吳發沛：邁向全球化企業，中集所跨過的檻

今天的中國國際海運集裝箱集團（中集集團）已是一家年營收千億規模的全球化企業。它到底做對了什么？中集從營收規模幾十億向千億大躍進的親歷者，中集集團原副總裁吳發沛先生與您分享其全球化的故事。

1996年對于中集集團來說，是非常重要的一年。

這一年，中集超過韓國的知名集裝箱制造企業，成為世界產銷量最大的集裝箱制造企業。干貨集裝箱成為了我們的第一個冠軍產品，全球市場占比達到20%。當年，這一單品的銷售額是30億元，公司隨即提出，之后的銷售目標要在2000年達到100億元。

1999年，我們即將完成百億的目標。隨之而來的困惑是下一階段公司應該往哪走，于是 “我們要成為一個什么樣的公司”成為了新課題。

經過多輪的討論，我們共識出：中集不去追求500強的排名，也不去追求銷售額的增長，我們要做成一家世界級企業。換句話說，我們的產品，在全球都要有立足之地。

2000年，我們與麥肯錫合作，第一次為公司系統地進行戰略規劃。此次戰略咨詢以后，我們集團第一次明確地提出“成為所進入行業的世界級企業”。這需要我們有強烈的信念感，除非選擇不進入這個行業，不然就要做該行業在全球范圍的領軍企業。

我們的策略是：繼續把集裝箱產業做到最好，同時要求在選擇進入的其他領域內都要做成該領域的全球冠軍。

20世紀90年代末，剛好是中國制造業蓬勃發展的時候，大批貨物需要從中國出口，這就需要在中國買集裝箱。我們的集裝箱業務就抓住了這么一個大好時機，迎來高速發展階段。

我們在國內做了大量的并購，形成了華北、華東、華南三大產業基地。到了2005年，公司戰略的第一步已經完成，中集全系列產品在全球集裝箱行業均處領先地位，所占的全球市場份額也從原來的20%增加到50%。累積到現在，全球每3個集裝箱就有1個打著CIMC的Logo。

做大后的中集開始擴大產品種類，擴大事業版圖。

帶著“為什么要做全球化這件事”的思考，我們分析了好幾個想進入的行業，每一個行業都有一本厚厚的研究報告。

最終，最后甄選出了“道路運輸車輛”、“火車貨車”和“造船”三個儲備行業，也就是企業多元化的選擇標準：

車輛業務的客戶和集裝箱的客戶是高度重合的，憑借公司集裝箱的基礎優勢，車輛業務的延伸似乎順理成章。第一個訂單，我們就拿下了全球最大的集裝箱運輸公司馬士基。它是中集采購集裝箱的客戶，在得知我們發展車輛業務之后，很快就下了一個2萬臺集裝箱運輸骨架車的訂單。

從這個例子我們發現，客戶就在那，需求也在那，關鍵就看你能不能發現和能不能匹配。從此，公司業務開始有目的地向道路運輸車輛業務及其他業務延伸。

那段時間我和麥肯錫的一個顧問一直在琢磨該如何制定戰略。有一天，他一大早跑到我辦公室告訴我，可以借鑒一個在美國立足的中國制造割草機企業的案例。后來我們總結，要做好車輛業務，就要學美國經驗，因為它經濟好，物流多。全球化布局這個時候就提出來了。

顧問參照案例跟我分析道：中國有制造優勢，美國有市場優勢，我們就去美國買一家當地企業，然后把美國車輛的部分制造成本高的零件移到中國來做，再運回美國裝配。這個方案最終得到了董事會的認可，也成為了我們業務全球化，同時也是新產業發展的第一個案例。

全球化下的中國制造業，走過低成本發展階段后，必須探尋全球資源的優化配置，才能建立全球競爭力。中集在美國印第安納州中部建立了第一個生產基地，后在北美市場的占有率始終名列前茅。

