理想汽車向華為學什么？

近日，理想汽車官方發(fā)文公布，在剛剛過去的第24周（6.05-6.11），理想汽車的周銷量再創(chuàng)新高，達到0.84萬輛，超過榜單中第二、三、四名的銷量總和。理想創(chuàng)始人李想在微博發(fā)文，談及理想汽車銷量暴增的背后原因，其中就提到向華為全面學習，進行組織升級再造。

李想透露，他們管理團隊每個人都購入不低于十本的華為公開書籍，研讀后驚奇發(fā)現(xiàn)，那些理想在產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務、組織財經(jīng)等方面遇到的痛不欲生的問題，華為十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。隨后，李想公開了學華為的書籍名單。其中組織財經(jīng)的部分，由我們嘉賓商學首席專家冉濤、何紹茂等老師所著。

那么，理想汽車究竟向華為學的是什么？結(jié)合嘉賓派訪學華為獲取的一手資料及嘉賓App的案例酷《向華為學管理》系列課內(nèi)容，今天我們就為大家拆解一下。

（嘉賓App的案例酷經(jīng)過1年時間的積累，在年中618之際，重磅推出《向華為學管理》系列課，包含9門課程，內(nèi)容涵蓋領導力、戰(zhàn)略、組織、業(yè)務、財經(jīng)等八大核心模塊，共90+視頻案例課程，1200+分鐘深度剖析，歡迎訂購學習，對標先進案例找差距。）

1、向華為學什么

理想汽車學華為，再次將華為推向企業(yè)學習熱點。回顧近十幾年的企業(yè)管理學習潮，華為一直是備受企業(yè)歡迎的先進標桿企業(yè)。

華為歷經(jīng)三十年多發(fā)展，從0到巔峰時期營收近9000多億，華為做到了通信設備全球第一，5G 專利全球第一，國內(nèi)專利數(shù)第一。近幾年即使面對美國的制裁封鎖，依然沒有退縮，堅韌不拔。如今，華為再一次交出了亮眼的成績單。

2023年3月31日，華為在年度報告發(fā)布會上宣布，2022年全球銷售額達到了6423億元人民幣，同比增長0.9％，而凈利潤則是356億元，同比下滑68.7％。雖然經(jīng)營壓力很大，但華為的整體表現(xiàn)還是符合預期，其發(fā)展前景一片光明。

很多企業(yè)驚呼，華為到底是如何抗住困境，向死而生，堅持奮斗的？它的經(jīng)營管理體系到底是如何支撐企業(yè)發(fā)展的？

從1996年編著《華為基本法》開始，華為的經(jīng)營管理體系持續(xù)了20多年的管理變革，不斷向外吸收業(yè)界精華思想和方法，向內(nèi)內(nèi)化經(jīng)驗提升組織能力，到如今構(gòu)建了科學的戰(zhàn)略、業(yè)務和人力資源的三大管理體系。

華為的科學管理體系演變之路，可以說是中國民營企業(yè)成為世界百強企業(yè)的進化之路，國際上的企業(yè)無論是IBM、GE還是三星，都具備類似的管理體系，本質(zhì)上都是“以規(guī)則的確定性來應對市場的不確定性”。總結(jié)華為科學管理的進化，發(fā)現(xiàn)向華為學管理的核心精髓就是學習他們的經(jīng)營理念和管理體系。

華為的經(jīng)營管理指導理念，總結(jié)為二十六字方針：以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、堅持自我批判。

三大管理體系分別為：戰(zhàn)略管理體系、業(yè)務管理體系、人力資源管理體系。

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2、華為戰(zhàn)略管理體系

把事做成，華為活了。活下來了，就拼命廝殺，跑馬圈地，從1做到N。盡管市場競爭是殘酷的，但華為以往的戰(zhàn)略都被時間證明成功了，而這個成功是全方位的，是從農(nóng)村市場的成功到城市市場的成功，從國內(nèi)市場的成功到海外市場的成功，同時在運營商業(yè)務（B2B）、企業(yè)業(yè)務（B2b）和消費者業(yè)務（B2c）這三種差異非常大的業(yè)務中取得了巨大的成功。

這說明在經(jīng)過不同競爭環(huán)境和業(yè)務場景煉獄并萃取后所形成的華為管理體系，尤其是戰(zhàn)略管理體系具有卓越性和普適性。那么，華為的戰(zhàn)略一步一步到底是怎么做的？華為的戰(zhàn)略體系為何能創(chuàng)造價值？

