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很多書都會以名人或名校來背書，比如《哈佛情商課》、《斯坦福商業決策課》、《稻盛和夫的人生哲學》…等。 以往看到這些書名，我都會嗤之以鼻，進而略過。近幾年，我越來越需要看經管類、成功學類的書，也不排斥這些書名了。總之，開卷有益，死馬當活馬醫。  今天給大家推薦的這本《麻省理工深度思考法》，在微信讀書評價也不是很高。  書不厚，輕松讀完，結構挺清晰的，還是有不少收獲。 我們身處一個知識爆炸的時代。工作和生活中，幾乎所有的問題都能很快查到答案，但總有些問題會周而復始的出現。 比如減肥，各種方法層出不窮，但往往都只是短期有效，過一段時間問題又會出現。 為什么會這樣呢？本書認為，原來我們的思考很多時候都只是停留在對現象的解讀。得出的辦法也只能是頭疼一頭、腳疼一腳治標而不治本。 要想認識到本質，真正解決問題，我們還需要深度思考。 書中提出的深度思考，是一種不被表面信息迷惑的思考方式。從全局和動態的眼光看待問題，通過清晰的邏輯推理；找到現象背后的本質，從而徹底解決問題。 之所以命名為麻省理工深度思考法，是因為這種方法源于麻省理工學院的系統動力學理論。 妨礙我們深度思考的思維定式有哪些練過冥想的人都知道，讓頭腦停止思考是件非常困難的事情。我們的大腦幾乎每時每刻都在思考。但人們往往誤解了一件事情，就是花時間思考或者認真思考，和真正有成效的思考，其實是兩碼事。我們看似認真努力的背后卻常常會陷到錯誤的思維定式之中，最終得出無效的答案。 我們避開九種錯誤的思維定式： 01 因果倒置 這是一種最常見的思維定式。就是把解決問題的注意力放在結果上，而不去尋找導致結果的原因。 比如說工作沒完成，馬上就想到用加班來解決。其實工作沒完成只是一個結果，正確的思考方式是：
比如工作沒完成，可能是工作量太大了，也可能是效率不高。那就可以采取申請支援或者購買提高效率的工具來解決。而因果倒置不關注原因，只關注結果，最后只用簡單的加班來處理。 這種思維定式，會使解決方法停留在治標的層面上。可能暫時是有效的，但過一段時間問題又會出現。畢竟只要工作量和效率維持原樣，加班是沒法真正解決這個問題的。 02 滿足于普通解 第二個思維定式是指工作生活中遇到不得不解決的問題時，只停留在原先普通的解決方式上。 普通解常常會適合所有人。就比如說一提到減肥，馬上就想到運動或節食，這就是常見的普通解。普通解看似正確，其實正因為對所有人都適合，所以效果一定不理想（強詞奪理）。 作者認為以上兩種思維定式是最常見的錯誤，也是比較初級的錯誤。  03 依賴框架 使用框架進行信息整理，會隱約覺得自己思考了也理解了，就停止了進一步思考。 依賴框架這一思維定式的危險之處在于，通過信息整理本身所獲得的成就感，僅僅來自信息整理而非思考。 04 范圍適應 范圍適應是指著眼于事物分類以尋找解釋的思維定式。這在日常生活中很常見，比如下面的對話：
范圍適應的思維定式最大的問題在于將邏輯基礎建立在世間傳言上，而不是通過自己的大腦思考。  按范圍進行分類，絕不是邏輯性地說明。因為這并沒有直接回答“為什么”。 05 思考止于關鍵詞 一味追逐好看的關鍵詞是十分危險的。因為這樣很容易讓自己有已經明白的錯覺，從而停止思考。 “核心能力”“BPR”“CRM”……非常重要，這樣說出來的瞬間，思維就已經局限在抽象的層面上了。 追逐關鍵詞很容易讓人陷入似乎懂卻實際什么都不太懂的陷阱。 06 執著于初步假設 在尋找答案時，我們往往會有一個初步的前提假設。 比如假設降低成本就能提高利潤，然后就按照這個假設，去解決如何降低成本的問題。 但是如果過度執著于自己的假設，就會看不到更多的解決方法。 比如蘋果手機，就是通過增加成本來提供更多價值，最終實現提高利潤。 執著于初步假設，容易使我們陷入固步自封，只見樹木不見森林的危險。 以上這幾種，都是一些即便受過思維訓練，還是容易犯的錯誤。 但是作者也說，陷入這些定式雖然會導致思考不全面，但還是進行了一些思考。 還有一些定式，表面上是在思考，其實骨子里根本就沒有思考。我們來看下面這幾個定式。 