|
要說案例和模板，行業(yè)里的項目管理標(biāo)桿和先驅(qū)必看華為，這句話沒有人反駁吧？ 華為一向提倡流程化的企業(yè)管理方式，通過流程建設(shè)把所有人從海量的、低價值的、簡單重復(fù)的工作中解放出來。 從本質(zhì)上來說，流程是組織創(chuàng)造的機(jī)制。 所以今天就一起通過這篇文章，學(xué)習(xí)借鑒華為如何進(jìn)行流程管理。 01 流程管理核心：流程要反映業(yè)務(wù)情況 華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實踐（IBM），總結(jié)自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規(guī)則和制度。 流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì). 業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。 流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。 華為的流程管理要求不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡化和完善。  02 流程管理的內(nèi)容 01 流程分類  運營流程是公司管理主線，是為客戶創(chuàng)造價值的流程，也是公司存在的基礎(chǔ)。 管理支持流程為運營流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。 02 流程層次 流程的層次和管理層次相關(guān)，不同的流程層次對應(yīng)了不同的管理層次的工作。 主要流程用于中高層的業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門的業(yè)務(wù)管理， 二級子流程用于智能領(lǐng)域管理，確保智能域的交付能滿足主流程的需要， 操作及流程用于指導(dǎo)基層活動。  03 流程架構(gòu)  04 流程管理分四個階段 流程管理體系四個階段形成一個閉環(huán)。  流程規(guī)劃：解決流程的what to do和how to do的問題。 主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃； 流程建設(shè)：是流程過程資產(chǎn)管理。 涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、流程試點確認(rèn)。 流程推行：是解決流程文件管理的工作。 涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。 流程運營：是應(yīng)對流程分層授權(quán)與管理的機(jī)制。 包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。 03 流程覆蓋全業(yè)務(wù) 華為業(yè)務(wù)流程覆蓋全業(yè)務(wù)，分為三大類：執(zhí)行類、使能類、支撐類。 01 執(zhí)行類  執(zhí)行類流程，客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動（what to do），并向其他流程提出需求。 02 使能類  使能類流程響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，用以支撐執(zhí)行類流程的價值實現(xiàn)。 03 支撐類  支持類流程是公司基礎(chǔ)性的一些流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在。 華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細(xì)化到可執(zhí)行，從上到下分為：
 level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理：回答why to do的問題。 支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。 level 3流程和level 4的流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題。 聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務(wù)流以及為實現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。 level 5活動和level 6任務(wù)用于將流程落實到人，使之可執(zhí)行，回答how to do問題。 完成流程目標(biāo)所需要的具體活動及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。 04 華為以業(yè)務(wù)為核心的三大流程 華為內(nèi)部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復(fù)的、簡單的、大量的工作「模版化」。 建立對應(yīng)的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后）。 同時用流程IT的方式進(jìn)行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產(chǎn)品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。 01 華為的IPD系統(tǒng) 華為于1998年開始實施IPD系統(tǒng)，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。 華為的IPD主要由固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團(tuán)隊組成。 IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)六大模塊。  02 華為的LTC系統(tǒng) LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。 LTC流程是從營銷視角建立的端到端的流程： “發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”。 LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，保證重構(gòu)成功的核心要素包括以下三個方面：  05 如何借鑒？ 華為的流程管理已經(jīng)盤完了，要如何更好的借鑒才是我們的初衷。 任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……改革一切不合理的流程。” 那么，如何改進(jìn)才能調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理，達(dá)到化繁為簡的目的呢？ 這也是我們可以借鑒學(xué)習(xí)的。 華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認(rèn)流程中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理。 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。 01 何人 該環(huán)節(jié)由誰操作？操作技能是否嫻熟？ 該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長的？ 是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象？ 如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)調(diào)回，可以節(jié)省多少時間？ 02 何處 各環(huán)節(jié)的操作場所之間距離遠(yuǎn)近如何？ 是否便于工作交接？ 如果將某環(huán)節(jié)的操作場所加以調(diào)換，是否可以使工作交接時間更短？ 調(diào)整設(shè)備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時間更短？ 03 何時 從第一個環(huán)節(jié)開始至最后一個環(huán)節(jié)結(jié)束的時間。 包括在各個環(huán)節(jié)之間的移動時間、加工時間及由于機(jī)器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？ 時間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？ 或過于寬松，難以在交期前完成任務(wù)？ 流程化管理能夠幫助我們從復(fù)雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦。 那么問題來了，你們使用的流程管理是怎樣的？ 在評論區(qū)分享你們的故事。 |
|
|
來自： blackhappy > 《職場》