“工欲善其事，必先利其器”，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，為了讓戰(zhàn)略制定地更科學，華為融合了IBM、埃森哲、Merce的方法，甚至是借鑒了微軟的模板之后，最終選擇了與華為有類似設備制造經(jīng)驗的IBM的BLM（Business Leadership Model，業(yè)務領先模型）作為戰(zhàn)略制定的理論框架，搭建華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理體系，一直沿用至今。后經(jīng)過實踐中的不斷摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃方法論

——業(yè)務領先模型（BLM）

業(yè)務領先模型（BLM）是基于差距為戰(zhàn)略制定的起點。定義了企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的八個相互影響、相互作用的方面，主要分為戰(zhàn)略和執(zhí)行兩大層面。戰(zhàn)略層面由市場洞察力、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計4個方面構(gòu)成，然后通過戰(zhàn)略解碼形成執(zhí)行層面的關鍵任務、氛圍與文化、正式組織、人才保障4個方面。

業(yè)務領先模型（BLM）

第一，戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，是企業(yè)日常運營的總方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點在內(nèi)容方面基本上是相一致的。

第二，市場洞察。市場洞察決定了戰(zhàn)略思考的深度，它可以從宏觀形勢、技術與市場趨勢、客戶需求變化、競爭情況等多個維度進行分析。

第三，創(chuàng)新焦點。創(chuàng)新焦點主要以未來增長為目標，聚焦在公司未來業(yè)務組合、創(chuàng)新模式及資源的有效利用等方面。

第四，業(yè)務設計。業(yè)務設計是戰(zhàn)略思考的關鍵落腳點。要在市場洞察、創(chuàng)新焦點的基礎上，選擇合適的客戶、合適的產(chǎn)品/服務、合適的盈利模式。本質(zhì)上就是一套結(jié)構(gòu)化的商業(yè)選擇，也可以理解為“創(chuàng)新商業(yè)模式”。

第五，關鍵任務。關鍵任務是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)，它給出了戰(zhàn)略執(zhí)行中的關鍵任務事項和時間節(jié)點。就是在既有的、已經(jīng)明確的戰(zhàn)略目標之下，企業(yè)還需要將抽象的、概括性的戰(zhàn)略目標細化為針對每一個部門、每一支團隊的關鍵任務。

第六，正式組織。正式組織是執(zhí)行的保障。由于企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)化和調(diào)整，組織體系也需要根據(jù)新業(yè)務的展開進行相應的調(diào)整，以確保實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵任務和相關流程能夠穩(wěn)定、高效地得到執(zhí)行。

第七，人才保障。對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，歸根結(jié)底還是要落實到具體的員工身上，故而員工的素質(zhì)和能力會直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。人才要具備相應的技能去執(zhí)行戰(zhàn)略，包括對技能的描述，以及對獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施的制定。

第八，氛圍與文化。企業(yè)內(nèi)部積極地營造出無形卻能打動人心的積極型工作氛圍。唯有這樣，員工的工作積極性才能在潛移默化中得到激勵，并在良好的文化環(huán)境中保持住進取的心態(tài)，繼而確保他們在平時能夠持續(xù)地創(chuàng)造出色的業(yè)績。

2、戰(zhàn)略管理方法論

——DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系

有戰(zhàn)略但無法落地執(zhí)行，也會將企業(yè)經(jīng)營管理導入另外一個怪圈。絕大多數(shù)企業(yè)迷失在缺乏戰(zhàn)略管理中，而華為每次都能抓住通訊行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的機會。對于華為這樣的世界級企業(yè)來說，戰(zhàn)略與執(zhí)行同等重要。

華為已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)10多年，400多個業(yè)務單元100%完成戰(zhàn)略目標，這與華為強大的戰(zhàn)略管理能力密不可分。因為他把從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE(Develop Strategy To Execution)的戰(zhàn)略管理流程框架落實到了每個業(yè)務單元。

DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領導價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的，總共有四個比較大的環(huán)節(jié)，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，是一個不斷動態(tài)循環(huán)迭代的過程。

第一個環(huán)節(jié)被稱為戰(zhàn)略制定（SP）。一般是指公司或業(yè)務層面3-5年的規(guī)劃。

第二個環(huán)節(jié)被稱為戰(zhàn)略解碼（BP）。主要輸出年度業(yè)務規(guī)劃去支撐戰(zhàn)略落地。比如規(guī)定戰(zhàn)略執(zhí)行中必須要完成的關鍵任務是什么，以及這些任務分別都跟哪些人有依賴關系等。

