《空雨衣》 麻辣姐解讀
關(guān)于作者
管理學(xué)大師查爾斯·漢迪，被稱為“歐洲的德魯克”。在2001年《金融時報(bào)》評選出的世界十大管理名師當(dāng)中，德魯克名列第一，查爾斯 · 漢迪名列第二。他把哲學(xué)帶進(jìn)了管理學(xué)，被稱為“管理哲學(xué)之父”。
關(guān)于本書
本書是查爾斯 · 漢迪的經(jīng)典代表作之一。“空雨衣”這個書名源于作者在公園看見的一尊青銅雕像：一件筆直挺立的雨衣，但里面沒有人，空空蕩蕩。在作者看來，這尊雕像象征著現(xiàn)代人類所面臨的悖論：所有人都被成功這個目標(biāo)綁架，不斷被驅(qū)趕著往前跑，反而失去了生活本身的意義。本書帶著我們?nèi)ニ伎迹瑸槭裁磿萑脒@個悖論，又怎樣才能與悖論和諧相處。
核心內(nèi)容
將書中提出的現(xiàn)代社會面臨的九大悖論歸結(jié)為三個更基本的悖論。一、成功的悖論：讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續(xù)成功，甚至有可能導(dǎo)致失敗。二、公司的悖論：把利潤最大化當(dāng)成根本目的，公司卻很難基業(yè)長青。三、空雨衣悖論：我們按社會標(biāo)準(zhǔn)去拼命到頭來卻被榨干了。
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前言
你好，歡迎每天聽本書。這期音頻為你解讀的是《空雨衣》。這是一本管理學(xué)經(jīng)典作品，是管理大師查爾斯 · 漢迪的代表作，這本書討論的是管理中的悖論問題。在今天的商業(yè)社會中，無論是組織還是個人，都像是一臺機(jī)器上的零件，一刻也不能停止運(yùn)轉(zhuǎn)。人人都在追求成功，但現(xiàn)實(shí)呢？我們都被成功這個目標(biāo)綁架，不斷被驅(qū)趕著往前跑，反而失去了生活本身的意義。《空雨衣》這本書討論的就是這個主題，我們?yōu)槭裁磿萑脒@個悖論，又怎樣才能與悖論和諧相處。
在管理學(xué)領(lǐng)域，本書的作者查爾斯 · 漢迪相當(dāng)于“歐洲的德魯克”。在 2001 年《金融時報(bào)》評選出的世界十大管理名師當(dāng)中，德魯克名列第一，查爾斯 · 漢迪名列第二。查爾斯 · 漢迪把哲學(xué)帶進(jìn)了管理學(xué)，被稱為“管理哲學(xué)之父”。這期音頻要解讀的《空雨衣》，就是查爾斯 · 漢迪的經(jīng)典代表作之一。
為什么起了這么個書名呢？這是源于他在公園看見的一尊青銅雕像。這尊雕像是一件筆直挺立的雨衣，但里面沒有人，空空蕩蕩。在漢迪看來，這尊雕像象征著現(xiàn)代人類所面臨的悖論：現(xiàn)代社會鼓勵個人追隨自己的欲望，去拼命工作、追求財(cái)富，可是，當(dāng)人們終于追求到了想要的頭銜、職位，成了成功人士，卻最終榨干了自己、丟失了自我，就像那件筆直挺立但空空如也的雨衣。
這樣的悖論同樣存在于企業(yè)中，比如，希望既擁有大公司的規(guī)模又擁有小公司的靈活，對員工既有更多授權(quán)又想更多控制，產(chǎn)品既滿足大眾需求又迎合小眾口味，等等。那么，對于這種種悖論，我們能不能找到一條完美的解決之道呢？漢迪說，他年輕時候以為，只要不斷學(xué)習(xí)和探索，就一定能找到一套能夠解決所有悖論、把事情做得完美無缺的辦法，但現(xiàn)在，他不這么認(rèn)為了。他越來越意識到，'悖論是世界運(yùn)行的方式，是一種永遠(yuǎn)無法消除的狀態(tài)。就像天氣，你不能解決它，只能想辦法跟它相處。所以說，無論是組織還是個人，最重要的就是要學(xué)會直面悖論和管理悖論，所有管理者都應(yīng)該是駕馭悖論的大師。
