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幾乎每家企業都會制定戰略，卻只有少數企業能在戰略的指導下獲得耀眼成就。前一年的戰役剛打完，2024年就已吹響號角，如何規劃下一年的仗成為了業務負責人最近關注的焦點。在靜下心來思考未來一年的布局時，往往會發現許多疑惑仍然存在，無法清晰勾勒出一年的藍圖。有人說，戰略規劃最多就是老板帶著高管們找個地方開個會、吃個飯，商定一下來年的目標和計劃。有人說，我們企業曾花了大量的時間和精力做戰略規劃，搞得人仰馬翻，結果年度目標沒完成，變革也推不動。還有人說，戰略一做就是看3-5年起步，無法適用于如今的市場，還不如不做戰略，只需要保持好組織的活力，快速響應市場需求就好。年初在拜訪一位董事長時，整個交流的過程他一直在辦公室來回踱步：“主營業務下滑，這是我們從未遇到過的困境。曾經充滿信心的決策，在數據面前顯得蒼白無力，每當看到最新的報告和市場分析，我們都在懷疑，某個關鍵時刻是否出現了失誤。核心團隊的信心也大受打擊。我們還能活多久？下一個五年還有沒有我們？”一家企業最重要的是看到未來趨勢的變化，戰略的價值衡量，首要一點是考察當前戰略，有沒有幫助企業認清周期，穿越周期，取得超越并領先。從周期的定義看，不同規模的企業面對的“周期”往往有所不同。對于小公司來說，穿越的是產品生命周期，時常面臨“七年之癢”，即一個產品從微小發展壯大到最后衰退，大概就是7年的時間。因此，如果是一個單一的產品公司，如何穿越產品周期，就是其戰略展現出來的價值。對于大企業來說，穿越的是產業周期。中國有一古話叫“三十年河東，三十年河西”。過往的工業革命，包括能源革命、信息革命、交通革命。現在的第四次工業革命可能也同樣如此，大企業能不能跨過這個產業周期，就是其戰略價值的終極考驗。國家也有周期。如漢朝的文景之治、唐朝的開元盛世、宋朝的宋仁宗、清朝的康熙，再到40年前的改革開放，亦是如此。從戰略的節奏看，穿越周期，關鍵在于能否持續把握住大機會。強如微軟、蘋果，也都經歷過至暗低谷。如微軟的移動轉型、蘋果的PC發展，其實都不如意。但這兩家都成功實現了二次跳躍，抓住了新價值機會。微軟成功在云業務上取得領先，蘋果則在手機業務開創新時代。相反，一些企業在產業快速變化中，錯失了機會，不再輝煌。比如，大家耳熟能詳的諾基亞。2007年是它的巔峰，當時，全球的手機年銷10億部的情況下，諾基亞一年賣出4億部手機，獨占40%的份額，不僅僅是諾基亞的巔峰，而且是所有手機廠商迄今為止的巔峰，至此之后再沒有一家手機廠商能達到這個數據。但是巔峰即拐點，2007年安卓和蘋果出現之后，一個1500億市值的公司不到兩年就衰敗了，最后諾基亞以50億歐元賣給微軟。微軟收購諾基亞的記者招待會上，時任諾基亞CEO的史蒂芬·埃諾普說道：“我們什么都沒做錯，但我們輸了。”他們并沒有看到智能手機對功能手機的取代。比如英特爾和微軟，它們在winter時代很強，直到現在還是偉大的公司，但卻在移動時代栽了不少跟頭。英特爾在PC處理器的占用率是60%，但在移動終端的時代曾經占比1%，現在是0%；微軟的PC操作系統Windows遙遙領先，但是手機上并沒有人用這套操作系統。想象一下，如果我們是微軟和英特爾的CEO，回到2007，可能還是跟他們一樣的做法。它們并不是沒有遠見，也不是看不到移動終端對桌面終端的取代，而是戰略的節奏沒把握好。他們在看到了移動終端對桌面終端的取代趨勢后，仍采用了一種自然延伸方式，希望用Windows從桌面直接延伸到手機端，用X86架構的芯片延伸到手機上，但是手機跟桌面大有不同，手機相當于一個非常強大的計算機，對芯片、操作系統的功耗和本身的效率是完全不一樣的要求。