下屬的每一個企業在進行管理報告的時候，首先要對照的就是滾動規劃表的相關內容。

圍繞滾動規劃表里邊涉及到的關鍵指標，階段執行如何，存在哪些偏差等內容，結合內外部情況進行具體分析，總結經驗，挖掘問題。

同時對年度具體工作執行情況進行逐一分析評價，兩部分合在一起，就構成了企業管理報告的全部內容。

到了年底和次年年初的時候，這套滾動規劃表也推動著企業關鍵組織和管理人員的考核操作。

組織評價和經理人考核里的關鍵業績要素，也來源于這套滾動規劃表。

通過年初規劃預算的設計，以及年底整體業績的實現情況，對比評價組織或個人全年的戰略實施進度和實施效果，相應給予組織和人員一定的激勵。

由此，我們可以看到，6S管理體系以商業計劃或者全面預算為牽引，推動整個戰略實施一以貫之的落實，形成有效的閉環管理。

圖：華潤集團商業計劃、管理報告、考核評價的一體化管理

與此同時，華潤的戰略管理體系也存在一個周期性的、相互嵌套的時間表，或者說企業自己的管理生物鐘。

華潤提出了三個關鍵的管理周期，分別是五年、三年和一年。五年的管理周期，實際上就是我們熟悉的“十二五”，“十三五”，“十四五”的管理周期，它稱之為“戰略規劃期”。

戰略規劃期核心的內容是，通過內外部的充分分析，來保證企業未來戰略方向的明確，以及整個規劃周期目標的一致性。

第二個關鍵的周期是以三年為周期來進行的“戰略評價期”，也就是我們在“十二五”中期、“十三五”中期和“十四五”中期，回顧我們上半程的戰略規劃完成情況，得到了哪些經驗，得到了哪些教訓，把這樣的一些經驗和教訓融入到下一個階段、下一個半程的戰略規劃執行中，進行相應的調整和優化。

第三個關鍵的管理周期，我們稱之為以年度為周期的“商業計劃期”，也就是剛才我們重點談的商業計劃、管理報告以及對應的業績評價的管理內容。

在這樣的一個管理周期中，企業還可以進一步細分到季度或者月度來構建微循環，實現戰略執行、規劃執行的有效實施和落地。

所以華潤的6S體系也是基于五年、三年、一年，以及季度、月度這樣一個多層嵌套的周期來實現滾動優化和調整的。

綜合國內國外不同的四家企業在戰略管理中各自的一些做法，反觀下來，其實他們有很多的共同之處，對我們國有企業在“十四五”期間提升戰略管理能力，推進“十四五”規劃有效落地是非常有借鑒意義的。我們總結出有四個關鍵點：

第一個關鍵點叫“構建一個體系”，就是在關注戰略制定的同時，應該同樣關注戰略的實施，二者并重，構建一個管理體系，一以貫之地進行落地實施。

第二個關鍵點是“掌握一組方法”。

在這組方法里邊，可能每一個企業都有自己的做法，但是它無外乎有兩個關鍵點，就是戰略解碼和考核評價。

這兩個節點借用大家都非常熟悉的華為的關鍵詞，就是“力出一孔”，以及“利出一孔”。

這兩個點把握住了，我們的組織具有活力，就能去推動戰略真正有效落地實施。

第三個關鍵點是“設計一套表格”。

我們剛才在華潤的案例當中可以看到，在企業進行戰略規劃的實施中，集團一體化、系統化的表格體系，能夠幫助我們真正做到“力出一孔”，進行分拆組合，有嚴密的勾稽關系，確保戰略目標有效地分解下去，同樣通過具體的實施，能夠有效地整合、達成戰略目標。

第四個部分，我們說也是非常關鍵的內容，就是每一個企業應該去繪制自己的“戰略時鐘”，形成在戰略的周期管理。

這里既要保證我們每一項戰略工作能夠落實到月，到了一個時間節點，就自動啟動相應的戰略管理工作；另一方面也要關注周期性的迭代，通過閉環管理機制幫助我們的管理能夠定期回顧與審視，持續優化，推動戰略管理能力的提升。

如果企業能夠把握住剛才談到的四點——“構建一個體系”，“掌握一組方法”，“設計一套表格”，“繪制戰略時鐘”的核心內容，相信在“十四五”期間，我們企業的戰略能夠更好的、有效的實施落地，我們企業的戰略管理能力也能得到長足的提升和進步！

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編輯/億億校對/阿苓

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