說到這你就明白了，《空雨衣》就是一本探討如何管理悖論的書。全書分為四個部分，共十六章，分別講述了當(dāng)代社會所面臨的主要悖論，以及穿越悖論的途徑和方法。漢迪指出，和悖論相處就像玩蹺蹺板，需要在“在同一時間背道而馳的事物”之間求取平衡和轉(zhuǎn)換。這看起來很難，但只要你掌握了其中的要領(lǐng)，無論是在高處還是在低處，都能得心應(yīng)手。這里多說一句，這本管理學(xué)經(jīng)典作品在國內(nèi)很受歡迎，有多個中譯本，書名還不一樣，除了《空雨衣》，有的譯本書名為《覺醒的年代》或者《我們身在何方》，它們都是同一本書。
介紹完這本書的基本情況，下面為你具體講解書中的內(nèi)容。書的一開頭，就列舉了現(xiàn)代社會面臨的九大悖論。這些悖論出現(xiàn)的根本原因，都在于商業(yè)的發(fā)展與個體的發(fā)展之間有著內(nèi)在沖突。漢迪擔(dān)心，商業(yè)的發(fā)展會以犧牲個體發(fā)展為代價，他認(rèn)為只有個體的真正發(fā)展，才能讓商業(yè)組織具有長久的生命力，因此，必須重新定義公司的目的，重新理解人生的意義。基于這個邏輯，我把這九大悖論歸結(jié)為三個更基本的悖論，也就是成功的悖論、公司的悖論以及空雨衣悖論，下面就來具體說說這三大悖論，以及怎樣與悖論相處。
第一，成功的悖論：為什么讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續(xù)成功，甚至有可能導(dǎo)致失敗？第二，公司的悖論：一般認(rèn)為，公司的目的就是創(chuàng)造利潤，這似乎是天經(jīng)地義的，但如果把利潤最大化當(dāng)成根本目的，公司卻很難基業(yè)長青，這是為什么？第三，空雨衣悖論：我們按社會標(biāo)準(zhǔn)去拼命追求成功，到頭來卻榨干了自己、丟失了自我，這就是我們想要的人生嗎？應(yīng)該追求什么樣的人生意義？
第一部分
下面我們就先來說第一點(diǎn)，成功的悖論：為什么讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續(xù)成功，甚至有可能導(dǎo)致失敗？
在現(xiàn)代商業(yè)史上，有一些盛極一時的公司，它們的產(chǎn)品所向披靡，在業(yè)內(nèi)擁有不可撼動的壟斷地位，然而，它們的衰落也同樣迅速，花費(fèi)數(shù)十年建立起來的商業(yè)帝國，往往在幾年之內(nèi)就土崩瓦解，像柯達(dá)、諾基亞就是典型的例子。同時，也有一些百年老店，能夠在經(jīng)濟(jì)周期和市場起伏中，始終保持相對平穩(wěn)的發(fā)展，做到了基業(yè)長青。那么，這兩類企業(yè)的區(qū)別在哪里呢？在成功之后，為什么有的企業(yè)很快就走向衰落，有的企業(yè)總能保持朝氣和活力？
漢迪認(rèn)為，那些能夠基業(yè)長青的企業(yè)，都掌握了一種持續(xù)增長的秘方，叫做“第二條曲線原則”。
先給你講一個概念， S 型曲線。想象一個平躺著的英文字母 S ，曲線一開始往下走，然后慢慢爬升，在到達(dá)頂峰之后又掉頭往下走。S 型曲線代表了一種發(fā)展規(guī)律，無論是產(chǎn)品生命周期還是任何生命歷程都服從這種規(guī)律：開頭不斷試錯，然后攀向頂峰，最終盛極而衰。在這里，悖論就出現(xiàn)了：按照 S 型曲線，任何公司都必將由盛轉(zhuǎn)衰，這意味著基業(yè)長青的公司根本就不可能存在，那它們是怎么穿越這個悖論的呢？就在漢迪苦苦思索這個問題的時候，一件小事給了他重要的啟發(fā)。