中集比較擅長把別人破產的企業重振旗鼓，為己所用，而且這種時候進行并購，性價比很高。我們有過好幾個這樣的成功案例，車輛業務這個項目當時在美國的印第安納州還被列為一個經典收購案例。

車輛業務的全球化，是中集邁向全球化真正意義上的第一步。中集收購的著眼點不是財務控制，不是簡單的規模擴張，而是業務整合，緊扣公司的產業規劃去創造一個有競爭力的國際合作模式。

之后，集裝箱業務也逐漸全球化。我們把從外面買來的東西移到中國，變成中國制造，這個過程叫做“中國制造產業鏈的轉移”。中集憑借國內資源的快速整合能力使其他競爭對手失去了整合中國工廠的機會，進而占據有利的全球競爭高地。

經過多次這樣的轉移之后，中集形成了“集裝箱只在中國制造，就能占全球市場份額的50%”的局面。

這樣一來我們就不必擔心來自別國的競爭者，因為全球最強大最有成本優勢的集裝箱完整產業鏈都在中國，讓集裝箱這個行業的中國制造變成全球供應鏈的水龍頭，從而掌握主動權。

邁出了車輛業務全球化這一步之后，我們開始同時搭建國內和海外的制造體系。參照第一次的成功經驗，我們又拓展到了美國的其他州，并進軍澳洲和德國。

這個時候，公司就擁有了兩項業務：集裝箱業務和車輛業務。與此同時，我們也開始面臨著人、組織和管理架構等諸多問題和挑戰。

2005年和2006年是中集的黃金年代，但也面臨著一個巨大的挑戰：現有的組織架構能否適應全球化營運的方式？

看到短板，我們想到要向全球化企業學習管理，既學管理工具，也要學管理語言和溝通語言。換句話說，就是要掌握面對全世界的客戶的共同語言。這不僅僅要求解決溝通中的語言問題，也強調在運行體系中使用共同語言。

共同語言到底是什么呢？

當時中集沒有HR部門，原來把人事工作交由辦公室來做。于是重新搭建人力資源體系，首要任務就是要找到合適的人力資源管理者。我們最后招到兩位，一位曾任500強外資企業大中華區人力資源一把手；另一位是500強外資汽車企業的供應鏈負責人。

后者干了不到6個月就離開了，前者干了18個月也走了。兩位高管的先后離職引發了公司內部的思考：本來是想請兩位高手進行人力資源體系的搭建，沒想到現實不盡如人意，公司當時的組織架構和運行體系，讓這些世界級企業的高管格格不入。

雖然兩位高管離開了公司，卻留下了很多寶貴的東西，其中一位走的時候還給我留了一封信，我到現在都還留著。

他說中集要走向全球化，從HR的角度出發，有4件事要做：

我們用了十年時間，完成了前三個體系的搭建，最后一項“統一的薪酬體系”，因為確實很難實現，也非必要，就放棄了。但其余三個體系的建立，確實成為了我們能成功走向全球化的重要基石。

2004年，集團總裁麥伯良在央視《對話》節目中，即興回答主持人的提問時說到：“給我15年，還你一個世界級企業?！?/strong>

我時常提醒團隊不要忘了初心，不要簡單地以是否進入500強、有多少收入來作為企業目標，要想清楚達到千億級別以后的中集應該是個什么樣子。

2020年，中集集團的年營收達到942億，在《財富》發布的中國500強中排名第118位。2021年大大超過這個成績，預計會有40%~50%的增長，邁入年營收1000億元的大關。

企業全球化最重要的是想清楚到底要去哪里。對于中集的全球化之路，總裁麥伯良在2021年9月22日“中集日”39周年會議上，從戰略的角度把它分為了三個階段：

成為世界級企業，中集仍在路上，不過底子已經越打越厚了，與全球最優秀的企業之間也有越來越多的共同語言了。

 第一階段（1993年~2002年）：連續并購，本土擴張

以中集在集裝箱業務的國內并購為主要特征，并購行為邊界尚未完全延展至其他業務和國外。

第二階段（2003年~2007年）：海外探險，全球布局

中集實施國內并購的同時，開始了連續的、多領域跨國并購，其中部分并購項目較為復雜，也經歷了波折，但最終使得中集進入車輛和能化業務并拓展相關市場，形成了全球業務布局。

