掌握“123法則”，輕松搞定目標(biāo)設(shè)計(jì)和分解

萬(wàn)里潮涌 2023-07-18 發(fā)布于浙江

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目標(biāo)設(shè)計(jì)和分解是績(jī)效管理的難題，稍不留神就可能掉到溝里。

目標(biāo)定高了，員工抵觸，大量時(shí)間浪費(fèi)在討價(jià)還價(jià)上，公司目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)；

目標(biāo)定低了，難以激發(fā)員工潛能，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

如何設(shè)置一個(gè)既具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)讓員工信服與接受的目標(biāo)？

下面分享一個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和分解的“123法則”。

什么叫“123法則”？

1指的是一個(gè)原則：“好地種好糧”。

2指的是兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)既要能“跑贏大盤”，同時(shí)“跑贏自己”。

3指的是分解目標(biāo)的三個(gè)要點(diǎn)：（1）分解目標(biāo)是一個(gè)尋找“抓手”的過(guò)程；（2）分解目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程；（3）分解目標(biāo)最重要的是把責(zé)任感分下去，讓員工承擔(dān)責(zé)任。

首先，我們來(lái)看“123原則”中的“1”。

1，一個(gè)原則，指的是“好地種好糧，不搞平均主義”。

什么意思呢？

分解目標(biāo)的時(shí)候，要因時(shí)、因地、因人而異，根據(jù)不同團(tuán)隊(duì)和員工所處環(huán)境和能力的差異設(shè)置目標(biāo)，讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和員工，承擔(dān)更高、更重要的責(zé)任，做出更大的業(yè)績(jī)。

當(dāng)然，對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和員工，也應(yīng)給出更為豐厚的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。

分解目標(biāo)時(shí)不能忽視環(huán)境和員工的差異，簡(jiǎn)單地搞平均主義。

比如，某公司有兩個(gè)不同的區(qū)域市場(chǎng)，A市場(chǎng)是今年公司亟待突破的重點(diǎn)市場(chǎng)，是公司的戰(zhàn)略未來(lái)，當(dāng)然A市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度很大，而B(niǎo)市場(chǎng)是公司的成熟市場(chǎng)，擁有成熟、穩(wěn)定的客戶和銷量。

對(duì)于A市場(chǎng)，公司應(yīng)選派市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)的精兵強(qiáng)將來(lái)負(fù)責(zé)；而對(duì)于B市場(chǎng)，現(xiàn)階段工作重點(diǎn)是維護(hù)好現(xiàn)有客戶關(guān)系，維持市場(chǎng)份額就行，因此只需選派能力一般的業(yè)務(wù)人員即可。

因此，針對(duì)A、B兩個(gè)不同市場(chǎng)，公司需要合理選派人員，把“好糧種到好地”上，讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)或者員工，在更主要的位置上，承擔(dān)更高的責(zé)任，做出更大的業(yè)績(jī)。

當(dāng)然，更重要的崗位、更高更大的責(zé)任，意味著公司將投入更多的資源。

在A、B兩個(gè)不同的市場(chǎng)，公司在員工薪酬待遇、年終獎(jiǎng)金分配等等方面自然更多地向A市場(chǎng)傾斜。

其次，我們來(lái)看“123原則”中的“2”。

“2”，指的是一個(gè)好目標(biāo)的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，既要“跑贏大盤”，也要“跑贏自己”。

跑贏大盤，指的是目標(biāo)要超出市場(chǎng)平均水平。目標(biāo)低于市場(chǎng)平均水平，說(shuō)明你的業(yè)績(jī)已經(jīng)落后于市場(chǎng)同行。

回到剛才的例子。比如說(shuō)A市場(chǎng)，公司制定了今年增長(zhǎng)20%的目標(biāo)，但是根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，A市場(chǎng)過(guò)去幾年平均增長(zhǎng)率為30%。

因此，20%的增幅目標(biāo)連市場(chǎng)平均水平都達(dá)不上，即使公司完成了20%的增幅目標(biāo)，公司的市場(chǎng)占有率也可能在萎縮。