有一天，漢迪開車到郊區(qū)去找一個小酒館，但是不認(rèn)路，于是只好停下來問路。有個老兄告訴他，沿著這條路一直走就可以到，但要注意，在離酒館還有 800 米的時候你得右轉(zhuǎn)，拐進(jìn)一條上山的小道。漢迪覺得人家說得很清楚了，于是繼續(xù)往前開，走著走著卻發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入了一個悖論：他不知道小酒館在哪里，所以也就不知道哪里才是離它 800 米的地方。當(dāng)他意識到這一點(diǎn)的時候，他已經(jīng)走過頭了。
漢迪突然想到，這次迷路非常具有象征意義：如果你一直沿著當(dāng)前的大道前行，但是不知道在哪兒拐彎，那么你就將錯過通往未來的路。同樣的道理，一個企業(yè)想要逃脫 S 型曲線規(guī)定的命運(yùn)，就不能一直沿著當(dāng)前的曲線前進(jìn)。再想象一下一條向上的曲線，在它快達(dá)到頂點(diǎn)，還沒進(jìn)入下降趨勢的時候，就得離開這條曲線的路徑，重新起一條趨勢向上的曲線。通過兩條曲線的銜接過渡，企業(yè)就能擺脫單一產(chǎn)品生命周期的限制，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。
這里的關(guān)鍵在于，當(dāng)?shù)谝粭l曲線仍然處于上升階段的時候，就必須開啟第二條曲線，在這之后的一段時期，企業(yè)必須在兩條線上作戰(zhàn)。這是因?yàn)椋诙l曲線也是橫躺著的 S 形，在一開始會往下走，這是一個不斷試錯、大量燒錢的階段，如果這時候第一條曲線仍然在上升期，就可以為第二條曲線的生長提供足夠的資金和時間支持。
但在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)企業(yè)仍然處于上升期的時候，很少有企業(yè)去主動開辟新方向，往往是當(dāng)企業(yè)開始走下坡路的時候，才被迫去認(rèn)真考慮新方向、新產(chǎn)品的問題，但這時候，經(jīng)營已經(jīng)陷入困境，無論是企業(yè)的資源和活力，還是領(lǐng)導(dǎo)人的威信，都已經(jīng)大不如前，原來的產(chǎn)品不能再為新產(chǎn)品的生長提供足夠的支撐，企業(yè)即使想轉(zhuǎn)型也是有心無力。
那么，為什么企業(yè)不能盡早運(yùn)作新產(chǎn)品呢？主要有兩個因素在作怪。
首先一點(diǎn)就是時機(jī)上難把握。在漢迪提出 S 型曲線的概念之后，很多企業(yè)管理者都表示這個概念幫助他們理清了發(fā)展的困惑，但是又帶來了另外一個問題，那就是我們怎么才能知道自己在第一條曲線的哪個位置呢？也就是說，他們不確定上升期還能持續(xù)多久。他們的公司有可能是處在一個超長上升期的剛開頭，沒必要去急著考慮新產(chǎn)品的事情；也有可能處在一個比較短的上升期的末尾，這時候確定新方向就是迫在眉睫。但是，要清楚地知道自己究竟處在哪個位置，只有當(dāng)整條曲線已經(jīng)畫完才能確定，那時一切都晚了，就像漢迪的那次迷路經(jīng)歷 ― 當(dāng)你意識到找不到拐彎地點(diǎn)的時候，你已經(jīng)走過頭了。
對此，漢迪的建議是，如果你不清楚自己處在哪個位置，那么就盡早開始規(guī)劃新的戰(zhàn)略方向，做到未雨綢繆。隨著現(xiàn)代社會節(jié)奏越來越快，產(chǎn)品的生命周期也越來越短，對新方向的探索，不僅僅在于找到新的增長點(diǎn)，還可以讓企業(yè)警惕自己對原來產(chǎn)品的路徑依賴，隨時去挑戰(zhàn)原有的思路和秩序，讓企業(yè)始終保持懷疑、好奇和創(chuàng)新的精神。
