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這個是《給中層的管理30課》第11篇筆記，上一篇，主要講科學的要資源，就是要弄清楚在什么時間找誰要什么資源，告訴他你會怎么花，以及會帶來什么好處。并提出針對三種不同的角色(ACE)分別采取不同的溝通策略，尤其是A角色的開源節(jié)流法和對標法。  當我們向上級要到資源后，就可以開始給下屬分配任務、定目標了。分配目標常見的原則有SMART，此時作為中層的你，以及對此非常熟悉，所以本篇主要講怎么把戰(zhàn)略變成目標，再把目標變成任務分配下去。 一二三法則前文講過，目標不是一級一級的分攤指派，那具體分配，可以依據(jù)一個原則，兩個標準，三個工作的法則來分配。 一個原則是指因地制宜，不要搞平均主義，需要考慮團隊客觀環(huán)境和自身能力的不同來分配任務。讓優(yōu)秀的員工和團隊，承擔更高的責任，做出更多的業(yè)績，當然，也會給到更為豐厚的獎勵。  二個標準是跑贏大盤和跑贏自己過往，取兩者的最高值。大盤是指歷史平均數(shù)，我們的業(yè)績應該高于歷史平均數(shù)。自己過往，是環(huán)比，是最近一次或者幾次的業(yè)績。在這兩者之間取一個最大值來當做自己的目標。（當然，即便如此，也許要看行業(yè)發(fā)展史上升趨勢還是下跌趨勢，在《如何要資源中有提到》作為中層，在任務分配時就需要知道任務的合理性，比如房地產(chǎn)行業(yè)在國家收縮杠桿時還在擴張，結果只有喊活下來的萬科現(xiàn)在相對受損比較小，其他地產(chǎn)企業(yè)相繼暴雷）。 三是把指標分下去的三個工作，分別是把抓手找出來，持續(xù)迭代和把責任感分配下去。 把抓手找出來抓手是為了達成業(yè)績所需要做的管理和運營的動作。 以線下連鎖店銷售分配任務為例，首先，我們的目標是盈利，那怎么做？ 單店盈利=毛利潤-成本 我們都知道要想擴大盈利，有增加利潤縮和減成本這兩個途徑。但如果只是分解到這里，設身處地地想下，你作為下屬，知道該怎么做么？ 因此這還不算做抓手，抓手需要具體到行動方案。因此我們可以繼續(xù)拆解  毛利潤=客流 x 成交率 x 客單價 x 毛利率 因此我們的抓手問題是如何增加客流和成交率，客單價以及毛利率。當然我們不能抽象地說，你得給我提高客流，我們需要給下屬量化，比如單日客流要達到多少人。而這些目標和計劃，就是我們的抓手。關于具體如何定目標可以在文末復習前文《如何將戰(zhàn)略落地》。 目標要持續(xù)迭代我們目標分出去后，不是就不管了，而是需要不斷地復盤，根據(jù)當前完成的情況和新的環(huán)境和市場的變化不斷地迭代，調(diào)整自己的目標。 如果A團隊完成不了目標，我們要及時的改變，但不能簡單的直接把A的差額直接給到B，而是能者多勞，關鍵是多獲。比如A和B門店都是100萬的目標，此時A完成50萬，B完成100萬。不要以后就A目標50萬，B的目標150萬。這樣會造成都不愿意多做，而A會徹底躺平。而是將A的部分目標拆解一些給到更高的B團隊，相應的B團隊應該得到更多的獎金和提升名額。這樣也能形成一種良性競爭和互幫互助的氛圍。 把責任感分下去分目標不能只說目標分配下去，除了怎么做做什么，還需要告訴下屬為什么。有一些官僚管理者，或者以職業(yè)威信來管理的人（關于領導力的三個劃分可以在文末復習《如何建立威信》）經(jīng)常只說我們的目標是什么，而不是為什么。這樣下屬就會很疑惑，我們?yōu)槭裁匆ㄟ@個目標，為什么定這么多？ 沒有告訴下屬為什么，只會讓下屬失去責任感，因為責任感來自于參與感和知情權。向上涉及戰(zhàn)略，向下涉及到員工個人發(fā)展的信息，都應該讓員工參與討論并且知情。 要想讓下屬有責任感，我們需要回答3個層面的為什么：
本篇文章主要講可以依據(jù)因地制宜的原則，大盤平均值和近期水平這兩個標準來定目標，再通過找抓手和支持迭代的過程分配目標，并在分配目標的同時，需要三個為什么的回答來增加下屬的責任感。 學了一周的管理課程，我們停下來大概一周的時間，去想想怎么將課程內(nèi)容應用到工作中去。因此下周三晚上9：30，我們將學習粉絲朋友提供的另一門給管理者的表達能力的課程。13節(jié)課程，我拆分成了3篇文章。 |
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