因此，20%的目標(biāo)設(shè)定是毫無(wú)意義的。公司必須制定一個(gè)高于30%的目標(biāo)，這叫“跑贏大盤”。

跑贏自己，指的是與自己過(guò)去比，今年的目標(biāo)要比去年做得更好，也就是說(shuō)團(tuán)隊(duì)和員工要不斷成長(zhǎng)、不斷進(jìn)步。

還是以A市場(chǎng)為例，去年團(tuán)隊(duì)在A市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率做到了10%，那么，今年的市場(chǎng)占有率目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為11%、12%甚至更高。

今年的目標(biāo)必須超過(guò)去年，這叫“跑贏自己”。

最后，我們來(lái)看“123法則”中的“3”。

3，目標(biāo)分解的三個(gè)要點(diǎn)，分別是：

1、目標(biāo)分解是個(gè)尋找“抓手”的過(guò)程。

2、目標(biāo)分解是一個(gè)不斷持續(xù)迭代的過(guò)程。

3、目標(biāo)分解最重要的是把責(zé)任感分解下去。

這3個(gè)要點(diǎn)非常重要，能確保目標(biāo)分解得更為合理，讓員工認(rèn)可和接受，并且承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。

我們具體看一下。

1、尋找“抓手”

很多時(shí)候我們定目標(biāo)，只是拍腦袋定了一個(gè)目標(biāo)。至于這個(gè)目標(biāo)能否達(dá)成，究竟能達(dá)成多少，其實(shí)心里是沒(méi)有底的。

而尋找“抓手”，指的是尋找達(dá)成目標(biāo)背后的行動(dòng)措施，也就是說(shuō)，為了達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，需要采取哪些管理動(dòng)作。

舉個(gè)例子，假設(shè)你是某品牌手機(jī)連鎖店的經(jīng)理，負(fù)責(zé)門店的管理。

對(duì)手機(jī)門店來(lái)說(shuō)，最重要的的目標(biāo)是盈利。你在給門店店長(zhǎng)分解盈利目標(biāo)時(shí)，會(huì)怎么做？

單店盈利=毛利潤(rùn)-成本

從公式中可以看出，要提高門店的盈利，要么提升毛利潤(rùn)，要么降低運(yùn)營(yíng)成本。

如果只是簡(jiǎn)單拆解到這里，還是很抽象，店長(zhǎng)仍然不知道如何執(zhí)行落地，此時(shí)不能稱之為“抓手”。

“抓手”必須是可以執(zhí)行的具體行動(dòng)方案。我們進(jìn)一步拆解。

對(duì)毛利潤(rùn)繼續(xù)拆解，毛利潤(rùn)=客流×成交率×客單價(jià)×毛利率

要想提高門店毛利潤(rùn)，至少要從以下4個(gè)行動(dòng)方案中選擇1個(gè)：

（1）增加客流，吸引更多的客人；

（2）提高進(jìn)店客戶的成交率；

（3）向單一客戶賣出更大金額的手機(jī)產(chǎn)品；

（4）售賣毛利率更高的手機(jī)產(chǎn)品。

拆解到這里之后，在與店長(zhǎng)溝通目標(biāo)的時(shí)候，你就不會(huì)只是簡(jiǎn)單地下指令：“你們店今年盈利比去年要提高10萬(wàn)塊錢。”

而是和店長(zhǎng)一起討論：要達(dá)成“提高10萬(wàn)塊錢”的利潤(rùn)目標(biāo)，需要采取哪些管理動(dòng)作？

比如：怎樣增加客流？怎樣提高客戶成交率？怎樣提高客單價(jià)？怎樣提高銷售產(chǎn)品的毛利率？

只有把這些具體的行動(dòng)措施拆解清楚，“提高利潤(rùn)10萬(wàn)塊錢”的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。

而這些拆解出來(lái)的具體行動(dòng)措施，就是該門店今年管理的“抓手”。

明確了“抓手”，“提高利潤(rùn)10萬(wàn)錢”的目標(biāo)自然有了著力點(diǎn)。而在日常門店運(yùn)營(yíng)中，只要認(rèn)真將這些拆解出來(lái)的管理措施落實(shí)到位即可。