阻礙企業(yè)運(yùn)作新產(chǎn)品的另一個因素是情感上難以接受。如果原來的產(chǎn)品業(yè)績不錯，積累了一套很成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑疫€在持續(xù)盈利，人們就很容易迷戀這套成功模式而無法自拔。這時候，說要完全撇開原來的產(chǎn)品，從企業(yè)中抽調(diào)大量資源去另起爐灶搞一套全新的東西，必定會引起公司內(nèi)部的激烈沖突。
書中舉了這樣一個例子。一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在向董事會做報(bào)告時說：“今天要向各位報(bào)告兩則消息。首先，本公司目前運(yùn)營狀況良好，空前成功；其次，我必須告訴各位，假如公司想要繼續(xù)保持成功，就得根本改變目前的做法。”這位領(lǐng)導(dǎo)人接著解釋為什么公司必須馬上轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略來應(yīng)對全新的情況，但董事會不聽。大家一致認(rèn)為，既然公司目前這么成功，一切改變都是不明智的做法。結(jié)果，當(dāng)三年后，公司真的面臨危機(jī)時，董事會的決定竟然是將這位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人撤職。
可見，如果不是危機(jī)當(dāng)頭，人們通常很難主動改變。漢迪也提出了一個建議，就是在管理層引入年輕人，給他們充分授權(quán)，讓他們不受干擾地獨(dú)立探索新的方向，這樣才能保證兩條曲線的同時運(yùn)作和平穩(wěn)過渡。而且，在探索新方向的時候，也不能立刻就放棄原來的產(chǎn)品，只有原來產(chǎn)品的增長，才能給探索新產(chǎn)品提供資源和時間。
以上就是為你講述的第一個悖論，成功的悖論：讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續(xù)成功，甚至有可能導(dǎo)致失敗。企業(yè)要想打破這個悖論，就需要掌握第二條曲線原則，在原來的產(chǎn)品還在持續(xù)增長的時候，盡快未雨綢繆，探索新方向和新產(chǎn)品，尋找新的增長點(diǎn)。通過這樣持續(xù)的自我革新，公司就能保持持續(xù)盈利的能力。
第二部分
那么，對公司來說，是不是只要能一直盈利就夠了呢？一般認(rèn)為，公司的根本目的就是創(chuàng)造利潤，但漢迪卻指出，如果把利潤最大化當(dāng)成根本目的，公司很難基業(yè)長青。這是為什么呢？這就是我們接下來要講的第二個悖論，公司的悖論。
我們先來回答兩個問題：企業(yè)究竟屬于誰？企業(yè)的經(jīng)營目的是什么？
對這兩個問題的傳統(tǒng)回答是：企業(yè)屬于全體股東，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是讓股東利益最大化。漢迪記得他早年在商學(xué)院讀書的時候，在每間教室的黑板上面，都用醒目的大字寫著這個理念 ― “讓每股中期收益最大化”。也就是說，股東不會太關(guān)心公司的長期成長性，只要公司的中期業(yè)績足夠好就行。然而，漢迪的親身經(jīng)歷卻并不支持這一說法。在成為專業(yè)的管理學(xué)者之前，漢迪曾擔(dān)任殼牌石油公司派駐東南亞的代表。當(dāng)時，他想盡一切辦法讓這個地區(qū)分公司扭虧為盈，但他努力工作的動力，根本不是什么虛無縹緲的“每股收益最大化”，而是一種自我期許與社會責(zé)任。在漢迪看來，追求利潤只能是企業(yè)的手段而不是目的，就像我們吃飯是為了活著，但是活著不是為了吃飯。