07 忘卻思考的初衷 忘卻思考的初衷，也可以說是過分沉迷于工作，反而丟失了本來的目的。 比如在進行信息收集和整理時，會不知不覺把信息收集和整理當作目的，而忘記了為什么這么做。為了收集信息而收集信息，想法卻不知道跑到哪里去了，這樣只能一直停留在事物表面。 08 偏重過程 當上司問“你認為顧客真正的需求是什么”時，如果你回答：“我認為通過問卷調查可以看出顧客需求”“我會做些準備在下次會議上說明”，便是落入了偏重過程的思維定式。 之所以說這樣的回答不行，是因為只說明了操作過程，對真正應該回答的問題卻沒有做一點實質性的解答。回答內容空洞、只把腦子用在過程中，并不是真正的思考。 偏重過程是指解決問題時，總是強調下一步要去做什么。如果你問這種思維定式的人，該怎么解決問題。他會回答說，我們將嚴格按照程序推進，確保任務完成。 仿佛執行程序就可以得到全部答案，這在流程比較完備的組織中，會經常發生，人們習慣于把執行的過程，當做了思考本身。 可以說，這種思維定式是一種逃避思考的表現。 09 失去獨立思維 所謂失去獨立思維，是指不知不覺中懶于自己思考，而更多地倚賴他人的想法。 這種情況經常發生于上下級的對話中，下屬往往不做思考，就隨口附和上級的意見。 長此以往，這個習慣會嚴重妨礙我們，建立深度思考的自信。 怎樣借助模型和動力機制 ，來幫助我們深度思考？明白了阻礙深度思考的思維定制，我們來看看深度思考該怎么做。 作者認為，所有現象的背后，都隱藏著導致其發生的模型和動力機制。 模型和動力機制，是作者從系統動力學中借鑒的兩個概念。 弄清楚這些模型和動力機制，就可以揭示事情的本質，從而徹底地解決問題。而深度思考，就是去搞懂這些現象背后的模型和動力機制。  模型是指產生某種現象的結構，包括構成要素及其相互關系。 所謂動力機制，是以長遠目光觀察模型產生的現象，以及今后將會產生怎樣的結果及動向，即會出現怎樣的模式。 模型 我們先來看看什么是模型。在系統動力學中，模型也叫做因果循環圖。 簡單地說，就是把現象和所有會影響到現象的要素，都畫在一張圖上。然后，通過分析這些要素之間的因果關系，來認識本質。 舉個例子，比如想要明白商業中銷售量變化這個現象是怎么回事。 那么就可以去觀察商品銷售的過程，把和銷售量有關的因素全部提取出來。 比如價格和需求，然后把價格、需求和銷量這三個要素寫在一張紙上，并用箭頭標出他們之間的因果關系。 比如需求增加將導致銷量上升，價格提高將導致銷量下降，這就組成了一個簡單的模型。 通過研究模型中，需求和價格對銷量的影響，就能很好的認識銷售量變化這個現象。 當然除了價格和需求，能夠影響銷量的因素還有很多，比如宣傳力度、產品質量等等。 我們可以繼續提取相關的要素，組成更加豐富的模型。要素提取的越全面，對銷售量變化的認知就會越深刻。 動力機制 說完了模型我們再來看動力機制，動力機制是在研究模型時，引入時間的維度。 觀察在長期的時間流逝中，各個要素會怎樣變化。最終又會出現什么趨勢和結果。 在靜止的一個時間點上，要素之間的關系是固定的，而一旦放大到足夠長的時間，這些關系就可能發生變化。 比如拿剛才的銷售模型來說，剛才大家已經知道了，需求增加將導致銷量上升。現在我們為模型注入動力，讓模型在時間的維度上運轉起來，再來看看銷量是否會一直上升。 從長期的角度觀察模型就會發現，開始需求增加確實會導致銷量上升，這沒有問題。但銷量一旦持續上升，就會導致供給短缺，這又必然會引起價格的上漲所謂的物以稀為貴。 而當價格升高后，人們會轉而尋求其他廉價的替代品，這又會導致需求的減少。需求少了，買的人就少了，進而銷量又會因此下降。 所以長期觀察模型就會發現，要素并不是簡單的向著一個方向發展，銷量并不會一直上升，而是在不同的時間點有起伏，這就是動力機制。也就是對模型的觀察，不能停留在運行一次的程度上，要在相當成的時間范圍內，去觀察模型的運動。 只有在運動中看清楚各個要素的變化，我們才能最終看到事情的本質。 深度思考是致力于研究模型和動力機制的思考方式；模型是找出構成現象的要素并分析要素間的因果關系；動力機制是把時間引入模型中從一個長期的角度推演模型的動態和趨勢； 模型和其中的動力機制對應現象背后的本質，通過研究模型和動力機制，我們就能更加深刻的認識本質。 怎樣深度思考來解決問題我們已經知道了模型和動力機制對應現象的本質。作者認為解決問題從現象出發是不行的，只有深度思考調整模型的要素，通過改變模型才能徹底解決問題。 具體應該遵循四個深度思考的步驟：