手機終端跟PC端最大的不同是人機交互。很多電子設備的進步是因人機交互接口的升級而觸發的。從鍵盤、到鼠標、到觸屏，一直到目前的人工智能，甚至AIGC，都在詮釋一個很大的變化：人機交互接口不斷在升級。因此，企業的戰略要思考自身處在什么周期之內，把握穿越周期的節奏，而不是被困在延長線思維里掙扎。企業一直都在努力追求超越與領先，而戰略的另一個價值就在于此。很多企業家和高管都會有個疑問，“我們公司那么小，戰勝不了大公司”。真的如此嗎？來看一個案例。老干媽在調味品、調料市場擁有神一樣地位，幾乎不可撼動，應該怎么從它身上撕下一個缺口？虎邦辣醬給到了答案——通過外賣場景。我們再看一個案例，如家酒店。早期酒店行業狀況異常慘烈，基本上屬于供過于求，入住率才60%。只有五星級酒店能夠盈利，五星級以下酒店全部處于虧損狀態。在這種背景下，如家選擇要切入到酒店行業，卻并沒有進入到盈利的五星級酒店市場，而是選擇了中低端市場。一個行業如果供過于求，只有兩種情況：第一，就是確實供給大于需求，第二，行業出現了替代品。如家當時判斷，全行業出現虧損的情況很不正常，通過市場調研，敏銳地發現中國酒店存在的問題：干凈的、安全的酒店很貴，便宜的酒店衛生和安全情況很差。酒店行業表面供給過剩，實際背后隱藏著某些環節的質量供給不足。因此，如家選擇了經濟型酒店的賽道，既價格適中，還干凈安全，于是在酒店行業轟轟烈烈地發展起來。當然，現在酒店行業又開始新一輪慘烈的競爭，當賽道里的玩家多了，消費者的選擇也就多了。如家或將面臨新的轉型挑戰。如果只是一味地去模仿行業的標桿，面對同樣的市場，選擇同樣的打法，勝算并不大。仔細想想，對手擁有比自己更深的市場了解、更多的資源、更大的投入。以一敵百，不太現實。以弱勝強的前提，是企業洞察對手的弱項，從細分市場切入，集中資源打出優勢。這時候，就是戰略的價值所在。然而，領先之后要時刻保持地位，看到未來趨勢的變化是關鍵。領先才有利潤，領先才有能力，領先才有人才。我們都希望自身處于一個注定輝煌的賽道，但我們要思考，在那個注定輝煌的賽道里面，有沒有自己的一席之地。舉個例子，只要是工業型的行業，基本上都遵循“123定律”，最后發展成為一個壟斷競爭市場，即行業Top3占到整個市場格局的70%，形成穩態結構，大概是40%、20%、10%的占比，基本上是第一名吃肉，第二名喝湯，第三名啃骨頭，第四和第五屬于陪太子讀書。我們一直以為自己的對手是友商，其實是時代。時代不關注我們的方向，但是我們要關注時代的方向，要看到時代和行業大趨勢到底是什么。與一位汽車供應鏈企業的董事長交流時，他認為自己的成功在一定程度上來自于近年來新能源汽車的成長，當問到他是否思考下一步應該如何發展時，又沒有了頭緒和方向。企業都想要常勝將軍。一個人或企業在過去的勝利中積累的經驗和資源，確實可能為其未來的成功奠定基礎。然而，未來的不確定性要求我們時刻保持警惕，避免因過去的成功而陷入自滿。就像英特爾和微軟曾經也拼到了各自領域中的領先，但因未能及時適應變化而失去優勢。因此，戰略的制定必須具有前瞻性，把握市場的變化趨勢和科技的發展方向。做戰略，三種先進的思維需要具備：終局思維。根據未來10-20年產業的變化，倒推目前的行動計劃，不過度茍且于當下的短期得失。投資思維。假設我們是一個第三方的咨詢師或是投資人，愿不愿意投自己家的企業。考慮戰略，首先把自己所在的位置忘掉，把優勢忘掉，甚至把產品忘掉，把部門標簽忘掉。以1號位的角度，以投資人的角度來重新理解市場、客戶以及產業的變遷，也許會有不同的答案。