那么，企業(yè)的目的到底是什么呢？不同的文化有不同的回答。在英美國家，人們更愿意把企業(yè)看成是一部賺錢機(jī)器，員工就是生產(chǎn)要素，企業(yè)就是為股東利益服務(wù)。在日本，企業(yè)更像是一個個帝國組織，把員工利益放在股東利益之上，重視企業(yè)自身的長期成長，愿意為了長期成長而犧牲中短期利潤。在德國，企業(yè)存在的目的不僅僅是為了股東和員工的利益，更是為了要造福全體國民，所以德國企業(yè)的社會責(zé)任感更強(qiáng)，對內(nèi)把員工看作長期合作伙伴，對外積極承擔(dān)社會義務(wù)等等。
不過，在漢迪看來，這些都不是企業(yè)的根本目的。漢迪認(rèn)為，公司本身就是目的。也就是說，企業(yè)存在的根本目的就是繼續(xù)存在，更好地存在，永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青。每一家公司都有自己的生命，擁有自己的愿景和方向。
在這個基礎(chǔ)上，漢迪又拋出一個觀點(diǎn)，那種把公司看作是一種財(cái)產(chǎn)，可以隨意分割、轉(zhuǎn)讓、交易的觀點(diǎn)本身就非常可疑。實(shí)際上，支持分割、轉(zhuǎn)讓公司的有限責(zé)任制度，是特定歷史背景下的產(chǎn)物。它是一種特權(quán)，初衷是為了減少私營企業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。私營企業(yè)主與企業(yè)的命運(yùn)休戚相關(guān)，他們在享受特權(quán)的同時，也必須承擔(dān)起經(jīng)營企業(yè)、照顧員工的責(zé)任。但上市公司就不是這么回事了。上市公司的股東大都是機(jī)構(gòu)投資者，他們既不參與經(jīng)營也不承擔(dān)責(zé)任，一有風(fēng)吹草動就拋售股票一走了之。這樣一來，公司股東實(shí)際上成了賭馬場上的下注者，他們根本不真正關(guān)心公司的命運(yùn)，公司成為了一種可以隨時套現(xiàn)的資產(chǎn)，隨時面臨被拍賣和轉(zhuǎn)手的命運(yùn)。漢迪認(rèn)為，這是相當(dāng)荒謬的。
管理大師德魯克有一個觀點(diǎn)，他認(rèn)為，未來社會的主要財(cái)富不再是自然資源、土地和勞動力，而是知識和智慧，這也是社會的生產(chǎn)工具，這種工具只存在于企業(yè)員工的頭腦當(dāng)中。漢迪完全同意德魯克的這一判斷。漢迪進(jìn)一步指出，當(dāng)企業(yè)的主要資產(chǎn)是員工，企業(yè)的生產(chǎn)工具主要掌握在員工手中的時候，企業(yè)的性質(zhì)必然會發(fā)生根本性的改變。公司的本質(zhì)其實(shí)就是一群組織起來的人，或者說是一個社區(qū)共同體，公司員工是這個共同體的成員。然而，作為社區(qū)和共同體，公司竟然在不用經(jīng)過成員同意的情況下被隨意買賣，這也是公司的悖論。有一家規(guī)模不大的電子公司的管理者對漢迪吐槽說，他們公司在三年之內(nèi)竟然換了三個老板，這對公司的長期目標(biāo)和員工士氣都形成了重大打擊。
那么，該如何面對這一悖論呢？漢迪認(rèn)為，必須重新定義公司。公司的英文單詞 company ，它的本意是一群伙伴，這才是公司的本來面貌。在未來，公司應(yīng)該是這樣一種組織：它是由公司全體員工組成的自治型社區(qū)，所有成員都是伙伴關(guān)系；公司的目的就是追求自身的永續(xù)存在，它本有等身不是財(cái)產(chǎn)，沒有股東，但是有章程成員，有管理委員會，有自己的資產(chǎn)，等等。
