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最近兩年，很多企業開始推行合伙人商業模式，希望改變員工身份，從雇傭與被雇傭的勞資關系轉變為共同創業的合伙關系。 合伙人制瞬間成為了熱門詞匯，萬科、小米、阿里巴巴、海爾等眾多企業紛紛推出相關改革措施。 這是一個個體價值崛起的時代，變革與創新是企業的主旋律。在這場風起云涌的變革浪潮中，有一種創新機制，不可不察，不可不變，那就是合伙人管理制度。 萬科總裁郁亮說：“雇傭時代已經過去，合伙時代已經到來！”把核心員工變成合伙人后，奇跡出現了。 （1）華為，為什么能從4萬元發展到1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國建立合資公司。 （2）韓都衣舍，2008年導入合伙人管理制度，連續10年在互聯網服裝品牌排名第一名，業績突破20億元。 （3）旭輝地產，2012年導入合伙人管理制度，連續6年業績保持70%增長成為地產行業超級黑馬。 （4）愛爾眼科，2014年導入合伙人管理制度，5年成為眼科連鎖醫療第一名，市值達到800億元。 （5）碧桂園，2014年導入合伙人管理制度，3年成為中國地產第一名，業績突破5000億元，這一切都是合伙人管理模式機制的魅力所在。 企業的發展需要人才，在人人創業時代，優秀的人才憑什么留住？最好的辦法是成為企業合伙人。怎么合伙？一般有以下八種模式。 1 分紅 傳統的雇傭制度中，激勵體系是工資+提成+獎金+福利。而分紅模式是在傳統的薪酬體系下增加利潤分紅，津津樂道的是永輝超市。永輝確定門店業績標準，超過業績標準的增量利潤按比例分紅，比如三七或四六。每個門店，受地區人口、面積、經濟等因素影響，分紅比例有所不同。店長根據門店崗位的貢獻度對分紅部分進行二次分配，基層都有份。有位肉禽科長說，現在每個月都能多拿一兩千元分紅，多的時候兩三千元，相當于在原來的基礎上翻一番。 2 虛擬股 虛擬股并不是真正的公司股份，但和上市公司的股份分紅也是相似的，經典代表是華為的虛擬股。華為根據崗位貢獻給員工配股，員工出錢購買這些股份，錢不夠時公司擔保去借。第二年公司根據利潤核算每股分紅，只要公司賺了，員工就有分紅。 當然，這個具體的操作比較復雜。一般情況下，搞合伙人制度，建議聘請顧問，否則很容易出問題。華為每年的業績都是暴漲，為什么？因為不暴漲，公司沒有增長，沒有利潤，大家買的虛擬股都拿不到分紅。所以，人人拼命加班，否則，即使領導不管你，同事也會用口水噴你。 3 期權實股 如果公司不上市，就是虛擬股。如果公司的目標是上市，給員工分配的股份就是期權，一旦上市，就是大把的錢。比如，給某個高管配期權股0.1%，或者300萬股，這個配股可以賣給員工，也可以送給員工。賣的話，價格一般比較低。 如果已經是上市公司，怎么辦呢？公司很多都有期權池，或者通過增值擴股的方式擴大公司股份數，或者有的老板把自己的股份拿出來分給員工，比如周鴻祎說拿出10%的股份分給合伙人。這里面的操作是非常復雜的，非常嚴謹的，一不小心就會出問題，比如富安娜的股權分配就出問題了，由合伙人變成了仇人。在這里建議尋找專業的團隊來設計。 4 項目跟投 公司某個具體的項目，為了提高項目成功概率，采用項目跟投機制，每個員工都可以投。打牌賭錢的時候，旁邊的人都可以押注。打牌下押注往往靠運氣。跟投也有運氣成分，但更多的是靠團隊，靠努力，靠實力。最著名的就是萬科的項目跟投。公司管理層和項目管理人員強制跟投，總的跟投比例不超過3%，沒有錢可以找公司幫助解決，其他的普通員工和供應商都可跟投。 這樣一來，費用減少了，效率提高了，矛盾自己解決了，推諉、扯皮全都躲起來了，牙也好了，腰也不痛了。后來碧桂園也采取這種模式，干得熱火朝天，碧桂園市值一路暴漲，高峰期超過5000億，超過萬科，都是合伙人制惹的禍。 5 內部創業 公司要成立新的公司運作新的業務，或者員工提出新的構想，成立新公司運作，這時，員工可在現有資源架構下，開始內部創業，員工出錢，公司也出錢，一般公司處于控股位置。那么，雙方的命運就綁在一起了，一榮俱榮，一損俱損。比較火爆的是芬尼克茲裂變模式，海爾的創客模式。 芬尼克茲的老板宗毅用十年創立了13家內部合伙人公司，自己非常輕松，天天出去吃喝玩樂，一樣賺大錢，現在也開始搞培訓了。芬尼克茲老板為什么要這樣做呢？因為一個掌控公司銷售命脈的總監要出去創業，打死他都留不住，于是便有了后來的裂變式合伙人機制。 6 業務獨立 和一些老板聊天時，我問老板，有沒有銷售團隊？老板說以前有，現在沒了，都是靠朋友介紹和老客戶，主要的業務員還是自己。為啥不招聘銷售團隊？老板說，以前招過，他學會了，就出去自己做了。 這就是現實，好的業務員，即使不好的業務員也想自己當老板。這個時候，傳統的銷售模式需要變革，每個業務員可以成立自己的獨立公司，負責一個或幾個區域，讓業務員成為真正的老板，還有公司做后盾，業務員干不干？一般都肯定干！這樣做，一定可以留下很多優秀的銷售人才。老板可以天天出去喝茶打球，業務一樣暴漲。很多企業老板為什么不這樣干呢？因為很多老板格局還沒有打開，或者沒有遇到好的顧問。 7 門店加盟 很多的行業都是需要線下門店的，都有連鎖系統。時代不同了，如果是直營的話，風險非常大，盈利能力會下降，虧本的更多。前幾年廣州的標卓家具破產了，標卓家具經營二十多年，也是老牌家具企業了，然而，說破就破，令人惋惜。 標卓走直營模式，發展了40多家直營店，以前賺了很多錢，但從2010年開始就一直處于虧損狀態，最后只好宣布破產。其實，何不把直營店變成員工合伙企業呢？那一定有機會扭轉乾坤。現在很多的企業到處搞加盟，但效果不佳，為什么？兩方面的原因，一是總部缺乏合伙人思維，二是經銷商缺乏合伙人思維。 8 阿米巴經營 阿米巴都很熟悉了，至少聽過很多遍吧，那個稻盛和夫搞的。其實很簡單，很多企業也是這樣做，只是沒有提煉成理論模式。企業可以不上市，可以不成立新的合伙公司，那就把公司分成獨立核算的模塊，按照虛擬公司運作，或者按內部業務交易模式運作，也是一種合伙人模式。比如生產、物流、銷售、人力資源等，都可以成為獨立核算的經營單位，在內部形成了交易鏈，每個獨立核算單位的績效收入上不封頂。為了多掙利潤，都會自動加班加點，保證質量，保證完成任務目標。 孫中山先生曾經說過“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”以前的傳統模式已經不適應當前社會的發展需要，無法滿足核心骨干的心理需求，作為企業的掌舵人，應該順應潮流及時的調整，這樣企業才能做大做強，長盛不衰。（部分取材于網絡，如有侵權請聯系作者刪除。） |
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