戰略一詞源于“軍事”，對于戰略的定義，沒有標準的答案，但我們可以從方向、路徑和能力建設三個關鍵方面來理解。不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。戰略首先要做取舍，選擇聚焦的方向，有的時候甚至要放棄經營還在盈利的產業，聚焦到未來有機會的方向上。比如，標桿公司沿著自己的產業鏈，十年如一日地推進，不搞金融投資，不搞房地產，不搞國際貿易，所有的資源和精力都投在ICT領域，方向絕不偏離主航道。我們總說“不能把雞蛋放到同一個籃子里”，但戰略不一樣。當我們判斷了戰略機會的概率之后，就要敢于投入資源，用范弗利特彈藥量投入。大多數的企業會面臨做完戰略以后，不配資源，或者是有意識想為戰略配資源，卻沒有組織、沒有抓手。如果企業投入不足，用特別少的人做一個新業務，卻想跟強大的對手競爭，哪怕商業設計做得再好，也很難做得起來。標桿公司在創業初期就堅持將每年銷售收入的10%以上投入到研發中，在開始被制裁的2019年，研發費用高達1317億元，約占全年收入的15.3%，比例不降反升，在被制裁的四年里，標桿公司平均每天投入4.24億元進行研發。“燒不死的鳥是鳳凰”，在面臨未來的不確定性時，敢于斥資未來的強大自信，本質上，就是一場豪賭。戰略有的時候要堅持長期主義，一個好的戰略可能需要三年、五年，甚至十年才能看到成效。標桿公司的無線被稱為“圣無線”，投入了10年才開始盈利，期間一直靠其他產品線養活，但是無線產品線團隊也很痛苦，因為他們的獎勵是最低的。為什么要堅持這么長時間？能力的建設不是一蹴而就的，它是需要長期的、點點滴滴的積累。戰術上的勤奮不能掩蓋戰略的懶惰。標桿公司老板去美國考察，寫了一篇文章：《不眠的硅谷》，文中提到，不僅僅是東方人具有勤勞和智慧，美國人也同樣如此，硅谷的員工也天天加班。勤奮難能可貴，但也要抬頭看路，而不是埋頭拉車。有的時候，戰略是有窗口期和拐點的，如果抓不住窗口期，不能對準拐點順勢而為，不能看到面向未來的事，三五年就會決定一個公司的命運，因此戰略的四個“勢”，必須先體現在紙上。正確的選擇，往往大于無謂的努力。眾多知名大企業的崛起，源于對社會發展趨勢和客戶需求變化的深刻洞察。亞馬遜的成功，關鍵在于其對互聯網技術發展的準確把握。貝索斯以其前瞻性的眼光，精準地預見到互聯網將普及到千家萬戶的未來，進而果敢地選擇了網絡電商這一具有巨大潛力的領域。同樣，騰訊作為中國領先的互聯網科技巨頭，其崛起并非偶然。騰訊敏銳地抓住了互聯網的機遇，并創造出更符合中國用戶習慣的實時通訊工具，以滿足市場的迫切需求。標桿公司進軍新能源車的智能駕駛領域，也是順應時代發展的明智之舉。隨著石油危機的加劇、環保意識的提升以及AI人工智能技術的不斷成熟，新能源車和智能駕駛已成為未來發展的必然趨勢。因此，企業應具備前瞻性的戰略眼光，選擇一個處于上升趨勢的賽道領域，合理規劃，提前布局。要與競爭對手有差異化，只有提供差異化的價值，才能使得公司持續有效的增長，才能讓客戶支持自己的增長。如果僅僅是同質化，并沒有理由要求客戶去支持你。除了市場吸引力之外，還必須判別所選擇的機會是否有助于提升自己的核心能力。而不是在一些邊緣的與核心能力無關的賽道里面去做選擇。戰略在方向大致正確的基礎上，面對機會變化做實時和靈活的調整。即我們常說的——灰度。比如，標桿公司在2019年的9月份被美國打壓，就不能再等到下個年度再去做戰略規劃了，而是立即調整戰略。 做戰略，過程是一個艱難而痛苦的決策，但是只有這樣，企業才能釋放出更多的資源和潛力，為新業務和未來發展提供支持。
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