不要以為這是天方夜譚，其實(shí)這樣的組織早就存在，像各種協(xié)會、各種慈善機(jī)構(gòu)，都是這樣的組織。漢迪指出，以后這些組織之間的區(qū)別會越來越模糊：慈善機(jī)構(gòu)越來越像公司，公司也越來越像慈善機(jī)構(gòu)。未來的公司也可以發(fā)行股票，但類似于優(yōu)先股，股份持有者只能分享紅利，不能參與經(jīng)營。漢迪相信，這樣的成員型公司代表了未來企業(yè)的方向。
同時，未來的公司組織會更加簡化，形成類似于“聯(lián)邦制”的二元結(jié)構(gòu)。公司會有一個負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)的核心機(jī)構(gòu)，還有好幾個具有獨(dú)立行動能力的業(yè)務(wù)單元。員工在公司中具有“雙重公民身份”：他既是整個公司的一員，又屬于某個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他需要同時對公司和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
這樣的安排有什么好處呢？“聯(lián)邦制”能有效協(xié)調(diào)組織大和小之間的悖論。咱們前邊說過，企業(yè)希望既擁有大公司的規(guī)模，又擁有小公司的靈活，既想打造一致認(rèn)同的企業(yè)文化，又想充分發(fā)揮員工的個性與創(chuàng)造性等等，這種既要大又要小、既要一致又要差異的組織目標(biāo)，可以通過“聯(lián)邦制”來實(shí)現(xiàn)。
“聯(lián)邦制”的精髓就在于該大的地方大，該小的地方小：某些地方要集權(quán)，某些地方要分權(quán)；要有一個強(qiáng)有力的組織核心，但這個核心是為了給各個具體的業(yè)務(wù)團(tuán)體服務(wù)；各個團(tuán)體之間雖然有差異、有競爭，卻彼此相互依存，可以為了共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)一致。漢迪指出，為了將“聯(lián)邦制”和員工的“雙重公民身份”意識落到實(shí)處，應(yīng)該在員工的收入中降低個人績效獎金的比重，加大團(tuán)體績效和公司整體績效獎金的比重。利益捆綁是建立身份認(rèn)同的有效辦法。
以上就是為你講述的第二個悖論，公司的悖論：傳統(tǒng)的公司理論認(rèn)為，公司屬于全體股東，公司的經(jīng)營目標(biāo)就是讓股東利益最大化，但未來社會，員工頭腦中的知識和智慧成了最主要的財(cái)富來源，公司本質(zhì)上就是一群組織起來的人，這時候，如果再把公司當(dāng)成一種財(cái)產(chǎn)隨意被分割、買賣，這就形成了悖論。在未來，公司是由員工組成的自治型社區(qū)，它不是財(cái)產(chǎn)、沒有股東，目的是追求自身的永續(xù)存在；未來公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既大又小的“聯(lián)邦制”，員工在組織中具有“雙重公民身份”。
第三部分
在現(xiàn)代社會中，不但像公司這樣的組織面臨悖論，人作為組織里的一員，也面臨悖論，這就是接下來要講述的第三個悖論，空雨衣悖論：我們按社會標(biāo)準(zhǔn)去拼命追求成功，到頭來卻榨干了自己，丟失了自我，找不到生活的意義，這就是我們想要的人生嗎？應(yīng)該追求什么樣的人生意義？