第三階段（2008年~2011年）：穩步前行，尋求創新

中集通過并購正式進入海工領域以及開啟對德國企業系列并購。中集在已有的業務領域繼續穩步發展，通過并購進一步鞏固已有的優勢，同時在全球經濟波動帶來的一定機遇下，通過并購開拓了海工和模塊化建筑等新的業務領域。

第四階段（2012年~至今）：多管齊下，多點開花

中集通過并購全面推進空港業務以及多領域多區域的跨國并購。中集在多個領域連續實施了多起具有重要戰略意義的并購，完善多個業務領域的產業鏈和全球布局。

中集集團并購原則：基于戰略，但不僵化于戰略。把握機會，順勢而為； 不做純財務并購，要充分運用中集在制造業的優勢和資源；不為“并購”而并購； 縱向并購總體較少，慎重對待。

    穩固、專業的內部團隊

團隊持續在鍛煉和積累經驗； 業務部門全程參與，同時輸出內部整合的全套方案。

    專業第三方機構的支持

聘請專業的機構，資深律師等，可以發現問題；調研運用外部資源。

    強大的海外內審

集團內控審計部下設海外審計部，專門負責海外企業審計；新并購的海外企業是內審的關注重點。

全球化營運一定要全球一盤棋，但經營一定運用當地資源。

在全球化的并購過程中，我們發現最難解決的問題還是人的問題。從積累的經驗中，我們萃取出了八個字“全球營運，地方智慧”。

并購后，除了剛開始的過渡期，我們主張非必要不派人前往。這一點在我們收購美國車輛工廠的時候深有體會。并購這家車輛工廠后，我們從中國派了一個團隊在芝加哥成立了辦公室，每年開銷幾十萬美金，同時工廠又聘請了當地人來管理，最后發現這樣的組織架構并未達到預期效果。

公司派我去調研，我做了兩件事：

后來，我們又發現，美國公司經營問題的根源是以工時費用為中心的模式，這導致了一系列問題，例如：產品線廣、材料成本平進平出、地攤式生產，無力推進產品改進。

按照當時的分析，他們造一輛車的工時是我們這里的三倍，而且外國人的工時費比我們貴多了，這樣一輛車一輛車地造，實際上賺不到什么錢。

于是我們向他們推薦了集裝箱制造的流線化生產方式，針對核心問題，在提升效率、調整產品設計、壓縮單位工時的同時，還制定了績效改善體系。整個過程中也把發現的問題都羅列出來，統籌整改，逐個完善。

▲中集特種集裝箱生產車間

發現問題之后，導入一些改善的工具和方法幫他們改善。這很好地體現了中集從2008年以后構建的ONE（optimization never end）體系“持續改善永無止境”的作用價值。

2013年，中集以約5億港元的價格最終完成了德國最大的消防車生產商齊格勒的收購，正式步入消防車領域。收購后中外雙方在設計、采購、市場、售后都進行無縫對接，將海外企業逐漸拉入到中集的總體運營體系里來，但又保持其本地企業的差異性和地方優勢。

在這過程中，中集集團并沒有擺出高高在上的老板姿態，公司副總裁和董事長在那里住了半個月，每天轉車間，跟員工聊天、開會，打消對中集的疑慮，傳達出“中集是和大家一同攜手讓這家工廠變得更好”的信號。

并購之后，我們并沒有立刻要求他們學習中集文化，而是對這家有著百年歷史的企業及其文化給予了充分的尊重和肯定，并在當地建立了齊格勒博物館，老員工的自豪感油然而生，也增加了對中集的信任和經營班子的凝聚力。