一、建立問題模型 模型由組成現象的要素構成。 建立模型，首先就要找到這些構成模型的要素。那么如何去尋找這些要素呢？雖然我們面對的問題千奇百怪，也都對應著各自不同的要素。 作者建議可以從五個角度去總體把握這些要素，分別是輸入角度、輸出角度、競爭角度、合作角度和影響角度。 輸入角度就是從投入模型中的各種資源進行考慮，比如生產出現問題，那么投入的技能、材料、時間等就是從輸入角度想到的要素。 輸出角度是指模型最終輸出的結果，比如最終的產品或者是提供的服務，就是從這個角度找到的要素。 競爭角度是指考慮那些與輸入、輸出要素存在競爭關系的要素，比如生產同類產品的其他企業。 合作角度是指考慮那些能夠相互配合或能給予支持的要素，比如生產中部分零件的外包企業。 影響角度是指考慮能夠對模型整體做出重大影響的要素，比如決定是否采購產品的買方公司。 除了在這五方面尋找要素，作者還建議，我們還可以從模型中一個具體的點出發，在不同的層面上繼續尋找要素。 比如說剛才我們已經從生產層面找出了很多要素，那么現在選擇一個要素，比如設計能力。 然后從管理的層面切入，繼續看看還有什么要素能對設計能力產生影響。 比如生產和銷售部門的溝通就可能對設計能力產生影響，那么就可以把溝通這個要素繼續加到模型中。 從五個角度和不同層面尋找我們可以得到很多要素，然后把找到的要素畫在一張圖上。仔細分析彼此之間的因果關系，這就為問題建立了一個了解其本質的模型。 二、解讀動力機制 靜止的模型不能準確反映本質，解讀動力機制才能精準的接近本質。我們在觀察模型的運轉時，應該重點關注兩件事情。 首先要注意模型個要素之間是否具有非線性。非線性這個詞本來是個數學名詞，說的是兩個數量的變化沒有比例關系。作者借用這個詞是想表達要注意各個要素間的聯動方向。 要素之間的變化可不是你漲，我也隨著漲，你降我也跟著降這么簡單。比如企業的利潤，開始時可能會隨著規模擴大而增加，但是到了一定程度可能就會保持平穩。最后還有可能因為支出的規模也擴大了，利潤反而會降低。如果我們簡單的把這個關系理解成，規模越大利潤越大，那對模型的發展趨勢就會發生誤判。 其次是要從不同要素的視角考慮問題。比如在剛才的商業模型中，從生產企業的角度考慮，增強設計能力可以提高產品的功能從而增加銷量。而從購買方的角度思考，可能暫時并不需要更多功能的產品，而是需要更多數量的產品。那么增強設計能力來擴大銷量就是對模型的錯誤解讀。 三、改變固有模型 模型對應著本質想要解決問題，只有改變固有模型才能從根本上解決問題。那么從哪里去改變模型呢？具體問題要具體分析。 作者建議要注意三件事情： 1 首先要明確原因不一定靠近結果這個思想。 這里說的靠近是指模型中位置的靠近，也就是說當我們尋找解決問題的對策時，這個對策可能在離問題很遠的位置。 比如剛才銷量的例子，銷量降低，看似是離他最近的價格升高導致的；但其實更重要的問題可能出在其他層面，比如管理層面的溝通不利，導致了供貨不及時。 那么我們就需要在更遠的管理層面去制定對策。 2 其次要將尋找范圍擴展到受影響的方方面面。 作者認為在尋找對策時要將思考范圍擴大到模型的所有要素。還以上面為例，首先要對模型的要素逐個排查。比如成本、質量價格管理等要素。如果判斷出了問題所在，比如是管理層面的溝通不利。那么對于解決這個問題還是要繼續深挖，把所有可能影響溝通的想法全部列出來，甚至是溝通人員最近的健康狀況都不要放過。 3 最后是正確理解前提條件 作者提示模型都有自己的前提條件。在尋找對策時，可以先看看前提條件是不是合理。 還說剛才的例子：比如公司是通過上下級指令的方式進行溝通，那這個前提條件就是指令能夠快速的被執行。如果我們發現其實大家執行的效率并不理想，那就說明這個前提有問題。 可以從這里入手尋找對策，比如重建溝通渠道或者干脆直接提高個體之間的溝通效率。 |
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