我們作為現(xiàn)代社會的一員，對漢迪說的這個空雨衣悖論再熟悉不過了。一方面，為了追逐成功，我們每天加班累成狗，心情越來越焦慮，生活只有眼前的茍且，哪有什么詩和遠(yuǎn)方；另一方面，為了尋找意義，我們又瘋狂消費(fèi)，買各種文化娛樂產(chǎn)品來填補(bǔ)空虛，但我們遲早會發(fā)現(xiàn)，這根本就行不通。這樣的生活就陷入了典型的空雨衣悖論：高速運(yùn)轉(zhuǎn)但是沒意義。那么，作為個體，我們該如何應(yīng)對這一悖論呢？
尋找人生的意義，這并不是一件容易的事情，即使對查爾斯 · 漢迪這樣的思想家也是一樣。事實(shí)上，漢迪本人就經(jīng)歷了多次戲劇性的轉(zhuǎn)折，不斷調(diào)整自己的人生方向。他的人生經(jīng)過了四次轉(zhuǎn)型。
漢迪畢業(yè)于英國牛津大學(xué)，主修亞里士多德的哲學(xué)思想，本來是一個言必稱希臘的學(xué)院派書呆子，結(jié)果畢業(yè)后卻陰差陽錯進(jìn)了全球最大的石油公司之一殼牌石油，任職十年，做到高級經(jīng)理職務(wù)。從學(xué)院派書呆子到石油公司高級經(jīng)理，這是他第一次轉(zhuǎn)型。在殼牌的管理工作讓他對管理學(xué)本身產(chǎn)生了濃厚的興趣，于是他去美國一家商學(xué)院攻讀管理學(xué)，之后回英國創(chuàng)辦了倫敦商學(xué)院，自己擔(dān)任管理學(xué)教授。從石油公司經(jīng)理到商學(xué)院教授，這是他的第二次轉(zhuǎn)型。正是在擔(dān)任商學(xué)院教授期間，漢迪確立了自己管理學(xué)大師的地位，但是，他仍然感到這不是他人生的最終目的，于是他辭去終身教授職務(wù)，去教會當(dāng)神職人員，這是他的第三次轉(zhuǎn)型。又過了一些年，漢迪感到，所有的社會職務(wù)、身份標(biāo)簽對他來說都是一件空雨衣，他索性連神職人員也不做了，回家當(dāng)起了自由撰稿人，這是他的第四次轉(zhuǎn)型。即使這樣，漢迪說，這也并不一定是他的最終歸宿，他還在不斷尋找人生的意義。
在思考他自己的空雨衣悖論時，漢迪提出了一個“甜甜圈原理”。這里的“甜甜圈”，其實(shí)就是指兩個同心圓，一大一小：中間的核心部分，代表必須做的事 I 清，是規(guī)定動作，是必修課；包圍著核心的外圈，代表可以去嘗試的事情，是自選動作，是選修課。把這個甜甜圈原理放在工作上，核心部分是所有可以清楚描述的職能，相對固定，而外圈部分是有較大彈性、需要發(fā)揮創(chuàng)造性的職能。如果核心太大、外圈太小，個人就沒有發(fā)揮的余地，工作非常枯燥乏味；而如果核心太小、外圈太大，工作要求就永無止境，個人會覺得壓力山大。
用這個甜甜圈原理來看人生，核心部分就是人生必須完成的任務(wù)和必須履行的責(zé)任，比如完成學(xué)業(yè)、努力工作以及承擔(dān)起為人子女、為人父母等各種角色；外圈部分是屬于個人的自由空間，這片空間讓我們有機(jī)會在職責(zé)之外去充分發(fā)揮個人潛能，去追求詩和遠(yuǎn)方。生活在傳統(tǒng)社會的人核心大、外圈小，更安于現(xiàn)狀，幾乎沒有發(fā)揮個性的空間；而生活在現(xiàn)代社會的人則拼命想擴(kuò)大外圈，實(shí)現(xiàn)個體自由，但同時還是要承擔(dān)為人子女、為人父母的角色，導(dǎo)致內(nèi)外不能兼顧，陷入了更大的沖突。