第三個環(huán)節(jié)被稱為經(jīng)營。戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控是通過經(jīng)營來管理的，之后需要布陣、點兵、造勢，也就是組織結(jié)構(gòu)、人才，組織氛圍和文化，這些都是為了執(zhí)行打基礎。

第四個環(huán)節(jié)被稱為績效管理。企業(yè)經(jīng)營是需要用市場結(jié)果進行驗證，如果市場的結(jié)果跟前期的差距并沒有完全匹配，就需要通過戰(zhàn)略復盤來進行糾偏。即便是匹配的，也需要通過復盤來進行不斷地迭代，來支撐企業(yè)長期的發(fā)展。

所以這個模型，它其實是一個端到端的戰(zhàn)略思維模型，它是動態(tài)變化的，把制定跟執(zhí)行結(jié)合。

DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系

從推行BLM到形成完整DSTE流程，可以說是華為對于戰(zhàn)略方法論的不斷學習和反復實踐，最終使得這些方法和工具與整個公司的戰(zhàn)略體系融為了一體，將其打造成了日常工作的重要組成部分，從而將戰(zhàn)略管理滲透到了華為的血液之中。

3、華為業(yè)務管理體系

業(yè)務管理平臺是華為三大管理平臺之一，是建立在思想管理平臺基礎之上的業(yè)務管理體系，而流程管理是這一管理平臺的核心載體，是確保華為基于客戶需求和滿足客戶需求實現(xiàn)的核心路徑。

華為與IBM管理咨詢公司合作近20年的流程管理實踐經(jīng)驗告訴我們：流程管理的背后不僅僅是業(yè)務實現(xiàn)路徑，更是實現(xiàn)業(yè)務目標最佳路徑的總結(jié)。

嘉賓商學首席戰(zhàn)略財務專家、華為前海外CFO何紹茂老師在他的著作《華為戰(zhàn)略財務講義》指出：管理的核心是建流程、建體系、建系統(tǒng)。管理的目標則就是流程化的組織建設。

華為公司有15條流程來讓公司有序運轉(zhuǎn)，其中有4條是面向客戶的業(yè)務流程：集成產(chǎn)品開發(fā)；從市場到線索；從線索到回款；到問題到解決。今天主要給大家解說華為的集成產(chǎn)品開發(fā)流程體系。

1、研發(fā)流程管理方法論

——IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系

在華為，研發(fā)工作是華為創(chuàng)造價值的主要途徑，因此對研發(fā)機制開展流程優(yōu)化是具有戰(zhàn)略意義的關鍵舉措。從1998年開始，華為將IPD集成產(chǎn)品開發(fā)項目當作了企業(yè)進行流程變革的“橋頭堡”。

從內(nèi)容上來看，集成產(chǎn)品開發(fā)流程主要分為概念、計劃、開發(fā)、驗證與發(fā)布以及生命周期管理5個階段。

第一，概念階段。概念階段的目標在于保證項目研發(fā)團隊以項目任務書為依據(jù)，對市場機遇、需求、隱性的技術及制造風險、成本和進度預測、資金影響等方面開展歸納性的評估和歸檔。完成的標志是概念決策評審點工作的完成。

第二，計劃階段。計劃階段的目標是把有關產(chǎn)品包裝和解決方案的商業(yè)計劃拓展為細致的產(chǎn)品內(nèi)容定義，并開啟對研發(fā)方式的正式規(guī)劃，其中包括全面的產(chǎn)品定義、研發(fā)和制造方法、營銷計劃、項目管理方案、產(chǎn)品支持方案、細化的進度以及財務研判。計劃階段完成的標志是計劃決策評審點工作的完成，其審批工作同樣需由產(chǎn)品線集成組合管理團隊來完成。

第三，開發(fā)階段。產(chǎn)品的開發(fā)階段包括產(chǎn)品設計、合成與驗證、生產(chǎn)工藝策劃和實行、性能、技術或構(gòu)造模塊、生產(chǎn)風險評估6個方面。

第四，驗證與發(fā)布階段。驗證與發(fā)布階段完成的標志就是相關團隊成功進行內(nèi)部測試并向生產(chǎn)部門正式發(fā)布生產(chǎn)標準。