齊格勒這家百年企業消防車質量非常好，卻一度因經營不善陷入困境，2011年實體申請破產后，遇到尋找海外并購機會希望擴張空港地面裝備業務的中集集團。

中集用自己的全球關系網絡幫助齊格勒拓展和維護大客戶，幫助齊格勒參加全球最大的漢諾威國際消防安全展覽，重塑其品牌形象。2015年，齊格勒在中國市場的訂單刷新紀錄。

牽手德國制造，中集不僅實現“國外品牌技術+中國制造資源”的結合，而且按照全球運營的理念完成業務和管理整合。

如何建立一個有效的全球化管理體系，是我們曾經面臨，可能也是所有擁有海外業務的企業都會碰到的問題。

缺乏管控依據，執行難度大；公司治理結構的缺陷，責任部門不清晰；溝通不暢；缺乏文化融合......以上這些困惑的產生，其源頭都是我們對境外企業的治理缺乏系統與規范的法律支持。

為了解決這些問題，我們當時選擇了一個較為復雜的食品裝備業務來做試點，試點內容有兩個：

AB董事機制是符合德國公司法的，從法定意義上，董事會里面有A角董事和B角董事。B角董事是受A角董事的授權去干活的，這就降低了之前由于公司治理缺陷可能會出現董事簽字就能賣公司的風險。

另外，董事會也可書面授權，規定限制B董事在日常業務范圍內可代表公司的行為。我們會按照法律對AB董事機制進行商會注冊，確保公信力，免除第三方責任。

在董事會的批準下，我們出臺了“59條管控清單”，隨著新問題的出現，具體條目依然可以增加。其作用就是明確總部職能部門和公司分別扮演什么角色，承擔什么責任，每一條都有很清晰的界定。所以大家就拿著這樣一個清單共同遵守，各司其職。

這次試點很成功，業務群體到現在都發展得挺好。2008年，證監會號召企業建立內控體系，中集集團成了深交所第一家按照國際COSO標準建立內控體系的企業。

▲國際COSO標準為中集集團全球化奠定重要基礎

公司內，我們成立了內控體系標準委員會，由總裁擔任主任，我擔任常務副主任。這個內控體系就是用所謂的COSO標準來建立的一套國際通用的評估體系，當時國內剛剛推行，但卻是世界各國都認同的。我認為這也為中集后來的全球化奠定一個很重要的基礎。

我們總部的審計部有一個內部達標工程，每三年都要將所有分公司考核一遍，每年必須出一個報告，指出被考核公司的內控缺陷，并催促其整改。如果公司不整改，考評不及格，獎金也會被取消。另外，考評實行一票否決制，在這一點上我們反倒比對財務審計管得更嚴。

建立全球一致性的內控體系，可以在每一次發現問題并解決問題后，有效地引導旗下公司借助集團資源，找到彼此共同點，體現協同價值與優勢，從而由單一業務制造商，逐漸蛻變成整體業務的供應商。

中集最早開始在道路運輸車輛業務時就這么做的，找到大家聚在一起能做什么能比單打獨斗做得更好，這也是我們全球化的初衷。

超常的機會把握能力、堅定的戰略承諾、高水平的學習能力、深思熟慮與涌現結合的決策模式是解釋中集集團何以能夠突破傳統邏輯而實現持續發展的內在機制。它們與核心競爭力在時間上、空間上、事件上形成了有效的補償與替代關系，這種關系的形成取決于中集的企業家精神、組織文化與管理模式，其中，企業家精神是關鍵的驅動機制。

面向未來極其復雜的全球化與智能化時代，每個民營企業家都要思考“我要給這個企業帶來一種什么樣的精神”。帶著這種思考，你才能夠堅忍不拔地往前走，同時持續淬煉自身及打造組織能力，找到匹配的業務板塊并進行鏈接整合，最終方能形成企業的核心競爭力。