通過(guò)這種剝洋蔥式的分解方式，幫助員工找到達(dá)成業(yè)績(jī)的“抓手”。

這樣整套動(dòng)作下來(lái)，員工在接受目標(biāo)的時(shí)候才會(huì)更有信心，也更愿意接受。

2、目標(biāo)要持續(xù)迭代

目標(biāo)分解出來(lái)后，并不是說(shuō)“鐵板一塊”，絕對(duì)不可更改了。

而是要不斷地復(fù)盤，不斷根據(jù)完成情況以及環(huán)境和市場(chǎng)的變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行迭代。

因?yàn)椋魏喂芾碚邔?duì)目標(biāo)的預(yù)測(cè)，都不可能做到100%的準(zhǔn)確，只能說(shuō)是盡可能地合理。

要達(dá)到合理，唯一的辦法是持續(xù)迭代，根據(jù)外部情況變化調(diào)整目標(biāo)。

比如說(shuō)，年初你給A、B兩個(gè)門店定下各自100萬(wàn)的利潤(rùn)目標(biāo)。

半年過(guò)去后，A門店完成了70萬(wàn)利潤(rùn)目標(biāo)，按進(jìn)度超出了預(yù)期，而B(niǎo)門店只完成了25萬(wàn)利潤(rùn)目標(biāo)，按進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后預(yù)期。

此時(shí)你該怎么辦：

如果不及時(shí)調(diào)整B門店的目標(biāo)，即使A門店今年超額完成任務(wù)，但如果B門店完成業(yè)績(jī)距離目標(biāo)差距很大，總的盈利目標(biāo)仍然有可能完成不了。

而且，B門店員工現(xiàn)在可能覺(jué)得，離目標(biāo)差距那么遠(yuǎn)，無(wú)論怎么努力，我也完成不了了，于是乎選擇放棄，徹底躺平了。

所以，需要調(diào)整兩個(gè)門店的目標(biāo)。

但是，調(diào)整目標(biāo)不能直接簡(jiǎn)單地把B門店的目標(biāo)差額直接給到A門店，如果直接這樣做的話，A門店團(tuán)隊(duì)自然不愿意。

注意：能者多勞的同時(shí)，也要多得。

合理的方法是調(diào)整B門店的部分差額目標(biāo)給到A門店。

同時(shí)，提高對(duì)A門店的獎(jiǎng)勵(lì)，比如年終獎(jiǎng)金、年底優(yōu)秀員工的比例等等；相應(yīng)地，降低B門店的年終獎(jiǎng)金、年底優(yōu)秀員工的比例等等。

3、把責(zé)任感分下去

目標(biāo)不是說(shuō)分解下去就算了。

目標(biāo)分解并不難，難的是讓員工從內(nèi)心里認(rèn)同目標(biāo)，愿意承擔(dān)責(zé)任。

員工在接到上級(jí)分解的目標(biāo)的時(shí)候，心里會(huì)有很多疑問(wèn)，比如：

為什么今年銷量目標(biāo)比去年增長(zhǎng)50%？

為什么我這個(gè)部門需要承擔(dān)公司主要的新市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)，而其他部門不需要？

為什么今年業(yè)績(jī)目標(biāo)增加了20%，但是人員卻要減少10%？

對(duì)于員工種種的疑問(wèn)，管理者如果避而不談，員工就很難從內(nèi)心里認(rèn)同和接受目標(biāo)，從而讓員工失去對(duì)工作的責(zé)任感。

員工的責(zé)任感來(lái)自于對(duì)工作的參與感和知情權(quán)。

只要不涉及到保密，凡是關(guān)系到員工工作目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展的信息，都應(yīng)該讓員工了解和知情。

要讓員工認(rèn)同和接受目標(biāo)，管理者在分解目標(biāo)的時(shí)候，除了講清楚怎么做外，還要講清楚為什么。

管理者需要回答員工的三個(gè)“為什么”：

（1）為什么這個(gè)目標(biāo)對(duì)公司很重要？

（2）為什么這個(gè)目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)很重要？

（3）為什么這個(gè)目標(biāo)對(duì)員工自身很重要？

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來(lái)自：萬(wàn)里潮涌 > 《經(jīng)濟(jì)評(píng)論》

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