第五，生命周期管理階段。當集成產(chǎn)品開發(fā)流程的最后階段完成之后，相關產(chǎn)品即進入生命周期管理階段，該工作由相關企業(yè)進行統(tǒng)一安排。

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系結(jié)構(gòu)

4、華為人力資源管理體系

華為成立30年以來，不斷實踐和探索科學合理的人力資源管理模式，逐步形成獨特的人力資源管理體系。華為的人力資源建設圍繞價值進行，即堅持以客戶為中心的價值創(chuàng)造、以結(jié)果導向的價值評價和以奮斗者為本的價值分配。

華為的人力資源管理如何助力華為取得戰(zhàn)略和業(yè)務成功？任正非曾強調(diào)：人力資源是企業(yè)的第一資源。人才是企業(yè)最大的競爭力。

嘉賓商學首席組織人力專家、華為前全球招聘總負責人冉濤老師在他的著作《華為灰度管理法》中就提到：連接組織各個核心節(jié)點的是干部，人才管理的核心環(huán)節(jié)是干部管理。

華為把管理者稱為“干部”，干部強則人才強。華為堅持以奮斗者為本的管理理念推行干部的選拔與任用，形成獨特的干部管理體系。

1、干部任職管理方法論

——雙金字塔人才發(fā)展通道

華為堅持定期對員工能力進行評估，實行任職資格管理，即推行專業(yè)線和管理線的雙通道任職能力體系。

第一，從基層員工成長為業(yè)務專家。對于精通業(yè)務的基層員工，華為會給予更多的專業(yè)方面的工作，在賦予這些重任的同時，還會對這些基層員工進行專門的培訓，使之成為業(yè)務骨干。當這些業(yè)務骨干進一步成長為技術高端人才之后，還會對其進行全方位的培養(yǎng)，最終將這些人才培養(yǎng)為能夠獨當一面的業(yè)務專家。

第二，從基層員工成長為商業(yè)管理者。對于有志進入管理崗位的基層人才，華為會為其提供對相應部門、相應團隊進行管理的機會，在相關的人才比較順利地完成了公司交代的任務之后，公司會賦予這些人才一定職級的管理權(quán)力，并進行專業(yè)化的培養(yǎng)，待其從基層管理者成長為高端管理人才之后，還會通過海外深造等手段對其進行更高層次的培養(yǎng)，最終將其培養(yǎng)為領導不同員工隊伍的商業(yè)管理者。

第三，從基層員工成長為職能管理者。對于那些技術能力和管理能力均能做到兼顧的人才，華為會從技術和管理兩個方面對其進行綜合化的培養(yǎng)和歷練。當這些“全才”完成了各項培訓，并順利地通過公司的相關考核之后，會按照公司的既定戰(zhàn)略和實際需要，將其安排到相應的領導崗位，使其成為職能管理者。

第四，戰(zhàn)略領袖和思想領袖。當公司的人才完成了從基層員工到高級干部的“蛻變”之后，華為會為這些管理干部搭建進一步上升的職業(yè)通道，那便是成為“領袖”。“領袖”主要分成兩個層面，一是戰(zhàn)略領袖，二是思想領袖。

除此之外，華為的干部選拔有三優(yōu)先原則：優(yōu)先從成功實踐和優(yōu)秀團隊中選拔干部；優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部；優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部。

需要注意的是，華為的干部不是終身制。正如任正非所說：“如果我們顧全每位功臣的歷史，我們就會葬送公司的前程。我們不能遷就任何干部，因為客戶不遷就我們。”華為從1996年開啟市場部集體大辭職至今已經(jīng)20年，堅持結(jié)果導向選拔干部，堅持干部能上能下。

華為干部的成長軌跡

縱觀30多年的發(fā)展歷程，華為從一個小公司成長為一個具有全球競爭力的世界級公司，經(jīng)歷了諸多磨難，但華為在創(chuàng)始人任正非及創(chuàng)業(yè)團隊奮力牽引下，力出一孔，一次次渡過危機和難關，靠的就是不斷的變革重構(gòu)完善經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)“科學管理”，以應對市場的不確定性。

除了理想汽車學華為之外，美的、海康威視等行業(yè)冠軍也都在學，并且都取得了很顯著的效果。他們的選擇是謹慎且經(jīng)過深思熟慮的，因為沒有哪家百億企業(yè)會選擇去學習一個沒有經(jīng)過驗證過的管理方法。他們相信，我們也相信，標桿學習是非常有效的學習方式。

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