那如何才能做到核心與外圈的平衡呢？漢迪指出，要做到這一點(diǎn)，并不是要把工作和生活相分離，恰恰相反，我們需要在工作與生活中共同尋找人生意義。為此，他提出了三個關(guān)鍵詞，分別是延續(xù)感、連接感和方向感。這三大意識就好像是人生的壓艙石，在工作和生活中都不可或缺，否則人生就可能隨波逐流。
延續(xù)感是指無論是個人還是組織，甚至是一種理念，他們存在的意義都不僅僅是他們本身，更意味著對事物的傳承和延續(xù)，接近一種不朽的存在。換句話說，我們并不是一個人在戰(zhàn)斗，我們從過去的人那里接過火炬，傳給未來的人，是一個生生不息的鏈條中的一環(huán)。只有認(rèn)識到這一點(diǎn)，我們才不會困于當(dāng)下，才能夠?qū)⒛抗夥砰L遠(yuǎn)，追求對未來的責(zé)任感。
連接感是指，在現(xiàn)代社會中，個人迫切需要重新建立與他人、與團(tuán)體的連接，重新找到自己的社會歸屬。如果沒有歸屬，不對任何人承諾，不用為任何人做出犧牲，這看上去很自由，實(shí)際上卻正是人生無意義的來源。建立連接感，就是重新建立忠誠、責(zé)任、義務(wù)等曾經(jīng)被現(xiàn)代社會拋棄的觀念，每個人不僅僅是為自己而奮斗，更是為社區(qū)和更大的共同體而奮斗。
不過，有了延續(xù)感和連接感，仍然不足以讓我們感到奮斗有意義，還必須加上方向感。方向感就是指對偉大目標(biāo)的追求，這個目標(biāo)一定是超越自己的個人利益的。現(xiàn)代社會奉行追求個人利益最大化，正是這一現(xiàn)代教條讓我們失去方向感，走到了“歷史的盡頭”。漢迪指出，要走出這一悖論，我們不能“等靠要”，不能指望他人的指引，而必須靠自己的力量，尋找到能賦予自己意義的偉大目標(biāo)，用他的原話就是“在黑暗中點(diǎn)燃自己的小小火焰”。
以上就是為你講述的第三個悖論，空雨衣悖論：現(xiàn)代人該如何逃脫高速運(yùn)轉(zhuǎn)卻沒有意義的人生。漢迪提出了甜甜圈原理，核心部分是人生必須完成的任務(wù)和必須履行的責(zé)任，外圈部分是屬于個人的自由空間，只有實(shí)現(xiàn)了這兩個部分的平衡發(fā)展，才能既做社會的一分子，又當(dāng)自由的個人。為此，我們需要在工作和生活中建立起延續(xù)感、連接感和方向感，從而獲得人生的意義。
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總 結(jié)
這本書的精華內(nèi)容就給你講到這，我們主要講了三個悖論，來簡單總結(jié)一下。
成功的悖論：讓我們過去獲得成功的方法和路徑，卻不能保證我們未來繼續(xù)成功。要打破這個悖論，就要未雨綢繆，在原來產(chǎn)品還在增長的情況下，盡快探索新方向，追求持續(xù)增長。
公司的悖論：傳統(tǒng)的公司理論認(rèn)為，公司屬于全體股東，公司的經(jīng)營目標(biāo)就是讓股東利益最大化，但是在未來社會，員工頭腦中的知識和智慧成了最主要的財(cái)富來源，公司本質(zhì)上就是一群組織起來的人，公司是由員工組成的自治型社區(qū)，它不是財(cái)產(chǎn)，沒有股東，目的就是追求永遠(yuǎn)存在下去。未來公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既大又小的“聯(lián)邦制”，員工在組織中具有“雙重公民身份”。
空雨衣悖論：現(xiàn)代人該如何逃脫高速運(yùn)轉(zhuǎn)卻無意義的人生。漢迪提出了甜甜圈原理：如果把人生看成兩個同心圓，核心部分是人生必須完成的任務(wù)和必須履行的責(zé)任，外圈部分是屬于個人的自由空間，要實(shí)現(xiàn)這兩個部分的平衡。為此，我們需要在工作和生活中建立起延續(xù)感、連接感和方向感，從而獲得人生的意義。
