本文共2400字丨閱讀約需6分鐘 自從彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中，對系統思考進行了深入探討后，有很多人都從不同角度，介紹系統思考的方法和實踐。 但很多時候，這些內容看起來晦澀難懂，無從下手。 本文將對系統思考進行深入淺出的探討，以便于大家學習使用。  城門失火卻殃及池魚 背后有什么樣的系統關聯？ “城門失火，殃及池魚”，這個成語大家都聽說過。但很多人對成語背后的寓言故事，并不熟悉。 春秋時有一個宋國，有一天城門失火了。離城門不遠的小池塘里，魚都把頭冒出水面看熱鬧，還七嘴八舌地嬉鬧個不停。 一條老泥鰍卻大叫起來：“壞了，這下我們完蛋了！”其他的魚都大罵：“老家伙胡說什么呢！關我們什么事呀？” 老泥鰍嘆了口氣，“呲溜”鉆回淤泥里去了。不一會兒，人們紛紛拿著水桶，來舀池塘的水去救火。 等到火被澆滅時，池塘的水也干了。有些魚被人撿走了，剩下的也都干死了。 這些魚只看到城門失火的現象，卻不懂得“火、水、魚”之間是有聯系的。 事實上，系統都由三部分組成，分別是個體（或稱為要素）、關聯和目標（或稱為功能）。進行系統思考時，三者缺一不可。 通常來講，要素的變化對系統影響最小，而關聯和目標發生變化，則會引起系統的巨大變化。 很多人像上面寓言中的魚一樣，眼中只有個體，卻不懂系統的目標和關聯，這是缺乏系統思維的典型表現。 工作中的高手，之所以能在不同的環境表現出色，主要是因為理解了工作系統、管理系統的核心目標，并通過個體元素的創新組合與關聯，輸出高效的解決方案。   要通過現象看透本質 如何挖出事物背后的驅動因素？ 1990年，國際慈善組織派一個叫杰里·斯特寧的人，到越南去解決“兒童營養不良”的問題。 斯特寧發現，當時的越南非常落后，連最基本的飲用水都供應不足，就更別提衛生條件和教育了。 此前有很多專家，已經對越南的情況做過分析，認為兒童營養不良的“病根”，就是一個字，“窮”。 這些專家建議斯特寧寫一份調查報告就行了，認為經濟問題不解決，營養不良問題不可能解決。 但是，斯特寧認為他們說的都是“正確的廢話”。他問了一個關鍵的問題：“越南農村就算再苦再窮，不可能連一個健康的孩子都沒有吧，他們是怎么長大的？” 他把那些“家里很窮但身體非常健康”的孩子找出來，向他們的媽媽詢問平時喂養孩子的方法。 調查發現，這些媽媽的喂養方法，跟其他媽媽相比，主要有三點不同： 第一，其他孩子每天跟大人一起吃兩頓飯，而這些孩子每天吃四頓飯。 第二，這些媽媽會主動喂孩子吃飯，而其他家庭是隨孩子的性子吃。 第三，這些媽媽會把小蝦、小螃蟹和紅薯葉子搗碎，拌在米飯里給孩子吃。 這些食材在越南很常見，但其他家長普遍認為紅薯葉子是一種低等食物，所以不給孩子吃。 斯特寧把這些方法總結出來，請這些健康孩子的媽媽現身說法，然后進行培訓普及。6個月后，這個項目大獲成功，當地65%的孩子的營養不良問題，得到了明顯、持續的改善。 人們解決問題的思路，大都是先發現問題，再分析問題發生的原因，然后希望對癥下藥。但其中最難的部分，是普通人經常囿于固定型思維，遇事只會被負面的細節迷惑了雙眼，于是開始抱怨現狀，無法發現問題表面背后的根本障礙。 這是因為，多數人在面對復雜的系統問題時，卻只懂得尋找表面原因和個體要素，這怎么可能從根源上解決問題呢？ 當表象解釋不了原因，就需要思考它背后的本質驅動因素。就像斯特寧關注的問題一樣：“不可能連一個健康的孩子都沒有吧，他們為什么能健康長大？” 所以，面對每一個東西，我們都要學會使用“掃描視角”，先在大腦中把它“大卸八塊”，把各種構成要素分門別類地歸納好。 然后，你再找到各種構成要素中被忽視或錯誤認知的部分，并使用創新的方式去對要素的關聯方式，進行重新組合或者交叉創新，就會得出不同的解決方案。 這樣一來，你就能夠徹底重構系統，從根源上解決本質問題。 “越南兒童營養不良”這個復雜的問題，不就是這樣解決的嗎？   菩薩畏因而凡夫畏果 如何用反饋回路打破慣性思維？ 佛教中有這么一句話：“菩薩畏因，凡夫畏果”。 這句話的意思是說，普通人在意的是出了事情后的結果，而智者在意的是引發事情的原因所在。 要知道一個復雜的系統，一定存在不同要素的彼此關聯。在彼此之間的關系中，會產生一種東西，叫做“反饋回路”。 正是這些不同的反饋回路機制，構成了復雜事物背后的本質原因，和真實的運轉機制所在。 比如說，夫妻之間如果感情越深，那彼此間的親密行為就會越多，而親密行為越多，感情反過來也就更加深厚，這形成了一個“正反饋回路”； 但如果夫妻感情很好，一方開始各種作、各種找茬吵架，結果感情變淡了，這時候你發現不對，于是又去哄對方開心，這就形成了一個“負反饋回路”。 不管正反饋回路、負反饋回路，其實都屬于增強反饋，都能讓夫妻感情處于一種穩定的狀態。 除了增強反饋之外，彼得·圣吉還提出了調節反饋、延遲效應等系統思考方法。理解這些思維方式，對于日常生活、工作規劃、團隊管理，都會起到重要的作用。   思考要系統行動有焦點 從技術到管理如何轉變思維？ 一個技術或業務專家被提拔為管理者后，經常出現這些現象： 管理者忙得要死，下屬卻沒事干；一個人做員工的時候業績挺好，帶了一個團隊績效反而很差；團隊成員工作積極性不高，任務完成不好，人員穩定性差等。 原因在哪里呢？ 這主要是因為，技術（或業務）人員被提拔后，沒有及時由技術思維轉變為管理者思維。 要知道技術人員一般是“點的思維”，只要把自己的“一畝三分地”干好就行了，不用過多考慮制定目標計劃、優化配置資源和處理人際關系。 而管理者考慮問題，需要“立體的”系統思維，要求“思考要系統、行動有焦點”。也就是決策思路要系統，但工作的分配和執行又要聚焦，以便于操作。 管理者的系統思考，即要從工作的整體和重點出發，看透復雜的表面現象，快速提煉出關鍵要素的思考方式。 管理者如果不會抓重點，要么是自己像無頭蒼蠅似地瞎忙，要么就是團隊沒聚焦到核心問題上。結果會使得自己焦頭爛額，下屬疲于奔波，最終帶來“兵熊熊一個，將熊熊一窩”的局面。 張永軍教授創辦的華商博雅管理研究院，應邀對肆拾玖坊（醬酒行業有名的獨角獸企業），進行了“企業指數級增長”的創新模式研究，探究肆拾玖坊創業7年來屢創行業增長奇跡的秘密。 |
|
|
